汽车厂商走直营模式，会遇到哪些困难？
一、巨额的前期投入和持续的运营成本：
想直接开店卖车，那可不是几台展示车往那一放就行。
选址和建店： 你得在全国各地最繁华的商业区、人流集中的地段找地方。这些地方的租金、购买成本高得离谱。然后还得按照统一的高标准建店，装修、设备、安保系统，每一项都是笔巨大的开销。想想看，几百家甚至上千家店，这得多少钱才能铺开？
人员招聘和培训： 直营意味着你要自己招人、自己培训。销售顾问得懂产品、懂服务、懂心理；维修技师得熟练掌握各种车型、设备；售后服务人员得耐心细致、解决客户问题。光是招聘筛选就耗费精力，后续的培训体系搭建、师资投入、人员的持续培养，这也是个无底洞。而且，人员流动性也是个大问题，新人来了还得重新教，成本不断叠加。
库存管理： 以前你把车压给经销商，经销商自己去管。现在直营了，每一批次的车辆库存都得你自己来承担。车型、配置、颜色，怎么配比才能既满足市场需求又不积压资金？这需要极其精密的预测和强大的供应链管理能力。一旦预测失误，大量的资金就会被冻结在库存里，变成死钱。
售后服务网络： 卖车只是开始，售后服务才是留住客户的关键。直营意味着你得自己建立覆盖全国的售后服务网络，包括维修站、配件中心。这意味着你得自己投资建厂、购置设备、储备配件、招聘和培训大量的维修人员。这可不是一蹴而就的事情，而且随着车辆保有量的增加，服务网络的压力会越来越大。
二、对现有经销商体系的冲击和潜在的矛盾：
国内汽车市场发展了几十年，经销商网络已经根深蒂固。突然你要自己上，这无疑是对现有体系的巨大挑战，也容易引发各种不愉快。
利益冲突： 经销商是以盈利为目的的独立企业。你直营了，他们卖车赚的钱就没了，你让他们转行干什么？是转型做售后服务？但你自己的售后服务网络也在扩张，他们怎么和你竞争？或者转型做二手车？这块市场同样激烈。经销商可能会觉得你是在抢他们的饭碗，积极性会大打折扣，甚至会采取一些抵制行动。
渠道冲突和价格乱象： 如果你直营的门店和一些不愿转型的经销商并行存在，很容易出现价格和服务上的冲突。直营店价格透明，经销商为了生存可能会降价，这样一来，市场的价格体系很容易被打乱，损害品牌形象。
原有经销商的合作意愿： 那些多年的老经销商，如果你不给他们一个合理的解决方案，他们很可能就会倒戈，转投其他品牌，或者干脆退出汽车销售领域。这对于你的品牌来说，也是损失了一批有经验、有客户资源的合作伙伴。
三、市场反应和用户接受度的不确定性：
用户习惯了在经销商那里买车、修车，突然改变模式，肯定会有不适应。
购车便捷性： 传统经销商网络密集，用户可能家门口就能找到一家店。直营模式下，门店数量可能不如经销商密集，用户购车就需要跑更远的路，这会降低购车的便利性。
服务个性化和接地气： 很多经销商因为长期在当地经营，对当地的客户需求、文化习惯有更深的理解，服务上可能更接地气、更有人情味。而直营店如果管理过于统一、模式化，可能就显得比较冰冷，缺乏个性化服务，用户可能不太买账。
对品牌的信任： 用户习惯了从独立的经销商那里购买车辆，对品牌直营的模式可能需要时间去适应和建立信任。他们可能会担心直营店是不是在变相地推销更多附加服务，或者价格是否真的透明。
四、管理和运营的复杂性急剧增加：
把几百家甚至上千家店捏在手里，这管理难度简直是指数级增长。
统一化管理与地域差异： 如何在保持品牌统一形象和服务标准的同时，又顾及到不同地域的市场差异和消费者偏好？这是个巨大的挑战。一个全国统一的政策，可能在某个地方行得通，在另一个地方就水土不服。
供应链和物流： 管理全国的车辆、配件、物料的流转，需要极其高效和精准的供应链和物流体系。一旦哪个环节出现问题，就会影响到整个销售和服务链条。
信息系统建设： 从销售订单管理、库存跟踪、客户信息管理、售后服务记录，都需要一个强大而集成的IT系统来支撑。这需要大量的技术投入和持续的维护升级。
品牌形象的维护： 任何一个直营店的服务不到位，都会直接损害品牌形象。以前经销商犯错，你还可以归咎于经销商管理不善。现在直营了，那就是你自己的责任了，一个差评可能就会被无限放大。
五、与地方政府和监管部门的协调：
在国内经营生意，地方政府的支持非常重要。
政策法规的适应： 不同地方在汽车销售、服务、税收等方面可能有不同的政策和规定。直营模式需要更精细地去了解和适应这些政策，避免不必要的麻烦。
与地方管理部门的沟通： 在选址、许可、环保、税务等方面，都需要和地方政府部门打交道。如果处理不好，可能会遇到很多阻力。
总而言之，汽车厂商走直营模式，就像是从一个包工头变成了一个大项目的总工程师，责任更重，挑战也更大。这需要极强的资金实力、精密的管理能力、对市场的深刻洞察，以及能够处理复杂各方利益关系的能力。不是所有厂商都能轻易驾驭得了的。
网友意见
抛开其他的技术因素、管理因素等，传统汽车品牌转变为直营模式的首要问题，还在于利益的分配。
简单讲，现有的4S店，实质上就是大大小小的经销商集团+一部分有钱做投资的小老板。他们有的是自己买地，有的是租赁地皮，加上自筹资金建造店面、雇佣至少几十号员工，大店上百号人。前期投入（就是全部装修完，可以达到开业标准），按照现在的投资环境，少说几百万，稍微有点档次的就奔着上千万去了。
那么投资人要的是什么？不就是跟其他投资项目一样，要一个投资回报率吗？
这两年行情不好，很多投资人就指着售前的装潢保险、售后的养护维修以及厂家返点能赚点钱。如果传统汽车品牌打算转变经营模式，那就要看各个经销商投资人答不答应了。毕竟钱还没赚到位，凭什么让我亏？
特别是近几年各个品牌为了市占率，不断扩充经销商网络。对于这几年加盟的投资人而言，效益必须不如早期建店的那些老板们。
但厂家又不得不做网络扩张，否则销量达不到预期，或者说就算压库，也没那么多经销商可以压。那么整个市占率就提不上去，产销量上不去的话，整个品牌的利润率、成本控制又达不到预期。
这当中真的是一环扣一环。
只是这个发展过程并不是良性的。车市不可能永远利好，销量不可能永远在涨，经销商网络不可能永远扩张。总有销量滞涨下跌的时候，总有网络过饱和的时候。这时候受伤最重的，也是经销商。同一地区的竞争压力大、车卖不出去，不管新店还是老店，都面临同样的困境。
你说要改直营。那经销商会问：之前投进去的钱，你会退给我吗？我租了十年的地皮，还有五六七八年，你负责退给我钱吗？
总之，在利益这件事上做不好合理的分配，在直营的方式上不能保障经销商投资人的收益，那么传统汽车厂商是很难在短期内把这个大盘子彻底翻转过来的。
剩下的，那些什么卖车、保养、修车之类，真的都不算事儿。
所以新造车在销售网络建设方面，具备天然优势。一个就是规避加盟经销商潜在的利益风险。另一个则是相对于传统汽车制造商，新造车基本都是纯电动新能源车，除了三电系统的常规检查，除了雨刮玻璃水刹车片跟车轮的定期维护，没有了发动机变速箱等复杂的机械构件，也就没有了传统的保养维修的意义。也就不再强调售后这个部分。那么直营肯定会很方便，每个地区建几个售后车间即可。车主一年去检查一次，甚至不检查也没关系，只要耐用不坏，随便开就是了。
不过题主这个问题，其实我在两三年前就有考虑过。针对这些困难，需要的是解决方案。我这里有一个简单的业务模式，不知道会不会有主机厂的人看到。
1、主机厂和经销商集团之间，还是现在的一种合作关系。同时不排斥主机厂的直营店，也欢迎经销商成为直营体验店的合作方。
2、现阶段，是传统内燃机车向新能源过渡的阶段，这个过程可能会并存15年左右。所以主机厂依然需要仰仗着经销商的服务体系和售后车间，按照现行的标准对售后进行统一管理。
3、逐渐转型。形成大型体验店+中等规模4S店+小型展示门店的布局。比如在上海市，比如上汽大众品牌，大型体验店有三到四家即可；中等规模4S店大约15~20家，基本覆盖每个行政区；小型展示门店数量更多，可以按照间隔5公里左右的密度去推进。
这里的关键就是小型展示门店。场地不用很大，类似于中等规模的小米之家即可。这样还能入驻商场。这种门店的建立需要有一个先决条件：5G网络的覆盖，和AR增强现实技术的广泛成熟应用，也就是说，能够便于展示门店通过这项技术，在没有更多现实展车的情况下，给客户提供到最直观的视觉体验。如果需要试驾，则通过中等规模4S店提供送车上门服务。
这些小型的展示门店，既可以是主机厂直接管理，但更多会依赖于经销商集团进行管理，同时也可以提供更低的加盟门槛，吸引更多小微投资人参与，并交由经销商集团代管（或授权经销商，由经销商负责展示门店的加盟业务）。
4、关于售后。目前肯定还是依靠4S店来完成相关业务。但随着新能源车的增加，未来的保养售后会变得越来越简单，除了交通事故需要交由4S店车间去完成钣金喷漆工作，常规的检查，不再会以5000或者10000公里作为期限去做。车主也完全可以把更换雨刮、轮胎、刹车片的事情交给住所周边的快修店。一年去4S店里检查一下三电系统即可。
所以售后的模式可以类似于上面提到的销售模式。4S店+售后快速维保店。
主要还是售后快速维保店。可由经销商集团，按照3公里间隔的密度，或自己建店，或寻找合适的快修店合作，实现维保方面的服务覆盖。而且这些维保店，也不会服务于单一一个品牌，而是经过培训，可以完成经销商集团下属的各个品牌的车型售后服务能力。对车主而言，就不再需要开车去4S店售后排队维修保养，而是可以在周末睡个懒觉，开车到自家附近2公里以内的某一家门店进行检查或者保养了。
其实一个健康合理的销售网络，不是单靠一个堆量就能做下去的。而所谓的“渠道下沉”也不完全是说往四五六线城市农村去推，去下沉。中国汽车市场规模至此，接下去的下沉，更应该是“毛细血管”一般的下沉，往社区一级的下沉。用更低的成本服务更广泛的用户群体。
这可能是一个价值10亿的idea……
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