任正非最新发声「不能因为美国打压而不向他们学习，华为要防止内卷」，具体应该有哪些措施？
一、 关于“不能因为美国打压而不向他们学习”：打破思维壁垒，重塑学习文化
美国的技术封锁和市场限制，确实给华为带来了前所未有的挑战，但同时也可能在一定程度上滋生一种“因噎废食”的心态。任正非先生的这句话，是要华为保持开放和自信，不能因为外部压力而关闭视野，甚至放弃从优秀的对手身上学习的机会。
具体措施可以从以下几个层面展开：
1. 重新审视和定义“学习”的对象和方式：
拓宽学习的维度： 学习不应局限于技术本身，更要学习对手在研发管理、产品策略、商业模式、供应链韧性、人才培养、市场营销等方面的成功经验。例如，了解他们是如何进行基础研究投入的、如何建立高效率的研发体系、如何与高校和研究机构合作，以及他们在消费者沟通和品牌塑造上的独到之处。
深化“技术学习”的内涵： 即使是被“打压”的技术领域，也要深入理解其原理和发展逻辑。比如，通过开源社区、公开的技术文档、学术论文等途径，继续研究相关技术的发展趋势，理解其核心概念和演进路径。这不是为了直接拿来使用，而是为了“知己知彼”，在自主研发时能够更有针对性，或者找到绕过限制的创新思路。
建立常态化的竞争情报收集与分析机制： 将竞争对手的动态、产品发布、技术动向、市场策略等纳入常态化的分析范畴。这需要一支专业化的团队来负责信息收集、梳理、解读，并将有价值的学习点提炼出来，推送给相关业务部门。
鼓励跨部门、跨文化的交流与借鉴： 在华为内部，不同业务线之间，甚至不同区域的办公室之间，都应该建立更顺畅的学习交流机制。例如，可以组织跨业务线的技术沙龙、案例分享会，邀请不同区域的同事分享在当地市场遇到的问题和解决方案，其中可能就包含从当地优秀企业那里获得的启发。
2. 强化内部的“求知欲”和“批判性思维”：
文化导向： 通过内部宣传、管理层言传身教，再次强调学习和进步是华为生存和发展的根本。鼓励员工保持好奇心，勇于质疑现状，敢于提出不同意见。
激励机制的调整： 将学习成果、创新贡献与绩效评估、晋升机制更紧密地结合。对于那些能够从外部学习并带来实质性改进的员工或团队，应给予充分的认可和奖励。
容忍失败，鼓励探索： 在学习和探索新领域时，必然会遇到困难和失败。要为员工提供一个安全的环境，让他们能够勇敢地尝试，从失败中吸取教训，而不是因为怕犯错而裹足不前。
3. 具体实践举措：
设立“对标学习基金”或“创新探索项目”： 专门用于支持员工或团队去研究、学习外部先进的技术、管理方法或商业模式，并进行相关试验。
建立“知识汇聚平台”： 让员工能够方便地分享学习心得、技术资料、对标分析等，形成公司内部的知识池。
鼓励参与国际学术会议和行业交流活动： 在条件允许的情况下，继续支持员工参与重要的国际学术会议、行业展会和技术研讨会，即使是一些发达国家主办的活动，也要积极参与，保持与前沿的接触。
与全球高校和研究机构建立更灵活的合作关系： 寻找非直接竞争的企业、大学或研究机构合作，进行基础研究或应用研究，从中学习对方的先进方法和理念。
二、 关于“防止内卷”：优化内部机制，激发员工潜能
“内卷”是指在资源有限的情况下，个体或群体为了竞争资源而过度投入，导致效率低下、价值被稀释的现象。在华为这样一家高强度、高竞争的企业里，防止内卷至关重要。任正非先生提出这个问题，是看到了潜在的组织疲劳和创新活力被压抑的风险。
具体措施可以从以下几个方面入手：
1. 重新定义和优化绩效考核与激励体系：
从“苦劳”到“功劳”的转变： 避免过度强调加班时间和工作时长，而是更侧重于工作成果、创新产出和对公司价值的贡献。鼓励员工高效工作，而非仅仅是长时间工作。
设置多元化的评价维度： 除了技术产出，也要重视协作、创新思维、解决复杂问题的能力、对新技术的学习和应用等。
避免过度内部竞争和“赛马”失控： 在某些领域，如果过度鼓励内部的无序竞争，可能会导致资源分散、重复劳动，甚至引发恶性竞争。需要建立更有效的项目管理和资源协调机制，让团队协作成为主流。
关注员工的长期发展和成长： 纯粹以短期绩效为导向的激励，容易让员工陷入“快餐式”的工作模式。要关注员工的技能提升、职业发展，通过培训、导师制度、轮岗等方式，帮助员工实现个人价值与企业发展的同步。
2. 优化组织结构和流程，提升效率：
精简层级，减少审批环节： 过于冗长的决策链条和审批流程，是滋生内卷和降低效率的重要原因。要进一步优化组织架构，赋予一线团队更大的决策权和自主性。
打破部门壁垒，促进协同： 避免“部门墙”导致的信息孤岛和资源重复投入。通过跨部门项目组、共享服务中心等方式，提升组织协同效率。
科学的项目管理和资源配置： 确保资源能够投向真正有价值、有潜力的项目，避免资源被无效分散。要建立更加透明和科学的资源申请、审批和配置流程。
3. 强调工作的意义和价值感：
沟通使命和愿景： 不断向员工传递华为的使命和愿景，让员工理解自己工作的价值和意义，他们是在为国家的科技进步、为世界的互联互通贡献力量，而不仅仅是在完成一项任务。
营造积极向上的工作氛围： 鼓励团队合作、互相支持、共同进步。领导者要以身作则，展现出对工作的热情和对团队的关怀。
关注员工的福祉和健康： 过度的工作压力和不健康的竞争环境，最终会损害员工的身体和心理健康，也会影响企业的长远发展。公司应提供必要的支持，帮助员工保持工作与生活的平衡。
4. 具体实践举措：
推行“OKR”或类似目标管理工具： 将公司战略目标层层分解，确保每个团队和个人都有清晰的目标，并且这些目标是具有挑战性但可实现的，避免盲目追求数量。
实施“精益管理”理念： 持续改进工作流程，消除浪费，提升效率。
建立“复盘”和“反思”机制： 不仅仅是项目成功时进行总结，更要在项目失败或遇到困难时进行深入复盘，找出问题根源，避免重复犯错，同时也能从中学习。
鼓励技术分享和知识传承： 将有经验的员工的知识和技能，通过内部培训、导师带徒等方式传承下去，避免因核心人员的离职或精力分散而导致项目停滞或效率下降。
定期进行员工满意度和敬业度调查： 了解员工在工作中的真实感受，及时发现和解决可能导致内卷或工作倦怠的问题。
总而言之，任正非先生的这两句话，是对华为当前发展阶段提出的最核心的两个命题。要实现这些目标，需要华为自上而下地进行深刻的文化变革和机制优化，用更加开放的心态拥抱世界，用更加科学和人性化的管理来激发内部的活力和创造力。这既是对外部挑战的回应，也是对自身未来发展道路的清晰指引。
网友意见
要看全文。
不要以为华为消费者业务的营销就代表华为形象。
任正非的发言不刻意说出来的才是真东西。
一、如果不是强力推动，内部的ID都不能够统一，每登录一个内部平台，都需要重新输入一次ID信息。
任已经感受到华为的山头威力，内部在大动。
二、华为像蛭形轮虫一样是单基因文化，需要多基因的冲突、多基因的融合产生突变。这些突变有利于潜力的爆发。
内部变革会比较大。
三、现在我们的海外政策是垂直提拔，来自国内外财经、审计等专业毕业的优秀学生，大多数都到海外从担任PFC开始，通过PFC熟悉公司的业务，滚一身泥巴，洗个热水澡，从外行变成内行。我们搞财务的人不能只会“拨拨算盘”，一定要懂业务，不懂业务叫会计，懂得业务才是财经。我们让一批有真才实学的人在实践中滚一滚、爬一爬出来，将来才有机会担负一些重任。不是任命了再学，而是充满电，时刻准备着。如果你认为自己能做小项目CFO了，那你敢不敢去做小项目CEO？一个项目的CEO比CFO的工作要复杂很多。首先，CEO要做计划，如果机器设备都不熟悉，怎么能做出计划？第二，如果没有实践过，连工时定额都不清楚，怎么能做出预算？明白了计划、预算、核算，能做CFO了，那能不能做概算？如果这几种都不是很清楚，那上升通道就窄了。洗过这些澡，你的能力就大大地提升了。
简单的解释了华为的人才培养体系，这个培养路线是科学的。
四、我们一直强调，公司要有一部分人永远做专业的工作，逐渐往上走，为公司做出贡献；而干部要熟悉多个领域，否则决策的时候可能会犯错误。美国军队明确最高的士官等同于中将待遇。
专业技术路线拿高薪，管理人才要全面，也是科学的。美军的最高级军事长大约是10万多美元工资。这也是科学的。
五、工程领域要精益求精，这不叫内卷，内卷是发生在不应该进行精益求精的地方。
所谓反内卷，其实就一句话，内卷发生在不应该精益求精的地方。
六、我们仍然要坚持向美国学习，它百年积累，灵活的机制，在科学、技术上还是比我们强很多。我经常在网上看到网民问，陈平讲的美国和任正非讲的美国，是同一个美国吗？陈平讲的是社会问题，我讲的是科学、教育和技术问题，角度不一样，说的是同一个美国。社会问题太复杂，让政治家们去解释；科学是真理，只有一个答案，科教是比较单纯的，这方面美国是强大的，它百年的基础是比较牢实的。我们不能因美国打压我们，就不要认为它不是老师，不向美国学习，这样会走向自闭。
任正非没有沸腾。沸腾可以让华为产品卖得更多，但是任正非还是很清醒的。
七、华为公司从“游击队作风”转化到“地方部队”，还没有成为“正规军”。你看现在的正规军组织能力有多强，但我们还不够，主要体现在：第一，开发工具没有统一；第二，代码仓没有统一。以前研发大多数是“诸侯”，有些高级干部是“土包子”，自己不懂技术、没有能力，还按照自己“土包子”方法，每家都来开发自家工具，每家都有自己的代码仓，这样开发出来的工具就不统一。就像我前面说的，统一内部ID都如此困难，如果不是公司强力让几个部门联合起来进行统一，那公司现在还是“游击队”一样松散的组织。
以前的老师傅就会说：“一要手艺巧，二要工具妙”。华为公司在工具问题上的重视程度不够，我们要统一“诸侯”。现在公司文件已有要求，所有干部都要通过资格考试，如果不具有这种资格，就要换岗。去年软件系统的干部下台率好像是69%，并不是说都辞职了，而是转到别的岗位上去。
70%的换人率吓倒我了，这比大清洗淘汰率还高。
华为还是用强力逼迫山头统一了ID，换了人。
但这是任正非的权威。这也是华为的隐忧，如果任不在了，谁来强力推动？徐直军，余承东谁说了算？
哪个部门的利益优先？谁能决定换人？换谁？
任希望有正规军解决问题，华为在任还在的时候能搞定。做IBM，不做王安电脑。
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