阿里巴巴是否在走下坡路?

阿里至少当下在下坡路，未来是否重新再崛起，不知道。

眼下的阿里领导层，没有让人看到希望的样子。

看到一个段子：

阿里投资魅族，魅族一蹶不振

投资天天动听，慢慢消失

投资虾米，也已经要凉凉

投资饿了么，被美团吊打

投资优酷，优土合并都干不过腾讯视频、爱奇艺

...

印象里，阿里是个非常强调企业文化的公司

也极重kpi

正常投资一家公司后，想想我有那么庞大的资源，怎么说也能把对方的小公司业绩轻轻松松拉几倍吧，于是会定很多完成不了的kpi，kpi完成不了，就从阿里内部空降几个p7及以上的人过去，一边做任务一边输入阿里文化。当然大部分情况下最后还是完成不了kpi任务，然后开始优化团队...

只是，如果换个思路想想：

如果一个业务原有体系和组织架构做不起来，一个小团队能做起来，应该是，那个大组织里具有某些不适合该业务发展的基因，当阿里强输入他们所固有的企业文化的时候，或许，那个适合该业务发展的基因便逐步被不适合该业务的阿里基因给革掉了，然后活力不再，泯然俗儿。

强者其实是很难意识到自己弱点的，这倒不全是高傲或傲慢，大部分情况下是人性所致，如此成功强大的你，正常思维下，怎么可能会觉得自己的战略、格局、方法论会不如对方弱小的小团呢，至少，我们是已经成功过来的（看成功的案例，学成功人的方法论几乎是学习者的共识），且不说其它的，你有处理过阿里极别如此庞大的数据经验吗？没有，你连面对的环境都没有。当一家公司越引以为豪的几个璀璨数据出现时，它所逐步固化的自信及思维会愈加严重，那时候，独居山顶一览众山小，止了继续向前的步子和目标。

十几年前，时常听到阿里灌输的一句话：唯一的不变就是变化本身，那时候，船尚小，组织也不大，人才还极缺，掉头快，做事灵活。但当组织特别强大的时候，如一艘在冰川上航行的巨无霸，灵活已经不是它的强项，确定性的稳定才是它所追求的（守底线），不犯错才是主流。

由此，想到守正出奇和出奇守正，虽字相同，但调了下位置意思竟可以完全有不一样的理解，当兵力不足时，出奇制胜的剑走偏锋是追求好结果里异常重要的术，斩获的每一个结果都能守住，那就有出奇守正逐步拥有地盘的结果； 当兵力强悍时，道尤高于术，剑走偏锋是很大的风险，蓝海战略之所以是蓝海，是因为那片海目前所能看到的鱼压根是养活不了大组织的，孤注冒进，会有覆灭之灾，而且是很大概率的覆灭。在新的创新道路上，每前进一段都撒上无数的炮灰。 可是，一旦此路是能通的，一旦那片未知的蓝海被探索出是有足够多的鱼的，你就不能放弃，所以，巨无霸正常会派出无数的灵活的小船去探索、去开拓、去新的领域占一席之地。

远征之军，常有 将在外，军命有所不受，为的是在变幻莫测的环境里保持战斗的灵活性及根据敌情变化随时可调整战略部署。但，电视剧上，有时候会看到太监拿着圣旨做督军时，墨守成规坏事太多太多的事件了。强文化输入，其实，也有这种现象。集团作战方略，求的是政治正确，求的是稳，求的是确定性路线上的力量碾压，即制定出来的sop是属于确定性可快速复制的流程，但向来，sop只是该守住的底线而不该被当作上限啊。那些被派出去出奇的部队，他们该遵守的不是固有的sop，而是，探索新的领域新的规则然后总结出新的sop可供集团军复制的新生力量。

腾讯的投资战略，你愿意出海并有所斩获，给你钱，给你流量，让你尽情去放大去奔跑。

当然了，世界无情的是不确定性，有趣的也是不确定性，同样的战略，在不同的历史时期结果往往是不同的，在资源大整合时代，把收购的公司任督二脉打通瞬间成了无所不能的天下第一的武功，那时候，大概会说：哇，阿里好牛逼，然后又有很多论阿里成功之道、之方法论、之...有道理的是结果论，只是，结果论大多数是没道理的，敢于打脸和被打脸是一个成功者多么该有的勇气

最执于已成功方法论者，一是极度渴望成功寻求一切成功之法的人，一是以此而成功并极度深信是因为此而成功的人

所以，不能无书，但又不能尽信书。不能不学习，不能不参考，但不能依葫芦画瓢，不理解不变通，哇，那是一条看似光明却吃人不吐骨头的赛道。

昨天买车票时用来飞猪，操作半天都是网络断链，但转道美团就买成功了。

支付宝体验也远不如微信好用。

甚至，淘宝也被拼多多追赶的头大...

阿里，还有哪些期待呢？大数据？芯片？达摩院？阿里是一家以业务驱动的公司，不是以技术驱动的公司，所以...

实际上，关于阿里现在阶段的困惑，内部并非不知情，而是，太庞大的组织，迁一而动全身。在一些清新的中层里，他们也明白在被追赶的赛道，不是围堵才是出路，而应该是重新开出足够大的赛道安放，类似，当年的腾讯，在qq世界外，又诞生了一个微信的移动互联网船票。可是，容易吗？真不容易。

淘宝一个新业务逛逛，都牵扯了太多部门的利益而需要相互争抢不止。

互联网公司是离不开高速增长的，增长一停滞，氛围就会变的很差，变成内卷大厂，内耗大厂。一个业务都要牵扯众多来抢。曾经的精英快速退化，茫然并且颓废；新人得不到高速成长的环境，有劲没处使。精力不能用于创造的时候，内耗油然而生。

有时候，不属于你的时代，放弃思考，跟随趋势或许还是更好的方案，比如，投资年轻的团队、内部孵化年轻的团队。

阿里是一家目标要做102年的百年愿景企业，过程注定不会一帆风顺，起起落落也是正常，四季有伦常，月还有盈亏呢。百年企业，是需要很多代新的年轻人（比如十五年一代）去奋斗，血液总要不断更新才能保持旺盛的生命力。

我觉得阿里是时候换CEO了。国内方面被腾讯、字节跳动、京东、美团、拼多多、快手所压制，特别是拼多多发展真的很迅猛。阿里这两年错过了一个又一个风口，错失了自己的流量入口一直靠买流量。我觉得国内方面只有阿里云还有微弱的优势而且优势不大。如果阿里云也被追上的话，阿里也就那样了。国际业务更尴尬，阿里巴巴国际站和速卖通，LAZADA做的不温不火，竞争不过亚马逊。如果前两年能像亚马逊一样大力布局搞仓储，配合中国的外贸把国货卖到外国挣外汇我感觉国家会支持的，而且中国货在国外真的很畅销，但阿里并没有像亚马逊一样这样去推。如果拼多多也做低价外贸的话，我感觉可能比阿里更有优势。

用一句话总结：以前的阿里不想买流量，现在的阿里想买流量了。但是发现有流量的都自己干电商了。这就是阿里没有自己流量入口的的流量困境。互联网讲的就是流量，没流量一切空谈。阿里电商还能挣钱，但暴利的时代已经过去了。

补充

阿里还有个大问题是马云的对阿里的影响太大了，对于阿里找下个领导人也是不容易！前天有个坏消息是“拼多多已超越阿里成为国内用户规模最大的电商平台”，这个数据不论真假，我觉得阿里是要万分的小心了。

18年有个新闻：

张勇：就当拼多多在帮淘宝开拓农村市场

6月27日，亿邦动力获悉，阿里巴巴CEO张勇在接受媒体采访时谈到对拼多多的看法：“你就当成在帮我开拓农村市场，教育用户好了。”

当被问及淘宝特价是否是对拼多多的因应时，张勇回应“什么叫特价——产品质量必须保证在一个水位上，低价和劣质不能划等号。这个度是很难把握的，但是你必须要去把握，不能走历史的回头路，哪怕在近期看，损失了一些用户，但我可以说，现在大量用户都流到淘宝来了。只要连续三次不满意，用户肯定到淘宝来。你就当成在帮我开拓农村市场，教育用户好了。”

“我一直跟团队说，我们不可能再走回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮（这条路）。”“便宜当然每个人都喜欢，甚至是最大的用户价值。但同时，每个人都想要好东西，他付了便宜的钱，但是也希望能够有好东西，这里边可能会发生一些mismatch。”张勇在回答拼多多为代表的社交电商会否对淘宝构成威胁时说。

同时张勇表示，任何行业总是会有新的进入者，拼多多走到现在这个阶段，至少说明它过去切入的路径是有效的，但是它本质上其实不是社交电商，社交还是里面的一个浅层次的东西。

我不知道淘宝的客户被拼多多教育的怎么样了

有可能吧。。

阿里的核心业务其实是支付宝啦。当然这部分已经基本上收归国有了。。马已经服被国家叫停了。。发展前景不可说。至于淘宝网，高端客户被京东分流，低端客户被拼多多分流。目前就是惯性前进。

最近对组织有很多思考，找个问题寄放下。

先说个无关紧要的事情，要理解今天阿里味儿上的热帖成浪的原因，就像要看到美国拜登当选日国会山被川粉占领的事件一样。本质上因为过去二十年美国的长长的货币宽松政策下资产收益增长远高于劳动力收益导致的贫富差距加剧，以及制造业产业链外迁，经济从工业转向虚拟行业特别是信息服务和金融业，导致的结构性和地域性的贫富差距加剧，最后产生的无法融合的大割裂和阶级对立，体现在政治和社会动荡上。

那么今天官网的诸多对高p的吐槽和对管理层的各种质疑也都是表面现象。蚂蚁上市暂缓和其他被提及的内容也都只是trigger不是真正的root cause。

那么导致阿里组织文化上出现大问题的核心原因是什么呢，是2012年前阿里设计的一套自上而下适应互联网高速红利期的组织模型已经完全失效，成为一套不匹配今天的生产力要求和业务外部环境的僵化体系

很多人在用的职场pua和内卷这些词，其实描绘的是一个这样的场景，就是随着在阿里年限的上升，在一个层级上3-4年的员工就要有晋升的诉求，在阿里这个地方能够肯定一个人价值的唯一方法是晋升，日常的调薪非常少。但是晋升因为是集团拉齐的标准，所以晋升需要一个匹配的岗位宽度，你不能原地晋升，假设一个p7的同学，那么管理的团队和业务的规模要匹配上P8的要求。在一个业务高速增长的时候，这个岗位是和人才的晋升的需求相匹配的，但是一旦业务失速，也就是业务的增长明显慢于需要p8的总岗位数的增加的时候，就会造成内卷。举个例子就是淘宝直播以前一个p9带就可以了，随着业务规模（gmv）的增大和重要性（增速快）的上升，需要一个p10带，这样直播就创造了很多9的位置来承载优秀的员工和需要晋升的人。但是如果不是直播这样的业务，假设是速卖通或者是高德地图，这样的业务并没有太大变化，但是不代表积累四五年下来的员工不需要晋升。这样就会出现所谓的内卷，体现在创造没有意义的新岗位和用没有意义的新项目来制造没有升级管理半径下的管理精度的提升假象；或者是让目前同层级的其他人缩小业务半径来把业务拆的更碎塞下更多的岗位。这两件事情都会导致员工体感上的不适和情绪。而为什么这些情绪没有被即时在部门内释放掉呢，这里要说到除了晋升以外的另一个问题，那就管理者权力过大的问题。很多内贴会用一手遮天这种形容词来看管理者对自己团队产生的内卷现象的默许和对不公平现象的冷漠。因为在阿里体系里面，管理者和员工本来就不是平等的，管理者对员工的绩效评定几乎决定了奖金/认可/工作内容/保住饭碗与否等各种事物，而且几乎是不需要任何其他的协商就可以独立自主的完成对评价。HRG原则上应该确保员工的反馈得到更上级的管理者的理解并且来监督管理者没有严重滥用职权的事情发生。但是后面会说为啥这个形同虚设。这些事情本质上就是员工的职场诉求的全部，所以一个自上而下的，上级对下级有绝对控制权的体系就会决定了员工的不适如果在主管这里得不到解决，就没有别的渠道，只有通过内网来承载所有的不满。

这里的逻辑梳理下就是阿里组织的特点

1）绝对的自上而下的管理权

2）一个集团拉平的层级/薪酬/考核体系

3）一个不能调整薪酬，只能通过晋升来满足员工工龄增长后的涨薪需求的模式

这三点现在看起来很奇怪，一般外企的员工每年固定涨薪，即使干的一样的活儿也可以持续涨薪5-10年；另外一点是，作为每个业务单元的总裁居然没有调整员工薪酬的能力，必须符合集团的要求，来拉通层级的要去和标准；还有一个点是完全不考虑管理者自身的能力和舞弊问题，坚决相信管理者的合理性。

这个体系为什么要这么设置呢？其实12年的时候看，这个体系可能恰恰是阿里成功的原因，那句腾讯重产品，阿里强运营的背后，其实讲的就是这种军队化高调度能力的组织模式。

当时的业务环境是随着99年的对外贸易的放开，民营企业可以自由对外贸易，1688顺势而起在中国成为中国制造的10年里赚足贸易额增加的好处，并且通过宽带服务在00年的普及以及15年移动互联网的崛起，在互联网红利期通过电商这个刚需应用占领高地，在12年几乎形成线上的垄断地位。这个时期的阿里，不需要策略和脑子，因为最大的敌人是时间，每个月有更多的网民来注册淘宝，互联网从信息/娱乐/服务/金融的各个高地都空荡荡等着有人来掘金。阿里需要的是一个随时可以抽调来支持新业务的组织，这个团队需要一个一竿子插到底的执行力强的领导者，和一群服从安排干劲十足的员工，在这个模式下回看这个组织架构，真的很好。跨BG的拉齐才能快速的平级调动，削减BG之间的差异性，只有通过晋升文化才能鼓励大家拿到业务结果，以及通过绩效等工具来给管理者足够的权力全速调动人力和指挥大军。

这一切从今天看，是如此之遥远。互联网的总时长的增长已经在18年跌到了5%，所有阿里今天的业务都无比复杂，且都是强敌环视的高竞争领域，时间不再是敌人，很多业务都走到了需要精耕细作，专业人才的地方。而且今天集团的业务已经有非常的多元特点，不再是当年都是一样的不同C端业务，拉齐一个运营/产品/服务团队就能打江山的时代了。大文娱的内容制作，蚂蚁的供应链金融，和淘系得算法技术，和阿里云的企业服务类的交付团队都是非常独特得专业领域，各自的员工已经不可能像当年那样高速流动，跨bg得被调动了。而且很多人的工作成果也很难直接和业务规模扯上关系，随着分工的细化，岗位和bg的特点需要更多被市场校验，而不是内部看齐。

组织是脱离不了人性的弱点的，每个人都有路径依赖，但是阿里在组织激励上的转身至少慢了5年。从17年开始其实集团已经开始像TOB转型，但是居然到了21年都还没开始着手改组织体系。有人说竞争力就是战略+组织能力。组织能力的核心其实就是架构/激励/流程和员工技能。

再说说这一系列的发酵是怎么产生的。今天的对立很有意思，基本是一线员工P6P7为主的人群和高级管理层（合伙人）级别的对怼。这个里面P9-P11基本失声，因为前面讲了一个BG的总裁都没有办法改变这个体系，甚至也是这个集团大一统体系的受害者，所以员工的愤怒明显是针对最高领导团队的。

如果说jf事件导致员工发现价值观只是管理工具，并不是管理者信奉的原则，他们第一次受到了打击。

而后来一系列的伸冤上访的案件被曝光又被高层和HRG经过严肃调查后无一例外的站在了管理者这边驳回的时候，员工发现原来hrg这个体系也只不过是另一个管理工具来巩固自上而下的权力的。这时候他们第二次受到了打击。

员工到这里体察到了一个重要事实，原来大家都以为是自己的小团队，自己的领导有问题，整个体系还是有一定的自净能力的，也有一定的渠道可以来平衡和纠正这个体系。但后来的舆论让大家发现了很多共性，并且慢慢体会到了这就是体系的真相而爆发出了对体系本身的愤怒。

总体而言，我对这件事情的看法是

1）向我党学习，党和人民的关系和企业和员工的关系明显是不一样的；但是我们再追赶工业的那三十年里完成了农村劳动力到工业的大量转移，大概有2亿人获得了技能的升级而适应了新的产业要求，但是随着我们劳动力成本上升和制造业的外迁，我们到了一个需要更多的向服务业转移来满足消费升级的需求，但是在这个过程中发现目前大量的接近2亿的工业劳动力并没有办法完成像服务业的转移，毕竟虽然我们稀缺码农，但是不是所有的钢铁厂工人都能从生产线上出来到服务业的，所以我们国家的选择是尽量保留生产链再中国，再链子上钉钉子的方式，和最后通过大的中国市场来尽量保留制造业的竞争力。同时保证这些产业工人的就业率。阿里对待再过去20年培养起来的以手工能力强为特征的运营人员，虽然今天的阿里已经只需要几个技术就能产生价值了，怎么能从员工结构和技能的角度设计合理的更加温和的，适当减低效率适当提升公平的体系。

2）把这个绑在一起的船链子解开，重新释放活力。集团只要把链子一松，让各个BG总裁自己来制定人才薪酬和晋升标准，那么就会把统一的矛头从针对管理层转向针对自己的业务单元，短期看可能还会加剧波动，但是长期看只有适合业务发展周期和特定业务单元人才状况的激励体系才是合理的，员工也更加能够找到和反馈问题的渠道。管的好的业务单元就会释放大量的能动性，提升组织竞争能力。而管的差的地方，也可以让领导者看到自己的管理问题，从而对管理者形成反向的要求和制约。

阿里巴巴没有走下坡路，今天的一切都符合经济发展和产业发展的规律。只是再这个周期上，阿里巴巴反映出来的业务成果是电商份额下降，从垄断时期的80%下降到不到50%；再其他互联网C端领域都出现了比自己强大和规模更大的竞争对手。但是这个C端的战场只是阿里真正能力的一部分，大家今天关注的都还是流量平台，下一个5g时代必然会爆发出新的大平台。以及未来中国在服务产业迅速发展过程中也一定会出现深刻的变革者和技术驱动者。这些领域阿里都有严肃的布局，只是布局和潜在的能力能够转化成有商业模式的业务结果还需要时间。

周期里的这个时间点来看，内外交困。可是瑞峰VC的李丰说过，中国每一次的重大转变都来自一个内外交困的年份，而后开放了一个重要的资产领域，欢迎外资鼓励民营企业，而每一次又无一例外的最后来看是民营企业发展成了超级大公司。不管是90年放开私营企业，还是99年放开了对外贸易，2009年开放了资本市场，推出创业板，2013年开放了金融业。每一次都诞生了长期的结构性的机会，通过改革创造了新的周期性的机会。

阿里的机会也许就会从放开这次绩效制度开始。

其实从阿里抛弃了中小卖家，开始拥抱大商家，各种赚钱盈利开始，阿里就已经开始走下坡路了。

中小卖家才是创新之源，这也是为什么拼夕夕接收了中小卖家，开始大杀四方的根本原因。