英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同？

英特尔和 Google 的 OKR（Objectives and Key Results）制度与我们一般所说的 KPI（Key Performance Indicator）在目标设定、管理方式和侧重点上存在显著的差异。理解这些差异对于组织有效落地OKR至关重要。

下面将详细阐述两者的区别：

1. OKR (Objectives and Key Results)

OKR 是一种目标和结果管理框架，由英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）在20世纪70年代提出，后来被Intel的约翰·杜尔（John Doerr）发扬光大，并被谷歌采纳和发展成为其核心管理工具。

核心理念：

明确的目标（Objectives）： 目标是定性的、鼓舞人心的、有挑战性的声明，它回答了“我们要去哪里？”、“我们想要实现什么？”这个问题。目标应该清晰、简洁且具有方向性。
可衡量的结果（Key Results）： 关键结果是定量的、可衡量的指标，它回答了“我们如何知道我们是否到达了目的地？”、“我们如何衡量是否实现了目标？”这个问题。每个目标通常有25个关键结果，它们需要是具体的、可测量的、可实现的、相关的和有时间限制的（SMART原则的变体）。

关键特征：

灵活性和适应性： OKR 通常设置周期较短（季度），允许组织快速调整方向以应对市场变化和新机会。
公开透明： OKR 通常在整个组织内部公开，允许员工了解其他团队和公司的目标，促进协作和 alignment。
大胆和有挑战性： OKR 鼓励设定“Stretch Goals”（高难度目标），即使未能完全实现，也能带来显著的进步。通常认为，实现70%的OKR是成功的标志。
与薪酬和绩效评估解耦： OKR 更多地用于引导方向和驱动成长，而不是直接与薪酬挂钩。这鼓励员工更敢于设定挑战性目标，而不必担心直接的经济损失。
自下而上和自上而下的结合： 虽然有战略性的OKR来自高层，但许多OKR也会由团队或个人自下而上提出，确保目标与一线员工的工作和期望相符。
强调“对齐”和“赋能”： OKR 旨在确保所有层级和团队的目标都与公司的整体战略目标保持一致（Alignment），并赋予员工和团队在实现目标过程中更大的自主权。

英特尔的OKR：

英特尔的OKR更侧重于“MBO (Management By Objectives)”的延伸和强化。格鲁夫的MBO强调设定清晰的目标，并衡量达成程度。英特尔将OKR作为一种系统化的工具，确保整个公司，特别是工程和产品部门，能够聚焦于关键的战略目标，并推动创新和执行力。其OKR更具工程师思维，强调逻辑性、严谨性和可衡量性，用于驱动产品开发、技术创新和市场占有率的提升。

Google的OKR：

谷歌是OKR的忠实拥趸和实践者，并将其发扬光大。谷歌的OKR不仅用于目标管理，更是其 “文化基石” 之一。谷歌的OKR更加强调 “大胆”、“透明”、“协作”和“赋能”。他们鼓励设定看似不可能的目标，并通过团队的集体智慧和努力去尝试实现。OKR的公开透明使得不同团队可以互相学习、支持和避免重复工作。OKR与员工的职业发展和个人成长紧密相连，帮助员工理解自己的工作如何为公司的宏大愿景做出贡献。

2. KPI (Key Performance Indicator)

KPI 是一种可衡量的商业指标，用于评估组织、部门或个人在实现关键业务目标方面的表现。它回答了“我们表现如何？”的问题。

核心理念：

衡量关键绩效： KPI 关注的是对组织成功最重要的少数指标。
基准和目标： KPI 通常有预设的基准（Benchmark）和目标值，用于衡量当前的绩效水平以及是否达成了预期。

关键特征：

强调“表现”和“控制”： KPI 主要用于监控和评估当前的运营状况和绩效水平，以便进行管理和控制。
结果导向： KPI 往往更加关注最终的结果，而不是过程。
与薪酬和绩效评估紧密挂钩： KPI 通常是绩效评估和薪酬激励的重要依据，与员工的奖金、晋升等直接关联。
可能偏向短期和局部： 如果不加以恰当的管理，KPI 可能会导致组织或个人过度关注短期指标，忽视长期发展或整体利益。
自上而下为主： KPI 的设定通常更多地由管理层根据战略目标来制定，并向下传达。
目标可能相对稳定： 一旦设定，KPI 可能不如OKR那样频繁调整，更侧重于稳定地追踪和提升。

OKR 与 KPI 的主要区别总结

| 特征 | OKR (Objectives and Key Results) | KPI (Key Performance Indicator) |
| : | : | : |
| 核心目的 | 设定有挑战性的目标，并驱动组织达到卓越和创新。 关注“去哪里”和“如何到达”。 | 衡量和监控业务绩效，确保运营稳定和效率。 关注“表现如何”。 |
| 目标设定 | 定性 + 定量。Objective (目标)是定性的、鼓舞人心的；Key Results (关键结果)是定量的、可衡量的。 | 定量为主。通常是一系列具体的数值指标。 |
| 目标挑战性 | 鼓励设定“高难度目标”（Stretch Goals），即使只达到70%也算成功。 | 通常设定为可达成的具体目标值，侧重于“达成”而非“挑战极限”。 |
| 时间周期 | 周期较短（通常为季度），强调灵活性和快速迭代。 | 周期相对较长，可随业务周期调整，但不如OKR频繁。 |
| 公开透明 | 高度透明，通常在整个组织内公开，促进对齐和协作。 | 透明度不一定很高，可能仅在相关部门或层级公开。 |
| 与薪酬关联 | 通常与薪酬和绩效评估解耦，避免过度关注短期利益而不敢冒险。 | 通常是绩效评估和薪酬激励的重要依据。 |
| 驱动方式 | 驱动变革、创新和成长。更侧重于“做什么”和“为什么做”。 | 驱动优化、效率和控制。更侧重于“表现如何”和“是否达标”。 |
| 灵活性 | 高度灵活，允许根据变化快速调整。 | 相对固定，调整可能需要更复杂的流程。 |
| 侧重点 | 目标对齐、赋能、协作、创新、挑战极限。 | 绩效衡量、运营控制、效率提升、结果达成。 |
| 典型问句 | “我们要实现什么伟大的目标？” “我们如何知道我们成功了？” | “我们当前的销售额是多少？” “我们的客户满意度如何？” |

总结来说：

OKR 是一个关于“方向”和“驱动力”的框架。 它设定大胆的目标，然后通过可衡量的关键结果来追踪进度，其核心在于激发团队的潜力和创造力去达成那些看似不可能的成就。英特尔和谷歌都将其视为推动组织向前发展的核心工具。
KPI 是一个关于“绩效”和“表现”的指标。 它量化特定的业务成果，用于衡量团队或组织的当前运营状况，并作为绩效评估和管理的依据。

很多时候，OKR 和 KPI 并不是相互排斥的。一个好的OKR体系可以包含关键的KPI，将KPI作为实现目标的重要度量。例如，一个OKR目标可能是“提升用户体验”，而其关键结果可能包含“将用户满意度评分从4.0提升到4.5”（一个KPI）。然而，OKR的边界更广，它不仅仅是KPI的简单累加，更重要的是它所传递的文化和驱动力。

总而言之，英特尔和 Google 将 OKR 视为一种 战略执行和文化建设 的强大工具，它不仅关注结果，更关注过程中的挑战、学习和协作，从而驱动组织持续的成长和创新。而传统的 KPI 更侧重于对 既定目标的达成度进行监控和评估。

我在百度的时候经历过 KPI，在豌豆荚的时候经历过（从 Google 二手来的）OKR，现在在 Facebook 做的是非常宽松的 OKR。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。

KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。

OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

很老实说，我觉得我在豌豆荚经历的是二手 OKR，我不知道 Google 的 OKR 是否执行得更好。豌豆荚里面的 ex-Googler 有限，在 Google 时全职做 leadership role 的就更有限了。因此我觉得豌豆荚的 OKR 更多是复制了 Google 从 ORK 使用者角度看到的，而不一定能够成功复制 Google 从 OKR 驱动者角度看到的。（我在豌豆荚时负责管理前端团队，自然包括指导团队成员制订 OKR 和收集 peer review，但我必须承认我在管理方面「I have no fucking idea what I was trying to achieve」。）因此我没办法评价 Google 的 OKR 到底执行得怎样。

Facebook 没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用 OKR 工具来管理目标，而是随便找个 Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。所以我把 Facebook 的情况称之为非常宽松的 OKR。Facebook 同样把绩效考核的事情交给 peer review 来做。

我不得不说要学习西方管理思想，还是要找一家美国公司在美国总部工作才能弄明白。在中国你只能看到对执行方法的模仿（无论是 KPI 还是 OKR），但了解不到背后的思想是什么。简单来说，无论一家公司在中国执行 KPI 还是 OKR，都只是执行了这套方法里面的 Key Result，至于 Objective 则只剩下公司创始团队的几个高管记得（因为他们从外企出来或有留学背景），大量本土招聘和成长的中层经理都没见过那个 Objective 所以只能继续模仿 Key Result。最后就是大家所看到的中国公司的样子。（然后就有人说，你看这不是 KPI 或者 OKR 的问题，而是文化的问题。）

因为在 Facebook 遇到过一位坚持用 OKR 引导我制订季度计划的经理，所以我可以说说我看到的 OKR 作用。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」（当然有人没 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。总的来说，无论是 Facebook 还是 Google，绩效考核的核心都是 impact，而测量的手段都是 peer review。（当然 peer review 在中国比较废，因为中国人只说好话，就算明知道对方看不到。这又是文化问题了。）其实在没有 OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。

OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上，例如说晋升。（晋升不是和 impact 挂钩吗？不完全是，不过大方向是如此。）总的来说，为了避免你做着做着就迷失了，公司引导你为自己和自己的团队制订 OKR 还是挺有好处的。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。

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更新：补充一句。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。

一堆专家分享了OKR体系，我也来分享两句。从1952年说起，或者更早。

<前传>

上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。

<后来>

Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。

<更早>

目标管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说，服从指令是是那个时候要务。服从指令的缺点是：

1. 没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2. 人的主观能动性被压抑。
3. 结果高度依赖机器和管理者的指令。

<比较>

目标管理的精髓是：

1. 员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。（请对比指令管理）
2. 员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。
3. 经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。

OKR体系在Google特别的地方在于对设定目标的高期望。Google的一个管理文化是，如果这个目标最终轻易超额完成，说明这个目标设置低了。这点在我加入Google的时候很冲击，当时老狼的老婆在Google，加上每个人的OKR都是公开的，我就去拜访了一下对方主页，后面就不说了。

不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。

请指正，谢邀。

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