OKR工具的作用是否被夸大？

OKR（Objectives and Key Results）作为一种目标管理方法，近年来在商业界和技术领域备受推崇，其普及程度几乎到了“人手一份”的地步。然而，当我们褪去光鲜的营销包装，冷静地审视OKR工具本身以及它所承诺的效用时，一个值得深思的问题浮出水面：OKR的作用，是否在某种程度上被过度神化，甚至被夸大了？

不可否认，OKR的出现确实解决了一些长期存在的企业管理痛点。在信息爆炸、市场瞬息万变的今天，传统的年度目标制定往往显得迟钝且脱节。OKR以其周期短（通常是季度）、层层分解到个人、强调公开透明的特点，为企业提供了一个更具响应性的目标管理框架。它鼓励将宏大的愿景转化为可执行、可衡量的具体步骤，让团队成员清晰地知道自己“为什么而战”以及“如何衡量胜利”。这种清晰度和对齐（alignment）是OKR最核心的价值所在，它能够帮助组织将资源和精力聚焦在最重要的事情上，避免资源分散和内耗。

然而，问题的关键在于，OKR本身只是一个“框架”或“方法论”，它并没有“魔法”般的自动执行能力。它的效果，很大程度上取决于在使用它的组织和个人。就像一把锋利的刀，既可以切菜做美味佳肴，也可以伤人。OKR的效用，在很大程度上被其“使用者”的素质和组织文化所塑造。

如果一个组织的领导层本身就没有清晰的战略方向，或者缺乏将战略转化为切实可行的目标的素养，那么OKR只能成为一堆美丽的、却无法实现的承诺。OKR的“O”（Objective）需要是鼓舞人心的、有意义的，而“KR”（Key Result）则需要是 SMART（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound）的。如果“O”本身模糊不清，或者“KR”设计得过于随意，甚至只是老板的一时兴起，那么无论多么精美的OKR看板，多么频繁的OKR会议，都只会流于形式，沦为一场无效的“表演”。

更重要的是，OKR的成功离不开一个积极、开放、鼓励试错的组织文化。OKR提倡的是一种“进取型”目标，通常允许达到70%的完成度就被认为是成功的，这鼓励员工挑战不可能，敢于设定高目标。但这需要组织内部有足够的支持和容忍度，允许失败，并且能够从失败中学习。如果组织文化依然是“求稳怕错”，对任何形式的“未完成”都持严厉批评态度，那么OKR的“进取”特质就会被压抑，员工为了避免惩罚，只会选择设置保守、易于达成的东西，OKR也就失去了其本应有的激励和驱动作用。

此外，OKR的执行过程本身也可能成为一种负担，如果管理不当。过度的OKR聚焦，可能导致员工将大部分精力都放在“打分”上，而不是真正创造价值。每周甚至每天的OKR更新和讨论，如果只是例行公事，没有深入的思考和反思，反而会吞噬掉本应用于核心工作的宝贵时间。对OKR的过度依赖，也可能让组织忽视那些不易量化的、但同样重要的工作，比如创新性思考、团队协作的质量提升、客户关系的维护等等。这些“软性”但至关重要的方面，如果不能巧妙地融入OKR的框架，或者被OKR的光芒所掩盖，那么整体的组织绩效可能会受到损害。

我们也要看到，OKR并非灵丹妙药，它更像是一种“催化剂”。它能够加速组织实现目标的进程，但前提是组织本身已经具备了良好的基础和动力。如果一个组织内部沟通不畅，部门之间缺乏协作，员工士气低落，那么引入OKR就像给一辆破旧的自行车换上了一个新式的仪表盘，看起来光鲜，但实际的骑行体验并不会有质的飞跃，甚至可能因为仪表盘的故障而更加糟糕。

总而言之，OKR的价值确实不容置疑，它为现代企业提供了一种有效的目标管理思路。但将其作用“夸大”，是指我们可能过于迷信了这个工具本身，而忽略了它背后更深层次的组织能力和文化土壤。OKR能否真正发挥其威力，关键在于它是否被“正确地”使用，以及组织是否准备好迎接随之而来的文化变革。它不是一个能够凭空变出成功的魔法棒，而是一个需要用心打磨、并与之共同成长的“伴侣”。如果缺乏这些，OKR就很容易沦为一场形式主义的表演，其真正的作用，也就因此被无形地稀释了。

网友意见

60多年前德鲁克提出目标管理(MBO)思想，后面安迪·格鲁夫在目标管理基础上，融合「聚焦」的思路，在Intel创造了目标与关键成果法——这就是现在备受欢迎的OKR。

OKR比传统KPI更加「简化了」团队目标，同时明确了推动目标达成的可衡量「关键结果」。在Intel有了不错的实践结果后，OKR被引入Google、Facebook等公司，随着这些知名互联网公司的成功，OKR进入大众视野。

但是，OKR在这些企业的成功使用，并不等于它就是企业成功的秘诀，企业的成功往往是人力、方法、时机等多个因素共同作用的结果。Google的成功也绝非用了OKR这么简单。据我所知，国内用OKR用的最好的企业的老板，也有好个月的时间没有更新他自己的OKR［1］。我想，他或许也是在用行动传达一个信息，不要过度迷信工具，工具并不能解决所有问题。

给你兜售万能OKR药水的人一定不会告诉你，OKR的局限性是什么？实施的过程还有多少个坑在等着你？之前我帮大家分析过OKR的价值，这次我把我接受咨询的公司，身边朋友的企业的情况，以及我近期调研过的企业情况整理一下，今天来着重讲讲OKR「做不到」什么：

OKR解决不了企业战略错乱的问题

须知，OKR 可以帮助战略目标落地，但 OKR 本身并不生产战略。

如果公司没用过SWOT或商业画布，没有仔细梳理过战略，那还是暂停吧。用了OKR，你会发现自己被O牵着跑，每次制定O都很多，每到复盘，又发现定的O都不重要。

毕竟对于这个世界上，绝大部分公司管理并非扁平化，管理基础也比较薄弱，有的连战略都不清晰，员工对战略和目标的认识更加不足，紧急上马OKR工具，让员工分解、对齐战略，最终的结果往往是——OKR变成管理层自嗨的政绩，员工眼里的「你们玩得开心就好」。

OKR工具解决不了企业考核的问题

OKR背后的逻辑是授权与激励，可咱们讨论一下现实问题，实施OKR后，原来的绩效工资怎么发？跟OKR挂钩不？

如果保持原有考核体系，OKR就没人理会了。如果参考OKR成绩，谁敢设定太过挑战的目标？

目标设定越有挑战，完成几率越低，拿到的绩效越少，这种伤害实诚人的棘轮效应(ratcheting effect)违背人性，在现实中不可持续。

真正的激励，是让员工没有后顾之忧地追寻工作的成就。但天下哪个企业主敢说，自己敢于放弃考核呢？

但如果OKR实施后，还是领导帮忙定目标和关键结果，员工只管埋头执行，那到底用OKR或少列几条KPI，有差异吗？

OKR工具解决不了企业文化革新难的问题

常规公司的组织是金字塔样的科层制管理，突出了领导的作用，领导肩负了团队的业务和人事管理，员工工作任务和目标往往也来自领导。

而OKR强调对个体的授权，激励个体在OKR设定中的主动性，和在随后工作中的投入度。仅靠OKR想一改旧况？OKR表示臣妾做不到。

所以，想靠OKR更新企业文化的，你先问问自己：给自我管理的文化变革，有详细的规划方案了吗？给组织更替人力的安排，有具体落地时间了吗？这些问题解决后，可以再试试用OKR工具来辅助企业完成企业文化的革新。

哈佛商学院的约翰·科特教授发现，大部分组织变革都以失败告终，商业组织创新、变革类项目的失败率高达75%［2］，因为组织运行的惯性过于巨大了。所以，就算有上马 OKR 的勇气，也不一定收获预期的好成果。

其次，很多成熟的行业都没必要追赶OKR的潮流，如传统制造、零售、教育、电商、金融等行业。这些行业管理体系高度结构化，比拼的往往是谁更接近客户、谁响应速度更快、谁能更快改进工作。所以对于咨询我企业管理的企业家们，我常常会推荐他们关注以下两点：

1、去关注客户需求的变化

成熟行业里，强行把复杂的需求压缩较少的目标，可能顾此失彼，忽视了用户部分需求，也覆盖不了必要的管理维度。不如更加靠近客户，分析客户需求正在发生着怎样的变化，识别出更多商业机会。

2、去拼市场响应速度

有的时候，还真不是谁的产品质量好，而是客户提出需求时及时响应的，订单可能就促成了。虽说OKR能对齐战略，协同配合，但这哪有随手拉个群聊方便？拉上负责人，更快捷地响应客户需求，商业机会随时变现。

总结来说，写这么多就是希望大家可以客观地认识到OKR的价值，不要被夸大OKR的言论冲昏了头脑。希望以上观点，可以帮助到在实践企业管理的你。

参考文献

李阳林. (2021,May 3). 张一鸣：如何深度思考. 正和岛.张一鸣：如何深度思考
Kotte, J.P. (1996). Leading change. Havard Business School Press.

相信大家都听过这个故事：有一群人坐电梯从一楼上到三楼，他们在电梯里做俯卧撑、与原地跑、甩胳膊，然后电梯到三楼了。大家问他们是怎么上来的，有人说我做俯卧撑上来的，有人说我跑上来的，有的说我甩胳膊上来的。

企业成功的原因正如坐电梯的例子一样，如果有人告诉你 OKR 或者 OKR 工具导致了企业的成功，你要知道，其实根本原因不在这里。

不要轻信「OKR是企业成功的关键」

企业的成功靠“坐电梯”，不靠“俯卧撑和甩胳膊”。对于 OKR 或者 OKR 工具我的意见是——可以用，但是不要夸大，更不要迷信。

一些人认为有了 OKR 工具，企业就能实施好 OKR，而用好 OKR，企业就能腾飞了，就像国外的谷歌。在国外 OKR 用的很好的是谷歌，而谷歌的成功真正重要的是建立了搜索和广告变现在内的一整套产品和变现模式。这些公司是有了一套「印钞机」商业模式，能够轻易地赚钱，所以有资本做各种尝试。

OKR 并非万能，并不适用于所有企业

OKR 更适合创意和创造力密集型的产业，如果公司是在对于业务业绩有明确要求的产业，例如教育、电商、金融、零售、制造业等等，部分团队用 OKR 反而会增加协作成本，传统的绩效管理更好用。

这里要提醒大家，你看到的各种看起来先进的方法，都是建立在他们自身商业能量的基础之上，在人员素质、业务模式等方面，都适合通过 OKR 来协作。OKR 的成功应用需要在公司内有良好的人力资源基础和协作氛围，不可否认，大多数国内的公司很难达到这个条件。

确实想用OKR，也不要先用太重的工具

如果确实想采用 OKR，那么也要先明确：OKR 的重点是建立思维和协作机制，选什么工具做OKR，真的不是重点。

如果你的企业适合应用 OKR，通过在线表格、EXCEL等都能运转起来。工具是锦上添花，能不能运转起来才是最难的。早期应用 OKR 时，不建议一开始就采用各种很“重”的工具，会增加学习成本，同时容易陷入形式主义，流于形式。下个App，大家不得不得学习、每次都要填写，然后一个季度、半年内再也不看，何必呢？

另外，推行 OKR可以先从一部分团队开始入手，例如管理团队先开始尝试，或者找个小团队先开始，就用在线文档先试试。发现真正能够起到作用，和自己的团队风格、业务模式匹配，再去考虑工具问题。

——

在计算机领域有一本非常有名的书《人月神话》，里面有一个著名观点叫「没有银弹」，他告诉我们——对方法论的依赖或滥用，都是有害无益的。

OKR 工具被夸大的原因，就是陷入了「银弹幻想」，总觉得找到了一个工具，企业就可以上一个台阶了，这些都是幻想，是在逃避问题。就像开头说的电梯问题，企业的管理层应该花最大精力去找到电梯，在采用各种工具的时候，也应该想想这些工具能否有助于自己坐上电梯。

在企业的数字化提效中，如果将工具对于企业的影响因素设定100分的分值，各种业务增长、营销、人力资源等等的因素占据了80分，协作占20分，协作里面 OKR 大概占5分。也就是说，寄希望于采用 OKR 工具，引入 OKR，做到最好，可能能够获得几分的优势，而真正重要的因素可以提升的空间还很大。

如果在业务增长等方面的工具还没有用好，应该把有限投入资源在这里，把最容易产生收效的事情先做了。要记住，管理者最应该关注的事情永远是——找“电梯”。

比如：找到合适的赛道，然后在这个赛道里整合能力做到极致，这些才是最值得企业去关注的真正的「电梯」。

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