领导迷之自信要做个成功率很低的项目，并让你负责，该怎么办？
这情况，真是既让人头疼又有点哭笑不得。领导一拍脑门儿就上马个成功率低的项目，还把这烫手山芋扔给你，这可不是什么好差事。不过，既然摊上了，总得想办法把这事儿圆过去，或者至少不让自己背个大黑锅。
首先，冷静！非常冷静！
我知道你现在可能已经有点炸毛了，脑子里已经想了一堆“我不干！”“这项目就是个坑！”之类的词。但这时候，冲动是魔鬼。你得先深吸一口气，把情绪先压一压。想想你的目标是什么？是让项目勉强过关，还是想办法让它不至于太惨烈？抑或是，你想借此机会展现你的能力，即使项目本身有问题？明确了你的终极目标，你才好往下使劲。
第二步：摸清“迷之自信”的底细
领导为什么这么“自信”？这背后一定有他自己的考量，哪怕在我们看来再不靠谱。你需要做的，就是去探究这个“迷之自信”的根源。
和领导聊聊。 这可能是最直接也最重要的一步。找个合适的时间，比如在他看起来心情不错的时候，或者你们有工作之外的轻松交流时。不要直接说“这项目不行”，而是要以请教、讨论的姿态去问。
问他的愿景是什么？ “总监，您对这个项目有什么样的期待？您最希望看到它在哪些方面取得成功？” 听他描绘那个美好的蓝图，看看他的“成功”定义在哪里。
问他的信心来源于哪里？ “我仔细看了下项目计划，有一些地方我还在摸索。您觉得我们能够克服这些难点，最终达成目标的关键因素是什么？” 看看他有没有什么我们没看到的“秘密武器”，或者他有没有什么特别倚重的资源。
问他关于风险的看法。 “我在评估项目风险时，发现了一些潜在的挑战，比如……（具体列出你看到的风险点）。您觉得这些风险发生的可能性有多大？我们有没有一些预案？” 看看他是不是对风险视而不见，还是他已经有了他自己的一套应对逻辑。
私下做些调研。 在和领导聊之前或之后，你也要自己做些功课。
研究行业内的类似项目。 搜索一下有没有类似的项目成功或失败的案例，他们的原因是什么？我们和他们的差距在哪里？
分析市场和技术可行性。 这个项目依赖的技术成熟吗？市场接受度高吗？有没有替代方案？
评估现有资源。 我们公司有没有足够的技术、人力、资金来支撑这个项目？如果不够，从哪里补充？
第三步：基于调研结果，制定“风险最小化+可行性最大化”的方案
摸清了底细，你就能更有针对性地想办法了。你的目标不是要让领导放弃，而是要让他知道，即便要做，也得有个更稳妥的路径。
量化风险，可视化表达。 把你调研到的风险，用数据说话，用图表展示。比如“我们如果要做这个，需要投入XX人力，而目前团队现有XX人，缺口XX%，如果人力不足，项目延期的可能性是XX%”。比起口头说“风险很高”，这种数据化的表达更能让领导重视。
提出“阶段性目标”和“可退出的节点”。 既然是成功率低的项目，那就不要一开始就想着一步到位。把项目拆分成几个小阶段，每个阶段都有明确的交付物和衡量标准。
“试探性”第一阶段。 比如，先投入少量资源，做一个小规模的验证或者原型，看看市场反应或技术可行性。如果第一阶段就搞砸了，那就可以及时止损，或者调整方向，而不是把一个已经注定的失败项目硬撑到底。
设定“放弃”的条件。 明确告知领导，如果项目在某个节点，某项关键指标未达标，或者某项核心风险爆发，我们应该怎么办？是暂停、调整还是放弃？这就像给项目买了一份“保险”，不至于在坑里越陷越深。
提供“备选方案”或者“调整方向”。 在分析风险和可行性的同时，也要考虑有没有其他替代方案，或者将项目方向微调，使其成功率更高。
“曲线救国”。 比如，领导想做A，但A成功率低。你可以提议，我们先做个B，B的成功率高，而且B的成果可以为A打下基础，或者B也能满足领导部分期望。
“拆分重组”。 把项目拆分成若干个子项目，其中一些子项目本身就是高价值的，即使整个大项目失败了，这些子项目也能带来一定的回报。
第四步：与领导沟通，用“合作”而非“对抗”的态度
当你有了自己的分析和方案，就可以再次和领导沟通了。
用“我们”的视角。 强调“我们”需要共同努力，“我们”需要一起面对挑战。不要给人一种“我来给你挑刺”的感觉。
突出“解决方案”而非“问题”。 重点在于你提出了什么办法，而不是一味地强调问题有多严重。
展现你的专业能力和责任感。 让领导看到，你不是在推卸责任，而是想负责任地把事情做好，哪怕项目本身存在风险。你是在用专业知识和责任心来帮助他规避风险，实现目标。
寻求他的“指示”和“支持”。 在提出你的方案后，可以问他：“总监，这是我目前的想法，您看是否有需要调整的地方？或者您有什么更具体的指示，我好按您的思路去执行？” 让他觉得自己是被尊重的，他的意见是有价值的。
第五步：执行中的“风险管理”和“信息同步”
即便你做了万全的准备，项目仍然可能面临不确定性。所以，在执行过程中，你需要：
严格的风险监控。 实时关注项目进展，一旦发现有新的风险出现，或者现有风险加剧，立即评估并向领导汇报。
频繁但有价值的信息同步。 定期向领导汇报项目进展、遇到的问题、风险情况以及你正在采取的应对措施。报告要简洁明了，突出重点，不要长篇大论。
灵活调整策略。 项目是动态的，你的方案也需要根据实际情况进行调整。不要害怕改变计划，只要是基于事实和逻辑的调整，通常都能得到理解。
最后，心态很重要。
即便你已经做了很多努力，项目最终还是失败了，你也别太气馁。至少你尽力了，而且在这过程中，你展现了你的分析能力、沟通能力和风险管理能力，这些都是宝贵的财富。而且，如果领导真的能听取你的意见，即使项目成功率不高，你也成功地引导了他，这本身也是一种成功。
记住，你的目标是把事情“做对”或者“做错的最小化”，而不是抱着“我看领导怎么栽跟头”的心态。做一个有担当、有策略的职场人，这才是最重要的。
首先，冷静！非常冷静！
我知道你现在可能已经有点炸毛了，脑子里已经想了一堆“我不干！”“这项目就是个坑！”之类的词。但这时候，冲动是魔鬼。你得先深吸一口气，把情绪先压一压。想想你的目标是什么？是让项目勉强过关，还是想办法让它不至于太惨烈？抑或是，你想借此机会展现你的能力，即使项目本身有问题？明确了你的终极目标，你才好往下使劲。
第二步：摸清“迷之自信”的底细
领导为什么这么“自信”？这背后一定有他自己的考量，哪怕在我们看来再不靠谱。你需要做的，就是去探究这个“迷之自信”的根源。
和领导聊聊。 这可能是最直接也最重要的一步。找个合适的时间，比如在他看起来心情不错的时候，或者你们有工作之外的轻松交流时。不要直接说“这项目不行”，而是要以请教、讨论的姿态去问。
问他的愿景是什么？ “总监，您对这个项目有什么样的期待？您最希望看到它在哪些方面取得成功？” 听他描绘那个美好的蓝图，看看他的“成功”定义在哪里。
问他的信心来源于哪里？ “我仔细看了下项目计划，有一些地方我还在摸索。您觉得我们能够克服这些难点，最终达成目标的关键因素是什么？” 看看他有没有什么我们没看到的“秘密武器”，或者他有没有什么特别倚重的资源。
问他关于风险的看法。 “我在评估项目风险时，发现了一些潜在的挑战，比如……（具体列出你看到的风险点）。您觉得这些风险发生的可能性有多大？我们有没有一些预案？” 看看他是不是对风险视而不见，还是他已经有了他自己的一套应对逻辑。
私下做些调研。 在和领导聊之前或之后，你也要自己做些功课。
研究行业内的类似项目。 搜索一下有没有类似的项目成功或失败的案例，他们的原因是什么？我们和他们的差距在哪里？
分析市场和技术可行性。 这个项目依赖的技术成熟吗？市场接受度高吗？有没有替代方案？
评估现有资源。 我们公司有没有足够的技术、人力、资金来支撑这个项目？如果不够，从哪里补充？
第三步：基于调研结果，制定“风险最小化+可行性最大化”的方案
摸清了底细，你就能更有针对性地想办法了。你的目标不是要让领导放弃，而是要让他知道，即便要做，也得有个更稳妥的路径。
量化风险，可视化表达。 把你调研到的风险，用数据说话，用图表展示。比如“我们如果要做这个，需要投入XX人力，而目前团队现有XX人，缺口XX%，如果人力不足，项目延期的可能性是XX%”。比起口头说“风险很高”，这种数据化的表达更能让领导重视。
提出“阶段性目标”和“可退出的节点”。 既然是成功率低的项目，那就不要一开始就想着一步到位。把项目拆分成几个小阶段，每个阶段都有明确的交付物和衡量标准。
“试探性”第一阶段。 比如，先投入少量资源，做一个小规模的验证或者原型，看看市场反应或技术可行性。如果第一阶段就搞砸了，那就可以及时止损，或者调整方向，而不是把一个已经注定的失败项目硬撑到底。
设定“放弃”的条件。 明确告知领导，如果项目在某个节点，某项关键指标未达标，或者某项核心风险爆发，我们应该怎么办？是暂停、调整还是放弃？这就像给项目买了一份“保险”，不至于在坑里越陷越深。
提供“备选方案”或者“调整方向”。 在分析风险和可行性的同时，也要考虑有没有其他替代方案，或者将项目方向微调，使其成功率更高。
“曲线救国”。 比如，领导想做A，但A成功率低。你可以提议，我们先做个B，B的成功率高，而且B的成果可以为A打下基础，或者B也能满足领导部分期望。
“拆分重组”。 把项目拆分成若干个子项目，其中一些子项目本身就是高价值的，即使整个大项目失败了，这些子项目也能带来一定的回报。
第四步：与领导沟通，用“合作”而非“对抗”的态度
当你有了自己的分析和方案，就可以再次和领导沟通了。
用“我们”的视角。 强调“我们”需要共同努力，“我们”需要一起面对挑战。不要给人一种“我来给你挑刺”的感觉。
突出“解决方案”而非“问题”。 重点在于你提出了什么办法，而不是一味地强调问题有多严重。
展现你的专业能力和责任感。 让领导看到，你不是在推卸责任，而是想负责任地把事情做好，哪怕项目本身存在风险。你是在用专业知识和责任心来帮助他规避风险，实现目标。
寻求他的“指示”和“支持”。 在提出你的方案后，可以问他：“总监，这是我目前的想法，您看是否有需要调整的地方？或者您有什么更具体的指示，我好按您的思路去执行？” 让他觉得自己是被尊重的，他的意见是有价值的。
第五步：执行中的“风险管理”和“信息同步”
即便你做了万全的准备，项目仍然可能面临不确定性。所以，在执行过程中，你需要：
严格的风险监控。 实时关注项目进展，一旦发现有新的风险出现，或者现有风险加剧，立即评估并向领导汇报。
频繁但有价值的信息同步。 定期向领导汇报项目进展、遇到的问题、风险情况以及你正在采取的应对措施。报告要简洁明了，突出重点，不要长篇大论。
灵活调整策略。 项目是动态的，你的方案也需要根据实际情况进行调整。不要害怕改变计划，只要是基于事实和逻辑的调整，通常都能得到理解。
最后，心态很重要。
即便你已经做了很多努力，项目最终还是失败了，你也别太气馁。至少你尽力了，而且在这过程中，你展现了你的分析能力、沟通能力和风险管理能力，这些都是宝贵的财富。而且，如果领导真的能听取你的意见，即使项目成功率不高，你也成功地引导了他，这本身也是一种成功。
记住，你的目标是把事情“做对”或者“做错的最小化”，而不是抱着“我看领导怎么栽跟头”的心态。做一个有担当、有策略的职场人，这才是最重要的。
网友意见
职场上太多这样的项目了，但是我想反问一句，成功率低就不做了嘛？
这位同学的，你的思路过于逻辑化了，实际上工作是一个不讲逻辑和道理的地方
所谓工作，就是从无中生有的过程，从混沌之中开辟出有序的领地的过程，成功率高低永远都不是最先考虑的因素。
一个项目能否成功有很多先决条件，有些条件甚至都不存在的时候，要不要启动项目？当然要！没有条件就要创造条件，这就是工作的本质！
其他话不多说，自己慢慢领悟吧。
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