为什么OKR在国内很多企业行不通？
首先，最根源的问题在于对OKR的理解偏差和心态误读。
很多人把OKR当成一种新的 KPI（关键绩效指标）或者简单的绩效考核工具。他们认为，OKR就是设定几个目标，然后年末看完成情况给奖金。这种认知是致命的。OKR的核心不是“考核”，而是“驱动思考、聚焦目标、促进协作和激发潜力”。当企业只是把它当作一个额外的“任务”来完成，要求每个部门、每个人都必须设定OKR，然后就等着结果出炉，但却没有真正理解OKR背后的哲学，那么它自然难以奏效。
其次，企业文化与OKR的内在精神格格不入。
OKR强调透明、公开、自下而上的驱动以及鼓励冒险和从失败中学习。然而，国内很多传统企业，尤其是大型企业，往往存在以下文化弊病：
信息孤岛和部门墙严重： 很多时候，一个部门的目标设定可能需要依赖其他部门的配合，但部门间沟通不畅、信息不透明，甚至存在竞争关系，导致协作目标难以达成。OKR的公开性本意是促进协作，但在这种环境下反而可能暴露部门间的矛盾或资源争夺。
层层加码和本位主义： 管理者习惯于将上级的指令原封不动地传达，并且可能会根据自己的利益或部门的便利性进行扭曲或“减法”。到了基层员工，目标可能已经面目全非。OKR本意是激发员工的主动性，但在这种“指派型”文化下，员工更习惯于被动接受指令，主动思考和设定有挑战性的目标反而成了负担。
“报喜不报忧”的文化： 许多企业不鼓励暴露问题，更害怕承担风险。OKR中的“可度量的结果”部分需要诚实地反映进展，甚至包括未达成的部分。如果在执行过程中出现问题，无法及时、真实地反馈，那么OKR就失去了调整和优化的意义。大家可能更愿意设定一些“看起来容易达成”的目标，或者在汇报时选择性地展示，以避免批评。
缺乏信任和授权： 很多管理者习惯于微观管理，对下属缺乏足够的信任，总是担心员工偷懒或犯错。OKR鼓励员工设定有挑战性的目标，并自主寻找达成路径，这需要一定程度的授权和信任。如果管理者不放权，事事都要插手，那么员工就会觉得设定OKR是多此一举，反正最终的执行路径和结果都会被干预。
第三，OKR的落地执行方式存在问题。
即使有了正确的理解和良好的文化基础，OKR的落地也需要精细化的设计和持续的关注。
目标设定不合理：
目标过大或过小： 目标太宏大，无法分解成可执行的步骤；目标太渺小，则失去了OKR的驱动力。
目标不聚焦： 一上来就设定太多目标，分散精力，反而什么都做不好。OKR强调“少即是多”。
目标与个人能力脱节： 定的目标太容易，没挑战性；定的目标太难，大家觉得无法实现，直接放弃。
O与KR的关联性不强： 设置了很多KR，但这些KR并不能真正驱动Objective的达成，甚至有些KR是独立于Objective的。
缺乏持续的跟踪与调整： OKR不是一年定一次、一年看一次的事。它需要定期的（通常是周度）checkin，回顾进展，发现障碍，并根据实际情况调整策略。很多企业可能只重视季度末的总结，而忽略了过程中的动态管理。这种“甩手掌柜”式的管理方式，OKR很难发挥其应有的价值。
工具的滥用而非赋能： 有些企业为了推广OKR，购买昂贵的OKR管理软件，然后要求所有人在软件上填数据。但如果软件只是一个数据录入和汇报的工具，而没有真正支撑起OKR背后的思考、协作和反馈机制，那它就变成了一个额外的负担。
与薪酬激励的混淆： 很多企业把OKR的完成度直接与年终奖挂钩，而且是硬性挂钩。OKR本身鼓励设定有挑战性的目标，通常完成度在60%80%就被认为是优秀的。但如果完成70%就意味着奖金“大打折扣”，那么员工自然会倾向于设定低目标，确保高完成度。OKR的激励作用也体现在“学习、成长、贡献”上，而非仅仅是金钱。
缺乏培训和指导： 很多企业在推行OKR时，并没有给管理者和员工提供充分的培训和持续的指导。大家对如何写出好的OKR，如何进行有效的checkin，如何从失败中学习，都缺乏清晰的认知和实践方法。
第四，中国企业的商业环境和发展阶段的特殊性。
快速变化的市场和“机会导向”： 中国市场变化速度极快，很多时候企业需要抓住转瞬即逝的市场机会。这种情况下，过于僵化的OKR目标可能会束缚企业的敏捷性。当然，聪明的OKR设计应该包含对变化的适应性，但如果企业领导者更习惯于“头痛医头，脚痛医脚”式的反应，OKR就可能显得格格不入。
“人治”色彩较重： 很多企业仍然依赖核心人物的判断和决策，而非系统化的流程和工具。OKR作为一种系统性的管理工具，需要被纳入整体的管理体系中，与公司的战略、流程、考核等环节有机结合。如果它只是被看作是创始人或少数高管的一个“想法”，而没有深入到组织的各个层面，也很难真正落地。
员工的职业发展路径感知： 如果员工觉得OKR的达成与自己的职业成长、技能提升没有直接关联，或者公司的晋升机制并不看重OKR的实际贡献，那么他们也很难有动力去认真对待。
总结一下，OKR在国内很多企业行不通，不是因为OKR本身不好，而是因为它被误读、被错误地执行，并且在很多不匹配的企业文化和管理模式下强行推行。 要想让OKR在你的企业里奏效，关键在于回归OKR的本质：它是关于如何思考、如何设定优先级、如何透明协作以及如何持续学习的思维方式和管理哲学。 如果企业只是想用它来“管人”或者“压指标”，那最终只会适得其反，让这个本应赋能的工具变成新的枷锁。这需要高层领导的坚定决心、对OKR本质的深刻理解、持续的投入和耐心的调整，以及员工的共同参与和文化上的转变。
网友意见
作为私募基金管理人，我在多家上市公司担任战略顾问和管理顾问，每天的工作就是分析不同的行业、研究不同的公司，预判各个行业各个公司的未来前景。在研究中我发现，国内的确有一些企业在盲目上OKR。
OKR是国外比较先进的管理方式，不少人研究和传播谷歌使用OKR的成功案例。这些本来是好的，但是国内有很多人把OKR的作用夸大了，甚至出现了一些唯OKR论的声音。对此，我想提醒大家，OKR虽然有作用，但并非万能，不一定适合大部分国内的企业，下面我具体说说为什么。
第一个原因：绝大部分的企业业务目标很「具体」，但OKR是有方向性的，强上OKR反而会降低员工积极性，这是很多企业用不起来的原因。
大家都知道，OKR的O是企业的目标，KR是实现目标要做的事。
那么我们看看，绝大部分目标具体的企业，他们的O是什么？
一个餐厅一个月要招揽2万个顾客
一个鞋业公司要卖5千双鞋
一个App要新增30万个用户
在这样的「具体」目标下，员工们的O本质是难逃对这些具体目标的认领，那这个和KPI有什么区别呢？真说区别，这样一来OKR的效果还不如KPI。为什么？
KPI是公司分配的，员工不得不接受。但OKR是自己给自己定的。当O已经具体为「卖xx双鞋」后，手里握着选择权的员工本能地会故意把O写得很保守，从而规避任务失败将受到的责罚。这样一来，本来是为了激发员工主动性的管理工具，反而成为扼杀员工积极性的枷锁。如果企业真着手对OKR无法完成的员工进行惩罚，结果势必将是劣币驱逐良币，想干事的人反而会离开。
说到这里有人可能不解：为什么谷歌用OKR用的好好的？谷歌情况不一样呀：
首先谷歌是不会给员工定「卖5000双鞋」这么具体的业务目标的，他们的O会更「抽象」。其次，谷歌的OKR与员工奖金和薪酬是脱钩的，在OKR之外还有单独完整的评绩效评价体系的，这些和绝大部分企业的情况都不一样。所以说，无论什么工具，先判断适合自己是最重要的。
第二个原因是：国内企业战略方向变化频繁，OKR的维护成本更高，占用大量人力时间，且易降低团队士气
中国的市场是世界是增长最迅速的市场，环境瞬息万变，机会和挑战并存，在世界上都是一个特殊的存在。疫情让旅游业、航空业疫前疫后目标完全不同；华为有多少工程师上半年还在做手机，下半年开始研究无人驾驶。
在这个快速变化的市场环境中，要维护OKR是需要更高成本的。因为OKR本身的维护成本就很高——组织团队较劲脑汁寻找共识创建OKR，召开研讨会评审OKR、识别跨部门跨职能协作关系定义KR、获得高管支持定稿OKR，整个过程需要非常多部门和人的大量协调工作。
而部门和员工对OKR设置的时候有多认真，调整的时候就有多大“抗性”，处理稍有不慎，可以预见能给团队士气带来巨大的负面。
很多公司的OKR系统被渐渐荒废，就是因为业务目标换了，再写第二次OKR的时候，员工都很抗拒，觉得OKR的维护麻烦且实属徒劳，而管理层也怕OKR定完再改很打脸，掉威信，所以也不愿意再提这件事了。
所以我也劝过一些身边的企业不要跟风上OKR，当心会抓了芝麻丢了西瓜。每当说到这里，很多老板都会追问到，那么企业最应该聚焦的“西瓜”到底是什么？
我的答案是：关注宏观+脚踏实地。
如果对宏观变化不够敏感，也很难在战略选择上选到正确选项。2020年以后，是做出版社还是做新媒体？是做胶卷制造还是做教培与养老服务？关注宏观才能让企业在战略选择上选到正确的方向。另一方面，企业也要脚踏实地，着眼于提升最重要的指标，正如餐饮门店最应该花精力的永远都应该是怎么提升口味和服务，怎么提升服务效能增加用户满意度，再怎么通过用户把好的口碑一传十、十传百，这些才是企业增长需要抓住的本质问题。
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