麦肯锡是一家什么样的公司？
一、 公司定位与核心业务：
全球管理咨询的领导者： 麦肯锡被广泛认为是管理咨询行业的“鼻祖”和“标杆”。它为全球最主要的跨国公司、政府机构、非营利组织提供战略咨询服务，帮助它们解决最棘手、最复杂的商业挑战。
战略咨询的代名词： 很多人提到战略咨询，就会想到麦肯锡。它专注于帮助客户制定和执行战略，包括企业整体战略、市场进入战略、增长战略、并购战略、组织架构设计、运营效率提升、数字化转型等。
解决“大问题”： 麦肯锡的客户通常是行业的领导者，面临着需要高层次智慧和专业知识才能解决的问题。例如，一家跨国公司如何在全球化竞争中保持领先地位？一个政府如何应对产业结构升级的挑战？一个科技巨头如何进行颠覆性的创新？这些都是麦肯锡擅长解决的范畴。
二、 服务模式与方法论：
以客户为中心，深度合作： 麦肯锡的咨询顾问会深入到客户的组织内部，与客户的团队紧密合作，进行实地调研、数据分析、访谈，并提供可行的解决方案。他们不是简单地提供一份报告，而是与客户一起推动变革。
结构化、数据驱动的分析： 这是麦肯锡的核心方法论之一。顾问们善于将复杂的问题分解成可管理的小块，然后运用严谨的逻辑和大量的数据来分析问题的根本原因，找出解决方案。他们推崇“MECE”原则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），即所有分析要素相互独立且无遗漏。
“ McKinsey Way”： 麦肯锡拥有一套成熟的咨询方法论和工作流程，被称为“McKinsey Way”。这套方法论强调团队合作、深入的客户沟通、基于事实的决策以及结果导向的执行。
知识和研究的沉淀： 麦肯锡在全球拥有庞大的研究网络和智库，通过大量的行业报告、研究论文和出版物（如《麦肯锡季刊》），持续输出对商业趋势和管理议题的深刻洞察，这些研究成果也成为其咨询服务的重要基础。
三、 客户群体与影响力：
服务对象广泛： 麦肯锡的客户遍及全球所有主要行业，包括：
科技（Technology）： 苹果、谷歌、微软等巨头。
金融服务（Financial Services）： 各大银行、投资公司、保险公司。
消费品与零售（Consumer Packaged Goods & Retail）： 可口可乐、宝洁、沃尔玛等。
医疗健康（Healthcare & Pharmaceuticals）： 辉瑞、强生等制药企业，以及医疗服务机构。
能源与自然资源（Energy & Natural Resources）： 石油巨头、能源公司。
工业与制造（Industrials & Manufacturing）： 航空航天、汽车等。
公共部门与非营利组织（Public Sector & Nonprofits）： 各国政府部门、世界银行、联合国等。
巨大的影响力： 麦肯锡的建议往往对客户的战略方向、组织调整乃至行业格局产生深远影响。许多企业的重大转型和商业决策都曾获得麦肯锡的协助。它被视为“企业界的智囊团”。
四、 内部文化与人才培养：
“卖方”心态到“买方”解决方案： 麦肯锡的顾问不仅仅是提供建议，更重要的是帮助客户建立内部能力，实现可持续的改进。他们致力于帮助客户解决问题，而不是简单地销售服务。
精英主义与高强度工作： 麦肯锡以招聘最顶尖的人才而闻名，毕业生通常来自世界一流的大学和商学院。同时，咨询工作往往意味着高强度、长时间的工作，以及极高的客户期望。
强大的培训与发展体系： 麦肯锡非常重视对员工的培训和职业发展。新员工会接受系统性的培训，涵盖分析技能、沟通技巧、领导力等方面。在麦肯锡工作被视为一种“加速器”，能够快速提升个人的商业素养和职业能力。
扁平化的团队结构，强调合作： 尽管层级分明，但在具体的咨询项目中，麦肯锡通常采用小团队协作模式，鼓励不同层级的员工互相学习和支持。
“人海战术”与专业分工： 麦肯锡的项目通常由一个团队来完成，团队成员根据其经验和专长进行分工，确保项目的顺利进行和高质量产出。
五、 历史与发展：
起源： 麦肯锡由詹姆斯·奥克斯·麦肯锡（James O. McKinsey）于1926年在美国创立。他最早在芝加哥大学担任会计学教授，并被认为是管理咨询行业的先驱之一。
早期发展： 公司早期主要关注财务和管理会计领域，但逐渐拓展到更广泛的商业管理咨询。
全球化扩张： 经过几十年的发展，麦肯锡已经成为一家真正的全球性公司，在全球主要国家和城市设有办公室。
不断演进： 麦肯锡始终紧跟商业环境的变化，不断拓展其服务领域和方法论，例如在数字化转型、人工智能、可持续发展等新兴领域也投入了大量资源。
六、 争议与批评：
“贵”： 麦肯锡的咨询费用非常高昂，只有大型企业和机构才有能力承担。
“ McKinseyites”： 有时会被贴上“傲慢”、“脱离实际”的标签，批评其解决方案可能过于理论化或不适合特定公司的文化。
对“答案”的依赖： 有批评认为，麦肯锡过于依赖其既有的方法论和“标准答案”，可能限制了客户的创新思维。
利益冲突： 作为一家为众多企业提供服务的公司，有时也会面临潜在的利益冲突问题。
对经济衰退的预测： 在某些经济不景气时期，麦肯锡对经济走向的预测有时也会受到质疑。
总结来说，麦肯锡是一家：
全球领先的管理咨询公司，以战略咨询见长。
采用结构化、数据驱动的方法论，为客户解决复杂的商业挑战。
服务于世界各地的顶级企业和政府机构。
拥有严谨的内部文化，重视人才培养和知识沉淀。
是许多人心目中商业智慧的象征，但也伴随着高昂的费用和一些争议。
理解麦肯锡，不仅是了解一家公司，更是理解现代商业管理咨询行业是如何运作的，以及咨询行业如何影响着全球的商业决策和发展。
网友意见
不匿名，麦肯锡中国现在业绩下滑严重，大量M,SM级别跳去甲方，麦肯锡虽为全球性的公司，但是从全球范围内评价它没有实际意义。因为不同地区的业绩基本独立，其他地区的业务再好也掩盖不住大陆地区的萎靡态势。
麦肯锡自进入中国就带着浓厚的“美系战略咨询公司”的风格，它拒绝本土化，拒绝用中国的角度去审视中国企业的问题，总认为“这个问题在美国已经有公司经历过了，美国商业这么发达，全球top1，我们麦肯锡连美国的case都能解决，你中国这么落后的市场体制，企业太low逼，只需要照搬美国case的解决办法，分分钟给你解决掉。至于中国市场的独特性？中国企业的独特性？Sorry, we don't care, our employees graduate from HPSY and 清北复交， we have great american accent and impressive certificates, CFA,CPA,CICPA,CCTV,HPV....balabala....你们这些国企（咨询公司最主要客户）low逼还不过来跪舔我们？什么？这个解决方案不符合中国市场实际？bullshit，那是因为你们的市场太low，不是我们做的不好。”
这种除了逼格什么都没有的服务模式，在90年代和21世纪初还可以唬唬人，因为那时候中国企业真的很low，只要是洋大人说的，我们就愿意去听，就愿意去做。咨询顾问一两句标准的美式发音或者英式发音就可以把国企老总唬的一愣一愣的。所以，那时候Mckinsey在大陆可谓顺风顺水，一时风光无限。但随着中国企业的快速成长，这种服务模式的弊端顿时显露无遗，简单来说，客户也成长了，不是low逼了，那种几十张PPT就可以骗走500万的时代已经一去不复返了，客户现在需求的是“实际的，落地的”解决方案，简单来说“我不要你告诉我这个东西在美国是什么样的，我也不想知道美国公司有多牛逼，我就想知道你这个方案怎么让我的xxx业务的结算流程整体提速3-5天，并且这个新方案可以在全国范围内无差别推行。”这就是为什么现在在中国，业绩增长最快的咨询公司是专精于某一模块或者某一行业的中小型咨询公司（有专业度和深度）和四大的咨询部（够接地气，够了解中国市场），因为他们接地气。他们愿意去帮着客户做一些看似很low但是很有帮助的东西。比如客户满意度调查，比如地区行业调研，比如人员培训材料。你说客户愿意找谁呢？
你麦肯锡一个“战略规划”要我几百上千万，我业务怎么发展还用你来规划，君不见乐百氏被麦肯锡规划的裤子都没了，王府井被麦肯锡规划的被东方广场爆的妈妈都不认识了。
至于前面有人说什么"企业文化““人生观的打磨”“热情”“勇气”，我只想说一句：他的回答就是麦肯锡风格的最佳体现，至于体现了什么，大家自行领会。
Note1:鉴于有人我说没举栗子，大家可以自行去搜一下关键词，比如”麦肯锡 +（公司名）“。
Note2:我删除了“基本到了倒闭边缘”这个评价，也许有点过了。还删除了一些情绪化的词汇如“TM的”
Note3:国企禁用美资咨询公司这个事不是传闻，是事实，下面评论有来自三大运营商的朋友，应该可以证实这一点。但是这个禁用比较tricky，有的公司打了擦边球，但麦肯锡是first on the list，所以没得跑。
最后一次更新，我看到了后面有个 @麦可汗 说打了我的脸，我去看了一下，大家也去看一下。。。。然后我把我的回复PO在下面，大家感兴趣看一下，看看谁比较打脸
“我还以为是高端打脸，一看原来是这种水平。。。。先说禁用美资咨询公司的事儿，外媒：中国禁止国企使用美国咨询公司服务 凤凰网的报道；中国禁止国企使用美国咨询公司服务金融时报的报道；你说“这些媒体都是假的，都是以讹传讹，好吧，给你一段外交部发言人的原话”我目前还不能够向你证实这一消息是否可靠。中国奉行对外开放的战略，我们欢迎外国企业来华投资经营，开展合作。同时我们也要求外国企业如同中国企业一样，在华能够遵守中国的法律和规定，不得从事有损中国的安全和利益的事情“，有点政治头脑相信都能读出来这里面的意思，结果你来了一句”那个记者恰巧是鄙人某同事的大学同学“，果然是”我同学我亲戚我邻居我朋友“四大天王之一啊哈哈哈。更可笑的是后面来了一句”这位姓鲁的兄弟提到的乐百氏和王府井的案例都不知道是几百年前的了，虽说以鄙司的角度M记项目质量是不行，但是拿老子辈干的傻事黑儿子” 哦，我懂了，麦肯锡之前的失败跟现在的麦肯锡没关系是么。。不对，我好像从哪里听过这样的话，是小泉纯一郎同志说的，“日本侵华的的案例都不知道是几百年前的了，虽说我大日本帝国现在是一条看门狗，但是拿老子辈干的傻事黑儿子，你们中国人太没气量了吧。”看看，完美嫁接，乐百氏王府井的事儿才过去不到10年，就成了老子儿子了，这个逻辑也难怪也出这种回答了。。后面又说了一句“M记最近请了一个负责城商行项目的合伙人，这个人连英文都不太会讲，但是对城商行那叫一个了解” 敢情请了个PAR就是本土化是么。。。那万达好多VP都是欧洲和美帝澳洲的，是不是万达全球化做得特别好？ 唉，就这水平还来打脸，我真心失望，但是我竟然还回复了你这么多，我真贱哈哈～
当初还在学校的时候挺迷信麦肯锡的，为了进咨询圈，特意选了埃森哲和一些制造业大厂实习，但直到工作后亲自接触到麦肯锡的业务，属于Operation类的咨询业务，才真的破除了迷信
看到隔壁有个帖子叫“麦肯锡到底有多强”。大家千万不要神化麦肯锡或者其他某个号称顶尖的公司，术业有专攻，没有任何企业是完美的，看看我的回答就知道了
我毕业后第一家供职的企业是GE，在我最后一个供应链管培项目里接触到了麦肯锡的项目。由于是内部轮岗，我是顶着计划部门项目经理的title奔赴北方某城市上岗的，到岗后我就领到了一个诡异的项目：配合采购部门把库存优化方案继续优化并落地执行。说ta诡异是因为这个项目是麦肯锡做砸的，但由于公司已经花了3千万，听任这个项目流产确实太亏，而且库存情况非常恶劣，收/发/存三个环节存在大量浪费，于是只能硬着头皮继续做。
我当时是第一次接触麦肯锡的交付报告，在接触前脑海里设想的是那种逻辑严密，落地且详细的解决方案，结果拿到手后发现，整个报告通篇没有一个字提到我司，我司所面临的困难，所面临的困难该如何解决！通篇反而在讲述制造业领域库存现状，其他公司库存优化方案，欧美企业常见的供应链战略，等等非常宏观但是对现实需求没有任何帮助的话语（顺便被我发现了3处错别字），说句不好听的，百度一下或翻翻供应链大神的书籍，也可以做完这份报告
看完报告我很无语，细细打听一番才了解：麦肯锡被要求为我司制定一个库存优化方案，结果做到最后给出的这个报告完全不符合我司要求，没有人能明白这群顾问想表达什么结论/是怎样看待我司的供应链现状/落地方案是什么，以至于从那以后该GE子集团内部要求不许随便花钱找咨询公司
PS：麦肯锡的这支驻厂团队，居然结束的时候不声不响地顺手挖走了两个对接项目的GE经理。。。
我清楚地记得当时我的直属上级+合作部门老大给我这份报告时说的话：用你的视角解读下这份报告，咱们一起定一个库存优化方案。后来具体的落地实施过程暂且不表，再后来我也跳槽去了德勤做咨询，朋友圈中也有了一些MBB的咨询朋友，在我看来，他们身上体现的特质反映了咨询行业的本质
在我眼里的麦肯锡是这样的：
- 麦肯锡很喜欢从顶尖高校招人，无论什么专业背景，学校一定是超一流，因为优秀的学历背景等同于智商足够 （获得过知名大赛奖项的也算），学生们的素质确实百里挑一。社招人士也是各种神通广大，我听过的就有奥运冠军/特种兵出身的加入麦府
- 麦肯锡自己的数据库和案例源非常丰富，业内应该是No.1的，由此也产生了一批适用于各行各业的方法论，而且具有一定的战略高度，帮助麦肯锡/以麦肯锡为代表的一大批外资咨询利用信息差在早年混的风生水起
- 咨询顾问们的沟通能力优秀，指点行业规划未来的能力超强，至于对甲方真的有没有帮助就两说啦。一群高学历的刚出校门的小P孩不搞基层调研，没有资历和阅历积累，能对着一群行业精英靠模型和数据把死的说成活的，黑的说成白的，还脸不变色心不跳，不懂装懂，佩服!
- 麦府的项目真的好贵啊，南非那一个多亿美金的项目那是边做边收钱，爽的一批，把甲方坑的被告上了法庭；给中情局做项目时报价都能把中情局给吓跑。。。
- 非常讲究结果导向，但结果难以衡量，更难以考核真实效果，被challange时会以“你司客观上存在XXXX”来回复
- 对行业的理解太粗浅，常常搞不懂客户的需求，但号称可以解决全行业客户的所有痛点
- 难得搞懂一次客户需求的时候，就是帮企业大佬背书，用强大而且可以自圆其说的逻辑去支持一个大佬的决定，哪怕这个决定是组织结构优化/大幅降薪/业务重组，都能给你找来支持的理由（帮助某些高层说出他们想说但不方便说的话）
- 非常喜欢甩锅，比如项目做不出或者效果无法达到甲方预期，会把锅扣在“中国市场复杂”，“中国国情XXX”,“细分领域与欧美地区不一样”，“你公司执行力太差”；这不废话么，我要什么都行/行情不复杂找你麦肯锡干嘛？
- 麦肯锡的咨询顾问收入还可以，虽然和投行比不了，但好好干几年，30-35岁升到合伙人拿global pay的例子还是有好几个的
- Networking建设的很强大，国企/央企，私企，知名科研机构/高校，政府部门，大外企都有非常广泛的人脉（那些动辄几十页的堆叠大量数据的报告，很多信息依托于各地的Network）
- 报告的逼格和套路真的很高，虽然被我查出了几处错别字，报告不说人话，但是那份报告的逻辑，排版，配色，字体真心不错，很精美，颜值高，让人看着很舒服
- 不要觉得面试的时候case难，你觉得难，表面上因为没掌握ta的方法论/逻辑，深层次是你的脸皮不厚，不敢“大胆假设大胆论证”，“想法过于实际”，“不够理想化”，"结论的逼格不够”. 想进咨询圈，话术，脸皮，逻辑，胆量缺一不可，如果外语，颜值，气场和身体素质再好点的话，横着走~
PS：客观上甲方也存在一些思想上的误区，他们并不喜欢麦肯锡，觉得他们爱指手画脚，只是希望麦肯锡说点甲方高层爱听的话，所以对于麦肯锡一些独特而有效的方法论并不喜欢听，也不愿意执行，毕竟人都喜欢待在舒适区里
PS：市面上好多好多打着麦肯锡旗号的书，和马爸爸的那些语录一样，其实不一定是麦肯锡说的，总喜欢讲一些正确的废话
从93年进入中国市场，直到2010年之前，麦肯锡在中国那是精英的代名词，无论是顶尖院校的学子还是行业从业多年的老油条都很向往ta。大批的知名央企，中国本土外企和私企也都会找麦肯锡做咨询（口袋紧的找BCG，罗贝，四大，科尔尼等）
可问题是：随着中国企业的迅猛发展，随着人才的流动，麦肯锡/以麦肯锡为主的那一批外资咨询所依仗的方法论早就被大家熟知，而且如果不是因为公司内部政治斗争需要麦肯锡来给公司大佬们背书，其实很多中国企业都特别注重方案的落地和执行，这几年在落地执行这一点上麦肯锡有时候真的让甲方客户很无语。所以麦肯锡在中国本土的咨询失败概率非常多，业绩已经下滑，有点水土不服，而且很多在麦肯锡待久了的顾问跳到甲方企业后也非常水土不服（我现在公司的部门里就有这么一个家伙）
PS：我好友所在的一家能源巨头企业的大中华区，早年雇了一个麦肯锡的人去做高管，这个高管的战略就非常“麦肯锡”，非常喜欢裁员，动不动就组织优化一把，口号震天响，愿景飞上天，倒行逆施把公司上下搞得怨声载道，做了没多久就被轰走了
自从咨询行业诞生一百多年以来，咨询行业一直践行用方法论和历史经验默默推动企业/组织的变革。然而这个行业自身却似乎不改其商业模式（这种模式最大的痛点就是结果导向但难以衡量），由此造成咨询顾问近几年的趋势是学术化、低龄化、理想化，咨询的方法论则呈现过度包装甚至教条，造成很多缺少社会阅历、没有商业实战经验的年轻顾问（尤其是刚走出校门的）难以高屋建瓴地/落地帮助企业解决商业活动的痛点，所提供的咨询方案往往缺乏深度。
尤其在当前信息时代+行业逐渐细分的背景和趋势下，不仅专精于某些领域的精品咨询公司层出不穷, 客户对咨询顾问的要求也更加多元：顾问的方案不仅要更加依附于目标行业或赛道，大量的细分项目也将需要咨询顾问持续输出特定领域知识、创新型工具、可落地方案，这些已经远远不是过去一套天花乱坠的交付报告走天下的年代可以类比的。
随着中国企业逐渐走向全球，高新科技板块逐渐被国人占据，知识型人才也逐渐占据高位，以麦肯锡为代表的外资咨询公司也纷纷在转型，不仅方法论需要推陈出新，业务上也需要寻求新的突破 （比如麦肯锡在工业设计和数字化业务领域蛮强悍的，早早就布局了）
随着中国国家实力的迅速发展，产业格局和行业版图相较过去发生了深刻的变化，咨询公司如果想在中国混就必须本土化，落地化，科技化，毕竟只有接地气的方案才能被客户认可
PS：很多人私信我问怎么进入麦肯锡/MBB，我在另外一个帖子里曾经写过，这里搬运下：
（参照我身边朋友的情况，每一条背后对应1-3个原型人物）
- 你家里有企业，或者你父母是央企/知名私企/知名外企高层，通过这层关系购买麦肯锡的服务，你就有机会获得面试机会了
- 你的教育背景一般，但你的家族友人中有人是某热门或前沿行业专家，而且是真正的大拿，你也有机会申请MBB的岗位！MBB时不时会进行调研，要知道咨询公司做调研，要么从第三方去买信息，要么去找专家，都要花钱的，因此招募一个领域专家的子女进入企业，未来在花费上可以节约不少开支
- 你绝顶聪明，教育背景优秀，创业/商赛/实习/工作经历丰富，谈吐充满了商业范儿（最好是全球顶尖的那10个MBA院校之一出身），你可以先申请海外 Office的工作机会，在恰当的求职时间通过稍微有点残酷的面试拿到offer，工作段时间后再通过内部关系或项目进入大中华区就职
- 你绝顶聪明，教育背景优秀，创业/商赛/实习/工作经历丰富，谈吐充满了商业范儿（最好是全球顶尖的那10个MBA院校之一出身），请你抓紧进入名校的consulting club，里面会遇到在大中华区MBB办公室的学长学姐，可以通过他们的帮助快速成长，然后自己网申并通过非常残酷的面试拿到大中华区的offer
- 你绝顶聪明，教育背景一般但不是很差（本科不能差），有丰富的乙方咨询/甲方战略部工作经历，比如从3线或者2线咨询成长而来，(有创业经历更好），谈吐充满了商业范儿，有一定的行业资源，通过自己的努力进入了M10中的某家读书并拿下了MBA学位，最后通过稍微有点残酷的面试（MBB海外Office）或非常残酷的面试（国内MBB Office）拿到Offer
- 你绝顶聪明，谈吐充满了商业范儿，但教育背景一般（不一定念过大学，甚至不会外语），家族背景也一般，但你有非常优秀的工作履历，一定的社会地位，甚至是通过创业经历获得了一些名声，具有自己在某赛道的独特方法论并解决了困扰业界很久的商业难题，在某个场合发表后被麦肯锡相中，于是顺利被挖走
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不是麦府的人，但咨询行业其实本身有很大的相似之处....讲个小故事。
有一天我问我们的大老板，我们做咨询的目的是什么，到底能不能给客户带来价值？
大老板哈哈一笑，说：“我们做咨询的，就是客户的矛与盾。”
“矛，就是说客户有了想法却不方便自己提出来，我们来提。”
“盾，就是当项目做砸了以后，挨骂的是我们，客户永远是没有错的。”
关于麦肯锡有两个故事，先说国内的。
我的父上是联通的高级工程师，对麦肯锡颇有微词。长话短说，公司花了几个亿请来的美资咨询，到头来是几个稍稍有些干货的人和手下的一群清北复交出身的小屁孩。推出来的strategy极度不接地气，而其中对他们影响最大的就是麦肯锡带来的网上考评报表系统(原话)。这个系统极其的难用，培训形同虚设。想象一下，整个部门里都是大学搞通信和电气出身，都是既能做模拟电路，又能搞网络编程的理工人员，但最后没几个人能整明白这套系统，折腾得满头大汗。结果上级还是让大家接着用: 毕竟已经花了那么多钱了，最后做出来的东西不用岂不是打水漂。殊不知这已经严重影响了公司的业务效率。
第二个故事。我目前就读的学校属于本地麦肯锡的target school，每年career fair后都要带走一群各个专业的尖子。说实话，这些被带走的人优秀吗？优秀。出色的GPA，丰富的经历，leadership skills不用说 (基本上都在大规模的学生组织担任领导层)，不少人还有在投行券商实习过的经历。但是他们真的能bring out什么solution嘛？我看未必。除了书本之外，他们对不少行业的了解少之又少。对，我知道Management Consulting是很战略层面的东西，可是你要做这一块的咨询，起码你得对这一块涉及到的行业和技术细节有一定了解吧？对，你可以说MBB的人都很聪明，学起来很快...wait a second，对于一个行业的理解跟你聪明与否没有任何关系。很多时候，这是只有时间才能解决的问题。靠开夜车看书读报告获得的所谓insight，跟朋友圈上读文章其实说到底也差不多。你对整个行业理解不足，你又怎么去搞定客户真正的需求？怎么去解决客户真正的痛点？
相比之下，我很同意上面有一些人提到的观点：咨询一定要接地气。就比如在我比较熟悉的IT领域，IBM，Accenture，Thoughtworks等等都是拥有相当的行业积累与经验的。今天你的公司要构建一套系统，他们明天就能够给出一套完整的解决方案，并且人都自己带。相比之下，麦肯锡的那种“我告诉你接下来你要干嘛，然后我再帮你找人来implement”，实在是无法说服我。
以上是鄙人的观点。
一个老段子，但形象生动。看了就明白了。
“一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道你是麦肯锡公司 的：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你一点都不懂我们这一行，你刚刚抱走的那只根本 不是羊，而是只牧羊犬。”
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