问题

为什么OKR在国内很多企业行不通?

回答
OKR在国内很多企业推行不下去,甚至变成“走过场”,原因错综复杂,绝非简单的“水土不服”。这背后牵扯到企业文化、管理模式、员工认知以及OKR本身的理解和落地方式。

首先,最根源的问题在于对OKR的理解偏差和心态误读。

很多人把OKR当成一种新的 KPI(关键绩效指标)或者简单的绩效考核工具。他们认为,OKR就是设定几个目标,然后年末看完成情况给奖金。这种认知是致命的。OKR的核心不是“考核”,而是“驱动思考、聚焦目标、促进协作和激发潜力”。当企业只是把它当作一个额外的“任务”来完成,要求每个部门、每个人都必须设定OKR,然后就等着结果出炉,但却没有真正理解OKR背后的哲学,那么它自然难以奏效。

其次,企业文化与OKR的内在精神格格不入。

OKR强调透明、公开、自下而上的驱动以及鼓励冒险和从失败中学习。然而,国内很多传统企业,尤其是大型企业,往往存在以下文化弊病:

信息孤岛和部门墙严重: 很多时候,一个部门的目标设定可能需要依赖其他部门的配合,但部门间沟通不畅、信息不透明,甚至存在竞争关系,导致协作目标难以达成。OKR的公开性本意是促进协作,但在这种环境下反而可能暴露部门间的矛盾或资源争夺。
层层加码和本位主义: 管理者习惯于将上级的指令原封不动地传达,并且可能会根据自己的利益或部门的便利性进行扭曲或“减法”。到了基层员工,目标可能已经面目全非。OKR本意是激发员工的主动性,但在这种“指派型”文化下,员工更习惯于被动接受指令,主动思考和设定有挑战性的目标反而成了负担。
“报喜不报忧”的文化: 许多企业不鼓励暴露问题,更害怕承担风险。OKR中的“可度量的结果”部分需要诚实地反映进展,甚至包括未达成的部分。如果在执行过程中出现问题,无法及时、真实地反馈,那么OKR就失去了调整和优化的意义。大家可能更愿意设定一些“看起来容易达成”的目标,或者在汇报时选择性地展示,以避免批评。
缺乏信任和授权: 很多管理者习惯于微观管理,对下属缺乏足够的信任,总是担心员工偷懒或犯错。OKR鼓励员工设定有挑战性的目标,并自主寻找达成路径,这需要一定程度的授权和信任。如果管理者不放权,事事都要插手,那么员工就会觉得设定OKR是多此一举,反正最终的执行路径和结果都会被干预。

第三,OKR的落地执行方式存在问题。

即使有了正确的理解和良好的文化基础,OKR的落地也需要精细化的设计和持续的关注。

目标设定不合理:
目标过大或过小: 目标太宏大,无法分解成可执行的步骤;目标太渺小,则失去了OKR的驱动力。
目标不聚焦: 一上来就设定太多目标,分散精力,反而什么都做不好。OKR强调“少即是多”。
目标与个人能力脱节: 定的目标太容易,没挑战性;定的目标太难,大家觉得无法实现,直接放弃。
O与KR的关联性不强: 设置了很多KR,但这些KR并不能真正驱动Objective的达成,甚至有些KR是独立于Objective的。
缺乏持续的跟踪与调整: OKR不是一年定一次、一年看一次的事。它需要定期的(通常是周度)checkin,回顾进展,发现障碍,并根据实际情况调整策略。很多企业可能只重视季度末的总结,而忽略了过程中的动态管理。这种“甩手掌柜”式的管理方式,OKR很难发挥其应有的价值。
工具的滥用而非赋能: 有些企业为了推广OKR,购买昂贵的OKR管理软件,然后要求所有人在软件上填数据。但如果软件只是一个数据录入和汇报的工具,而没有真正支撑起OKR背后的思考、协作和反馈机制,那它就变成了一个额外的负担。
与薪酬激励的混淆: 很多企业把OKR的完成度直接与年终奖挂钩,而且是硬性挂钩。OKR本身鼓励设定有挑战性的目标,通常完成度在60%80%就被认为是优秀的。但如果完成70%就意味着奖金“大打折扣”,那么员工自然会倾向于设定低目标,确保高完成度。OKR的激励作用也体现在“学习、成长、贡献”上,而非仅仅是金钱。
缺乏培训和指导: 很多企业在推行OKR时,并没有给管理者和员工提供充分的培训和持续的指导。大家对如何写出好的OKR,如何进行有效的checkin,如何从失败中学习,都缺乏清晰的认知和实践方法。

第四,中国企业的商业环境和发展阶段的特殊性。

快速变化的市场和“机会导向”: 中国市场变化速度极快,很多时候企业需要抓住转瞬即逝的市场机会。这种情况下,过于僵化的OKR目标可能会束缚企业的敏捷性。当然,聪明的OKR设计应该包含对变化的适应性,但如果企业领导者更习惯于“头痛医头,脚痛医脚”式的反应,OKR就可能显得格格不入。
“人治”色彩较重: 很多企业仍然依赖核心人物的判断和决策,而非系统化的流程和工具。OKR作为一种系统性的管理工具,需要被纳入整体的管理体系中,与公司的战略、流程、考核等环节有机结合。如果它只是被看作是创始人或少数高管的一个“想法”,而没有深入到组织的各个层面,也很难真正落地。
员工的职业发展路径感知: 如果员工觉得OKR的达成与自己的职业成长、技能提升没有直接关联,或者公司的晋升机制并不看重OKR的实际贡献,那么他们也很难有动力去认真对待。

总结一下,OKR在国内很多企业行不通,不是因为OKR本身不好,而是因为它被误读、被错误地执行,并且在很多不匹配的企业文化和管理模式下强行推行。 要想让OKR在你的企业里奏效,关键在于回归OKR的本质:它是关于如何思考、如何设定优先级、如何透明协作以及如何持续学习的思维方式和管理哲学。 如果企业只是想用它来“管人”或者“压指标”,那最终只会适得其反,让这个本应赋能的工具变成新的枷锁。这需要高层领导的坚定决心、对OKR本质的深刻理解、持续的投入和耐心的调整,以及员工的共同参与和文化上的转变。

网友意见

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作为私募基金管理人,我在多家上市公司担任战略顾问和管理顾问,每天的工作就是分析不同的行业、研究不同的公司,预判各个行业各个公司的未来前景。在研究中我发现,国内的确有一些企业在盲目上OKR。

OKR是国外比较先进的管理方式,不少人研究和传播谷歌使用OKR的成功案例。这些本来是好的,但是国内有很多人把OKR的作用夸大了,甚至出现了一些唯OKR论的声音。对此,我想提醒大家,OKR虽然有作用,但并非万能,不一定适合大部分国内的企业,下面我具体说说为什么。

第一个原因:绝大部分的企业业务目标很「具体」,但OKR是有方向性的,强上OKR反而会降低员工积极性,这是很多企业用不起来的原因。

大家都知道,OKR的O是企业的目标,KR是实现目标要做的事。

那么我们看看,绝大部分目标具体的企业,他们的O是什么?

一个餐厅一个月要招揽2万个顾客

一个鞋业公司要卖5千双鞋

一个App要新增30万个用户

在这样的「具体」目标下,员工们的O本质是难逃对这些具体目标的认领,那这个和KPI有什么区别呢?真说区别,这样一来OKR的效果还不如KPI。为什么?

KPI是公司分配的,员工不得不接受。但OKR是自己给自己定的。当O已经具体为「卖xx双鞋」后,手里握着选择权的员工本能地会故意把O写得很保守,从而规避任务失败将受到的责罚。这样一来,本来是为了激发员工主动性的管理工具,反而成为扼杀员工积极性的枷锁。如果企业真着手对OKR无法完成的员工进行惩罚,结果势必将是劣币驱逐良币,想干事的人反而会离开。

说到这里有人可能不解:为什么谷歌用OKR用的好好的?谷歌情况不一样呀:

首先谷歌是不会给员工定「卖5000双鞋」这么具体的业务目标的,他们的O会更「抽象」。其次,谷歌的OKR与员工奖金和薪酬是脱钩的,在OKR之外还有单独完整的评绩效评价体系的,这些和绝大部分企业的情况都不一样。所以说,无论什么工具,先判断适合自己是最重要的

第二个原因是:国内企业战略方向变化频繁,OKR的维护成本更高,占用大量人力时间,且易降低团队士气

中国的市场是世界是增长最迅速的市场,环境瞬息万变,机会和挑战并存,在世界上都是一个特殊的存在。疫情让旅游业、航空业疫前疫后目标完全不同;华为有多少工程师上半年还在做手机,下半年开始研究无人驾驶。

在这个快速变化的市场环境中,要维护OKR是需要更高成本的。因为OKR本身的维护成本就很高——组织团队较劲脑汁寻找共识创建OKR,召开研讨会评审OKR、识别跨部门跨职能协作关系定义KR、获得高管支持定稿OKR,整个过程需要非常多部门和人的大量协调工作。

而部门和员工对OKR设置的时候有多认真,调整的时候就有多大“抗性”,处理稍有不慎,可以预见能给团队士气带来巨大的负面。

很多公司的OKR系统被渐渐荒废,就是因为业务目标换了,再写第二次OKR的时候,员工都很抗拒,觉得OKR的维护麻烦且实属徒劳,而管理层也怕OKR定完再改很打脸,掉威信,所以也不愿意再提这件事了。

所以我也劝过一些身边的企业不要跟风上OKR,当心会抓了芝麻丢了西瓜。每当说到这里,很多老板都会追问到,那么企业最应该聚焦的“西瓜”到底是什么?

我的答案是:关注宏观+脚踏实地。

如果对宏观变化不够敏感,也很难在战略选择上选到正确选项。2020年以后,是做出版社还是做新媒体?是做胶卷制造还是做教培与养老服务?关注宏观才能让企业在战略选择上选到正确的方向。另一方面,企业也要脚踏实地,着眼于提升最重要的指标,正如餐饮门店最应该花精力的永远都应该是怎么提升口味和服务,怎么提升服务效能增加用户满意度,再怎么通过用户把好的口碑一传十、十传百,这些才是企业增长需要抓住的本质问题。

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