首席财务官出身的张勇接棒马云，到底有多牛？为什么马云会说「天不怕地不怕，就怕 CFO 做 CEO」？
好的，我来为你详细聊聊张勇接棒马云的“牛”在哪，以及马云那句“天不怕地不怕，就怕 CFO 做 CEO”的背后逻辑。
张勇接棒马云，为何说他“牛”？
首先，得把马云的“神坛”地位先讲清楚。马云创立阿里巴巴，从一个英语老师到一个改变了中国商业格局的互联网巨头掌舵者，这本身就是一个传奇。他身上有太多光环：对愿景的极致追求、颠覆性的商业洞察、演讲时强大的感染力、以及那种“让天下没有难做的生意”的使命感。在很多人心中，马云就是阿里巴巴的灵魂和图腾。
而张勇接棒马云，就好像一个乐队的灵魂吉他手突然退役，而接棒的是那个默默无闻、但技术扎实的贝斯手。这其中的挑战和压力，可想而知。
所以，张勇的“牛”，首先体现在他能够在马云的光环下，站稳脚跟，并且让阿里巴巴继续向前发展。这绝不是一件容易的事。
具体来说，张勇的“牛”体现在几个关键点：
1. 对业务的深刻理解和运营能力： 马云是那个画大饼、指方向的人，而张勇则是那个把饼烙好的匠人。张勇在加入阿里巴巴之前，已经在多家互联网公司担任过高管，有扎实的运营经验。他加入阿里后，从CFO一路做到COO，再到CEO，他对阿里巴巴各个业务板块的运作、商业模式的本质有着极其深刻的理解。
天猫的蜕变： 最能体现张勇能力的就是他一手打造和发展了“天猫”。在当时，淘宝是C2C模式的绝对王者，但B2C领域，也就是品牌商直接面对消费者的模式还未成熟。张勇看到了这个趋势，他推动了淘宝商城（后更名为天猫）的建立和发展。这不仅仅是技术上的升级，更是商业模式上的重塑。他要说服品牌商入驻，要建立一套服务体系，要规范交易流程，要解决商家和消费者之间的信任问题。这个过程充满了博弈和挑战，但张勇凭借他对商业逻辑的清晰判断和强大的执行力，成功地将天猫打造成了中国最大的B2C平台之一。
双十一的诞生与进化： 今天我们熟知的“双十一”，最初只是阿里巴巴内部的一个促销活动，规模和影响力有限。是张勇看到了其中的巨大潜力，并且持续投入资源，将其打造成了全球最大的购物狂欢节。从最初的几千万销售额，到如今动辄数千亿的交易额，双十一不仅仅是一个销售数字，更是一种文化现象，是张勇对商业节奏、用户心理、营销策略以及整个生态系统整合能力的极致体现。他抓住了“消费者需要一个理由去消费”这个关键点，并用技术和运营将其放大。
2. 战略眼光与前瞻性： 虽然马云是那个提出宏大愿景的人，但张勇是将愿景转化为落地战略的关键人物。
“All in 无线”的决心： 在移动互联网爆发的早期，很多公司都在摸索。是张勇，坚定地推动阿里巴巴“All in 无线”的战略。他看到了移动端巨大的潜力，并且带领团队迅速调整方向，将资源和精力聚焦在移动端的产品和运营上。这为阿里巴巴在移动时代的崛起奠定了坚实的基础。
新零售的布局： 在线上流量增长趋缓，竞争日益激烈的时候，张勇敏锐地捕捉到了线上线下融合的趋势，提出了“新零售”的概念。他认为，未来的商业一定是线上与线下的融合，是人、货、场的重构。这个战略的提出和落地，引领了整个中国零售业的转型方向。他不仅是概念的提出者，更是实践者，推动了阿里巴巴对苏宁、银泰、饿了么、盒马鲜生等一系列线上线下企业的投资和整合，构建了庞大的新零售生态。
3. 稳健的财务和风险控制能力： 作为CFO出身，张勇拥有极其扎实的财务功底和风险控制意识。
CFO的严谨： CFO的角色，最核心的就是管钱、管风险。张勇在执掌阿里巴巴期间，虽然推动了许多大胆的业务创新，但他的决策始终是建立在对财务状况、市场风险、投资回报的审慎评估基础上的。他能够平衡好扩张与稳健，在追求增长的同时，保证公司的健康发展。
全球化战略的推进： 阿里巴巴的全球化步伐，离不开张勇在财务和战略上的精准布局。他需要评估海外市场的风险，需要处理不同国家和地区的法律法规差异，需要设计合理的投资和并购方案，以确保全球化战略的顺利推进和风险可控。
4. 团队管理与文化传承： 接任马云，不仅仅是业务上的接力，更是精神和文化的传承。
“Hero”的培养： 张勇深谙阿里巴巴的文化基因，他崇尚奋斗，重视团队。他并没有试图去模仿马云，而是以自己的方式，与团队一起打造了阿里巴巴的未来。他能团结阿里内部的各种力量，协调不同部门的利益，保持团队的凝聚力和战斗力。
对使命的坚守： 马云的使命感是阿里巴巴成功的核心驱动力。张勇同样是一位有使命感的人，他理解并传承了“让天下没有难做的生意”的阿里巴巴使命，并将其融入到公司的日常运营和战略规划中。
为什么马云会说「天不怕地不怕，就怕 CFO 做 CEO」？
这句话其实是马云在对企业管理的一种深刻洞察，带有他特有的幽默和警示意味。背后原因可以从几个方面来理解：
1. CFO 的思维定势：
风险厌恶型： CFO的核心职责之一是风险控制和财务健康。长期担任CFO的人，往往会对风险特别敏感，会习惯性地去规避风险，追求稳健。在需要大胆创新、冒险扩张的时候，过于保守的财务思维可能会成为阻碍。他们可能会过于看重短期财务回报，而忽略了长期的战略价值和市场机会。
“数字”导向： CFO习惯于用数字来衡量一切。虽然数字很重要，但企业的发展不仅仅是数字的堆砌。很多伟大的创新和商业模式，在初期都是难以用现有数字模型来衡量的。过分强调数字，可能会扼杀掉那些看起来不那么“划算”但潜力巨大的创新想法。
对“花钱”的警惕： CFO természetesen（自然地）会非常关注公司的现金流和支出。他们是花钱的审批者，对每一笔开销都斤斤计较。当一个CEO需要大手笔投入、快速扩张、进行颠覆式创新时，如果他自己就是前CFO，可能会因为对“花钱”的天然警惕而犹豫不决，错失良机。
2. 企业发展阶段与CEO角色的需求：
不同阶段需要不同特质的CEO： 在企业初创、需要摸索模式的时候，一个稳健的财务管理者可以起到很好的稳定作用。但当企业进入高速发展期，需要全球扩张、颠覆性创新、构建新商业生态时，CEO更需要的是战略家、梦想家、变革者。而CFO的思维模式，可能与这些特质有所冲突。
CEO需要的是“花钱”的艺术： 一个优秀的CEO，需要懂得如何“花钱”，并且花出价值。他需要有魄力将资金投入到未来的战略性项目中，即使短期内看不到明确的回报。他需要有能力通过投入，激发团队的创造力，引领行业的发展。如果CEO本身就是那个最“抠门”的人，他如何能鼓励别人去大胆投资和创新呢？
3. 马云的个人经历和哲学：
马云是“梦想家”型CEO： 马云本人就是一个极富想象力和冒险精神的领导者。他更看重愿景、使命和价值观，敢于打破常规，敢于为梦想“烧钱”。他理解那些看起来“不理性”但能带来巨大未来价值的投资。因此，他会担心一个过于务实的CFO来掌舵，可能会让企业失去这种冒险精神和创新活力。
对“平衡”的强调： 马云的话，更多是一种对“平衡”的强调。他并非否定CFO的能力，而是提醒说，如果一个CEO完全被CFO的思维模式所主导，可能会失去一些重要的东西。他需要的CEO，既要有CFO的稳健，也要有其他特质，比如战略远见、对人性的理解、以及敢于冒险的精神。
张勇的“牛”恰恰在于他打破了这种“CFO魔咒”
张勇之所以被认为是“牛”，恰恰是因为他在接棒马云时，并没有被CFO的思维定势所束缚。他用自己的实际行动证明了，一个CFO出身的CEO，同样可以拥有非凡的战略眼光、卓越的运营能力和敢于创新的魄力。他能够理解并实践马云所强调的“花钱的艺术”，并且将阿里巴巴带入了一个新的发展阶段。
张勇的故事告诉我们，一个人的出身和头衔固然重要，但更重要的是他如何在实践中不断突破和成长。他证明了，即使是出身最“理性”的岗位，也能成为伟大的掌舵者，只要拥有持续学习的能力、清晰的战略判断，以及最重要的——那份敢于为未来冒险和投资的热情。
所以，马云那句话，是一种提醒，一种对企业发展中潜在风险的预警。而张勇，正是那个能够驾驭这种风险，并且将风险转化为机遇的杰出代表。
张勇接棒马云，为何说他“牛”？
首先，得把马云的“神坛”地位先讲清楚。马云创立阿里巴巴，从一个英语老师到一个改变了中国商业格局的互联网巨头掌舵者，这本身就是一个传奇。他身上有太多光环：对愿景的极致追求、颠覆性的商业洞察、演讲时强大的感染力、以及那种“让天下没有难做的生意”的使命感。在很多人心中，马云就是阿里巴巴的灵魂和图腾。
而张勇接棒马云，就好像一个乐队的灵魂吉他手突然退役，而接棒的是那个默默无闻、但技术扎实的贝斯手。这其中的挑战和压力，可想而知。
所以，张勇的“牛”，首先体现在他能够在马云的光环下，站稳脚跟，并且让阿里巴巴继续向前发展。这绝不是一件容易的事。
具体来说，张勇的“牛”体现在几个关键点：
1. 对业务的深刻理解和运营能力： 马云是那个画大饼、指方向的人，而张勇则是那个把饼烙好的匠人。张勇在加入阿里巴巴之前，已经在多家互联网公司担任过高管，有扎实的运营经验。他加入阿里后，从CFO一路做到COO，再到CEO，他对阿里巴巴各个业务板块的运作、商业模式的本质有着极其深刻的理解。
天猫的蜕变： 最能体现张勇能力的就是他一手打造和发展了“天猫”。在当时，淘宝是C2C模式的绝对王者，但B2C领域，也就是品牌商直接面对消费者的模式还未成熟。张勇看到了这个趋势，他推动了淘宝商城（后更名为天猫）的建立和发展。这不仅仅是技术上的升级，更是商业模式上的重塑。他要说服品牌商入驻，要建立一套服务体系，要规范交易流程，要解决商家和消费者之间的信任问题。这个过程充满了博弈和挑战，但张勇凭借他对商业逻辑的清晰判断和强大的执行力，成功地将天猫打造成了中国最大的B2C平台之一。
双十一的诞生与进化： 今天我们熟知的“双十一”，最初只是阿里巴巴内部的一个促销活动，规模和影响力有限。是张勇看到了其中的巨大潜力，并且持续投入资源，将其打造成了全球最大的购物狂欢节。从最初的几千万销售额，到如今动辄数千亿的交易额，双十一不仅仅是一个销售数字，更是一种文化现象，是张勇对商业节奏、用户心理、营销策略以及整个生态系统整合能力的极致体现。他抓住了“消费者需要一个理由去消费”这个关键点，并用技术和运营将其放大。
2. 战略眼光与前瞻性： 虽然马云是那个提出宏大愿景的人，但张勇是将愿景转化为落地战略的关键人物。
“All in 无线”的决心： 在移动互联网爆发的早期，很多公司都在摸索。是张勇，坚定地推动阿里巴巴“All in 无线”的战略。他看到了移动端巨大的潜力，并且带领团队迅速调整方向，将资源和精力聚焦在移动端的产品和运营上。这为阿里巴巴在移动时代的崛起奠定了坚实的基础。
新零售的布局： 在线上流量增长趋缓，竞争日益激烈的时候，张勇敏锐地捕捉到了线上线下融合的趋势，提出了“新零售”的概念。他认为，未来的商业一定是线上与线下的融合，是人、货、场的重构。这个战略的提出和落地，引领了整个中国零售业的转型方向。他不仅是概念的提出者，更是实践者，推动了阿里巴巴对苏宁、银泰、饿了么、盒马鲜生等一系列线上线下企业的投资和整合，构建了庞大的新零售生态。
3. 稳健的财务和风险控制能力： 作为CFO出身，张勇拥有极其扎实的财务功底和风险控制意识。
CFO的严谨： CFO的角色，最核心的就是管钱、管风险。张勇在执掌阿里巴巴期间，虽然推动了许多大胆的业务创新，但他的决策始终是建立在对财务状况、市场风险、投资回报的审慎评估基础上的。他能够平衡好扩张与稳健，在追求增长的同时，保证公司的健康发展。
全球化战略的推进： 阿里巴巴的全球化步伐，离不开张勇在财务和战略上的精准布局。他需要评估海外市场的风险，需要处理不同国家和地区的法律法规差异，需要设计合理的投资和并购方案，以确保全球化战略的顺利推进和风险可控。
4. 团队管理与文化传承： 接任马云，不仅仅是业务上的接力，更是精神和文化的传承。
“Hero”的培养： 张勇深谙阿里巴巴的文化基因，他崇尚奋斗，重视团队。他并没有试图去模仿马云，而是以自己的方式，与团队一起打造了阿里巴巴的未来。他能团结阿里内部的各种力量，协调不同部门的利益，保持团队的凝聚力和战斗力。
对使命的坚守： 马云的使命感是阿里巴巴成功的核心驱动力。张勇同样是一位有使命感的人，他理解并传承了“让天下没有难做的生意”的阿里巴巴使命，并将其融入到公司的日常运营和战略规划中。
为什么马云会说「天不怕地不怕，就怕 CFO 做 CEO」？
这句话其实是马云在对企业管理的一种深刻洞察，带有他特有的幽默和警示意味。背后原因可以从几个方面来理解：
1. CFO 的思维定势：
风险厌恶型： CFO的核心职责之一是风险控制和财务健康。长期担任CFO的人，往往会对风险特别敏感，会习惯性地去规避风险，追求稳健。在需要大胆创新、冒险扩张的时候，过于保守的财务思维可能会成为阻碍。他们可能会过于看重短期财务回报，而忽略了长期的战略价值和市场机会。
“数字”导向： CFO习惯于用数字来衡量一切。虽然数字很重要，但企业的发展不仅仅是数字的堆砌。很多伟大的创新和商业模式，在初期都是难以用现有数字模型来衡量的。过分强调数字，可能会扼杀掉那些看起来不那么“划算”但潜力巨大的创新想法。
对“花钱”的警惕： CFO természetesen（自然地）会非常关注公司的现金流和支出。他们是花钱的审批者，对每一笔开销都斤斤计较。当一个CEO需要大手笔投入、快速扩张、进行颠覆式创新时，如果他自己就是前CFO，可能会因为对“花钱”的天然警惕而犹豫不决，错失良机。
2. 企业发展阶段与CEO角色的需求：
不同阶段需要不同特质的CEO： 在企业初创、需要摸索模式的时候，一个稳健的财务管理者可以起到很好的稳定作用。但当企业进入高速发展期，需要全球扩张、颠覆性创新、构建新商业生态时，CEO更需要的是战略家、梦想家、变革者。而CFO的思维模式，可能与这些特质有所冲突。
CEO需要的是“花钱”的艺术： 一个优秀的CEO，需要懂得如何“花钱”，并且花出价值。他需要有魄力将资金投入到未来的战略性项目中，即使短期内看不到明确的回报。他需要有能力通过投入，激发团队的创造力，引领行业的发展。如果CEO本身就是那个最“抠门”的人，他如何能鼓励别人去大胆投资和创新呢？
3. 马云的个人经历和哲学：
马云是“梦想家”型CEO： 马云本人就是一个极富想象力和冒险精神的领导者。他更看重愿景、使命和价值观，敢于打破常规，敢于为梦想“烧钱”。他理解那些看起来“不理性”但能带来巨大未来价值的投资。因此，他会担心一个过于务实的CFO来掌舵，可能会让企业失去这种冒险精神和创新活力。
对“平衡”的强调： 马云的话，更多是一种对“平衡”的强调。他并非否定CFO的能力，而是提醒说，如果一个CEO完全被CFO的思维模式所主导，可能会失去一些重要的东西。他需要的CEO，既要有CFO的稳健，也要有其他特质，比如战略远见、对人性的理解、以及敢于冒险的精神。
张勇的“牛”恰恰在于他打破了这种“CFO魔咒”
张勇之所以被认为是“牛”，恰恰是因为他在接棒马云时，并没有被CFO的思维定势所束缚。他用自己的实际行动证明了，一个CFO出身的CEO，同样可以拥有非凡的战略眼光、卓越的运营能力和敢于创新的魄力。他能够理解并实践马云所强调的“花钱的艺术”，并且将阿里巴巴带入了一个新的发展阶段。
张勇的故事告诉我们，一个人的出身和头衔固然重要，但更重要的是他如何在实践中不断突破和成长。他证明了，即使是出身最“理性”的岗位，也能成为伟大的掌舵者，只要拥有持续学习的能力、清晰的战略判断，以及最重要的——那份敢于为未来冒险和投资的热情。
所以，马云那句话，是一种提醒，一种对企业发展中潜在风险的预警。而张勇，正是那个能够驾驭这种风险，并且将风险转化为机遇的杰出代表。
网友意见
CFO做CEO的餐具，波音刚刚给我们表演了一回。
波音换了一个CFO出身的CEO，这个老兄最大的特点是善于做报表，以及削减成本。于是这个餐具就在787还在设计的时候发生了。
787的一个重要工艺变化就是外包。从报表上看，外包可以减少相关工人的社会支出，降低成本，以及提高效率。由于对787的生产极端乐观，该CEO估计可以有效降低成本；同时在飞机还是设计的时候，就开始建立生产线，由于大量采用“成熟技术”，预计不用按照传统的试飞-修改-再试飞-定型-正式生产的路子来，这样可以节省大量经费并迅速交付客户。因此在飞机还没有开始生产的时候，就报了个史无前例的低价并给了一个很短的交货时间，具体数字忘了，反正这个预售价格一出来，股票市场直接给波音股价大涨，并预期787-8可以垄断中远程中型机市场，彻底将空客赶出这一领域。当年波音的订单和股价让所有人都笑得合不拢嘴。
餐具就在这个时候慢慢开始了。最先出问题的就是外包工厂，有几个关键部件生产厂的质量总是达不到波音的要求，原因很简单，毕竟以前不是专业做航空部件的，返工的成本不说，对订单的交付时间有极大影响，要知道787-8的史无前例的低价是建立在极为庞大的订单的基础上的，如果客户撤销订单，那787-8将是航空史上最大的笑话甚至直接决定波音的生死。于是波音急了，除了不惜成本的培训员工，监控工艺外，为了确保进度，索性将其中一家公司彻底买下，直接派本部员工进驻生产。这一下子，仅成本就一下子超标很多，快接近波音的盈亏线了。
在试飞的时候，新的问题又出现了，由于大量采用复合材料，传统铝合金机身结构上没有的问题在787上出现了，这意味着得重新设计某些部件。这样生产厂的投入就抓瞎了，不得不停下来等待设计定型。更糟糕的是，由于这种问题带来的时间延迟无法预期，客户的稳定性出现了动摇。已经有不少公司撤销订单转为空客的330应急。到了最后，连最坚定的盟友，传统上只用波音飞机的全日空（还是另一个日本公司？）都无法忍受拖延，破天荒的购买了空客。
试飞完成后，又赶上电池起火问题，被FAA下了禁飞令。这下787-8在商业上彻底失败了。至于那个CEO，在电池起火前就已经灰溜溜的滚蛋了，继任者估计787-8已经无法维持，于是推出了几乎是重新设计的787-9，并且把价格调整回相对合理的范围，这才避免了餐具变成波音大杯具。
所以嘛，如果是以技术为看家本事的公司，是不能让CFO出身的人当CEO的。
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