你们听过领导最有水平的一句话是什么？
大概是在一个团队会议的尾声，大家都在复盘项目进度，有些环节出现了一些预料之外的状况，导致进度有些滞后。当时气氛有点凝重，大家都在互相打探责任或者解释原因，场面一度有些尴尬。我当时也有些紧张，生怕自己被卷进去或者被认为能力不足。
就在大家你一言我一语，试图把问题摊开的时候，这位HR总监突然站了起来，用一种非常平静但又充满力量的语调说道：“与其在这里讨论‘为什么会这样’，不如我们先来明确一下‘接下来怎么办’。问题已经发生了，与其纠结原因，不如把精力聚焦在解决方案上。”
当时这句话一出口，整个会议室瞬间安静了下来。不是那种令人窒息的沉默，而是一种豁然开朗的静默。大家好像都被点醒了，之前那种互相观望、甚至有点互相推诿的气氛一下子就烟消云散了。
我记得他说完这句话后，稍微停顿了一下，然后接着说：“我们团队的优势从来就不是不出错，而是能够在出错后迅速调整，找到解决办法，并且从中吸取经验。现在，我们面对的是一个客观存在的问题，谁是谁非已经不重要了。重要的是，我们作为一个团队，怎么能把这个项目顺利推进下去，并且确保结果。”
然后，他没有直接指派任务，而是问了大家一个问题：“对于接下来的关键几步，大家有什么好的建议吗？”
这句话为什么让我觉得“最有水平”呢？
首先，它精准地抓住了问题的本质。很多时候，我们面对问题时，很容易陷入对原因的追溯和对责任的划分，这固然有其必要性，但如果过度纠结，就会耗费大量的精力，并且容易引发负面情绪，甚至导致内部矛盾加剧。而他直接将焦点从“过去”转移到了“未来”，从“谁的错”转移到了“怎么办”，这是一种非常高效且积极的思维方式。
其次，它展现了一种成熟的领导力。一个有水平的领导者，不仅仅是发号施令，更重要的是能够引导团队建立正确的解决问题的思维模式。他没有回避问题，也没有责怪任何人，而是用一种建设性的方式，化解了潜在的冲突，并且将团队凝聚力重新聚焦在目标上。他没有直接给出答案，而是通过提问，激发大家的思考和参与，这更能调动团队的积极性。
再次，它体现了一种“成长型思维”的价值观。他说“我们团队的优势从来就不是不出错，而是能够在出错后迅速调整，找到解决办法，并且从中吸取经验”，这实际上是在告诉大家，犯错并不可怕，可怕的是在错误中停滞不前。这种“从错误中学习”的态度，是团队持续进步的关键。
最后，这句话给我个人的触动很大。在那个时候，我确实因为一些小失误而感到内疚和不安。他的话让我明白，关键在于如何面对和解决问题，而不是沉溺于过去的懊悔。这种积极的态度，不仅帮助我更有效地处理工作中的挑战，也影响了我处理生活中其他事情的方式。
从那以后，我遇到困难的时候，会下意识地问自己：“我现在最应该做的是什么？”而不是“为什么会变成这样？”。这看似简单的一句话，却蕴含着深刻的智慧和强大的执行力导向。它没有华丽的辞藻，没有深奥的理论，却能在关键时刻，以最直接有效的方式，引领团队走出困境，走向前方。所以，在我看来，这绝对是我听过最有水平的一句话了。
网友意见
某一次，董事长在全体中层干部大会上对着采购部部长暴怒：买东西要给钱？给钱买东西我用得着你买？
又一次，董事长在大会上对着技术部部长暴怒：做不了？做不了我用你干什么？
说得真特么有道理啊！你啥都不给啥都想要，你咋就当个董事长呢？你咋不直接当地球球长呢？
没想到突然多了这么多赞和评论，我解释一下。
采购这边，董事长希望给供应商的钱可以暂时缓一缓，晚几天。本来晚几天没什么，但是明日复明日，明日何其多？一个月过去了，两个月过去了，一年过去了，两年过去了……有的供应商都不知道被欠了多久的钱了，陈芝麻烂谷子的欠账实在太多了，采购实在是顶不住压力了，就找董事长批资金，于是就有了这个话。
技术这块，本来很多东西是能做的，但是技术研发是需要资金的，稍微大一点的研发项目，整个研发过程像烧钱。但是这个资金经常被克扣，需要采购的各种物资迟迟不到货，至于为什么……看看上面采购那欠款。于是研发这边就各种出状况。董事长希望做研发一次就成，就像写程序全程没有bug不用调试，整个研发过程没有试错，终于技术这边扛不住了，私下找董事长吐苦水，于是就有了这话。
突然发现，这是我第一个赞破千的回答，哈哈！评论区里已经有人猜测我的企业是哪一家了，我还真怕一不小心被猜到，然后因为好事者，本答案传到董事长耳朵里，然后他挖空心思找我是谁。但是看这么多的赞，评论区里这么多共鸣，我想我多虑了，除非你人肉我，否则猜不出来的。
看到评论区里对本企业各种猜测的，我本可以多透露一点细节，但是为了避免暴露，我只能忍痛闭嘴了。
一个单位有那么多考核，只要关键的指标在前面就行
——某地领导说
现在一说到考核，事事想要第一，可能吗？老人家说过，两点论，重点论。一个地方没有重点就没有特点啊。
惜缘、尽责
——新到的书记开场语
说起工作，根本还是大家在一起的一种情愫，是某种机缘
城市管理很难，在于要管理人性，人性是复杂多变的
——某地县委书记发言（其曾经担任过这个市的城管局长）
这个我深有体会，真的是复杂的人性在街上流淌。
老实人，不等于是傻儿。
—某领导说
老实人，还是需要带点锋芒机智在里面
把大事当成小事来做，把小事当成大事来做
—某县委副书记说
有时看似大事，其实就是几个步骤；但是有时看似小事，却是事关很多人的。决定之前，多看看，没有坏处。
人是一切事情的出发点和落脚点
—某领导说
什么事情都要考虑人这个因素，人事人事，人在前面。
此前给一个领导当秘书期间，他在开会研究工作的时候，说过一句话，老司机觉得很有水平：
要充分尊重基层一线同志的价值观和工作实践。
这句话不是一句空话套话，是他个人几十年从政生涯的精辟总结。
很多人认为，领导，尤其是一把手，就可以为所欲为，在自己管辖范围内，想干嘛就干嘛，非常爽。
甚至很多当了领导的也这么想。
这些领导往往按照自己的价值观和工作方式，强行要求下面的人，按照自己的价值观和行为方式来做事。
比较作的领导，管得就更加细致，甚至是你个人的生活习惯，都指手画脚。
当然，这是每个人的原始冲动，就是希望这个世界，按照自己的价值观和行为方式来运行。大多人想获得权力，其实追求的就是这样一种心理冲动。
但是，人与人之间价值观的冲突，是根本性的冲突，权力真的能解决这个问题吗？
答案是不能。
作为领导，你掌控着资源，掌控着下属的命运，下属可能出于利益的诉求，在价值观和行为方式上，附和你。
这叫奉承。
但领导并没有改变下属的价值观，下属只不过是在表面上作出一套价值观和行为方式与领导契合的状态罢了。
他们都是演员。
如果换一个领导，换了一种价值观和行为方式，这位下属也会很快就调整自己的角色，表面上迎合新领导的价值观和行为方式。
很多领导就认为，自己从思想上和行为上，影响了，甚至改变了下属。这其实都是自欺欺人。
老司机的这位领导说的这句话，就抓住了一个根本性人性本质。
江山易改，本性难移。
作为一个成年人，尤其是三十来岁的人，他们自身的三观，无论对错恰当与否，其实基本已经固化了，很难再改变。
成年人价值观的改变，只能依赖于他自身的蜕变，自己的领悟，是很难再通过青少年时期那种教育方式来达成的。
更何况是通过强权。
如果作为领导，还是把下属当成幼儿园的小朋友，要求下属的一言一行，思想和行为，都按照自己的价值观和行为方式来，无异于痴人说梦。
这只会导致一个结果，那就是下属表面是是是，一副心悦诚服的样子，背地里暗骂，这个大傻逼。
很多领导认为自己才是掌控者，事实上，领导恰恰是那个被下属的表演彻底玩弄和迷惑的糊涂蛋。
只有充分尊重下属的价值观，让他们说真话，把自己最真实的一面呈现出来，用真实的状态与领导相处，领导才能不成为糊涂蛋。
当然了，这种尊重，不是妥协。领导和下属之间的价值观，肯定有冲突，但领导尊重下属，就能让自己的价值观和下属的价值观形成一个平衡和妥协。不过，作为下属，自然会妥协更多。
而领导对下属价值观的尊重，其实是最大的，最高层次的尊重，往往能够让下属对领导，更加的尊重和诚服。
这就是所谓的士为知己者死。
说白了，这个时代领导和下属的关系，不应该是主子和奴才的关系，而应该是主公与军师的关系。
而尊重基层一线同志的工作实践，这对于一个领导干好工作来说，是至关重要的。
很多领导其实对自己的角色定位不明确，喜欢找存在感，一件事情，任何一个环节，都要指手画脚，甚至是不顾具体实际，强行要求基层一线同志按照自己的方式来。
但领导之所以高瞻远瞩，站得高，是因为他们很容易脱离实际。
毕竟领导头天天坐在办公室里，看报告，开会听汇报，他几十年前的基层经验，他几乎忘得差不多了，并且几十年前的情况，和现在差别也很大了。
所以，领导很容易犯何不食肉糜的错误。
如何解决这个问题呢？
第一个方法，就是搞调查研究。调查研究不是坐在办公室里看报告，看新闻，而是要亲自到基层一线去，感受群众的情绪，亲自看看具体情况。
但现在这种调查研究，已经成为一种形式主义了。调查研究应该成为一种工作兴趣和工作热情存在，而不应该作为一个工作任务存在。
只要是工作任务，大家就一定会弄虚作假，搞形式主义。
第二个方法，就是找准自己的定位，明确自己的能力界限，不要越界。
一个事情的决策，权力其实并不完全是由领导掌控，每一个参与者都有相应的决策权。
比如说，最基层一线的小科员们，他们往往接触和了解具体实际最深，他们的权力，在于提供真实可靠的信息。
一项决策的最后落地，也得依靠这些小科员们。
而中层领导，他们有拟定建议的权力。
大领导，有明确方向，最终拍板和做选择的权力。
毛委员曾经说过，一把手主要干两件事情，一是用人，二是把方向。
所以，大领导按照自己定位和权力界限，一般不会对具体工作作出具体的指示，都是提原则性，方向性的要求。
所以，我们看到很多的文件，领导讲话，文章，看上去都是乏味的、概括性的、抽象的语言。
这其实是给下级机构和基层一线工作人员留有空间和余地，让他们根据地方具体实际，采取因地制宜的措施，更符合实际。
如果领导在不了解具体实际的情况下，对基层一线工作指手画脚，会发生什么事情呢？
大部分的下属，内心会对这位领导充满鄙夷，觉得这位领导啥都不懂，还瞎指挥。
但表面上，他为了奉承领导，拍领导马屁，深刻贯彻落实领导的指示批示精神，会歪曲事实，给领导报告一个脱离实际，但完全符合领导价值观和指示批示的报告。
更有甚者，为了迎合和讨好领导，甚至会按照领导错误的指示批示，劳民伤财，不惜代价，造成巨大的损失和浪费。
这种为了“贯彻落实领导指示批示”，不惜血本的事情，实在是多如牛毛。
其实，领导之所以会不尊重基层一线同志的价值观和工作实践，根本上，还是他们内心，都把自己管理的范围，当成了自己的一亩三分地；把下面的人，都当成自己的附属品。
他们或许并不一定是贪腐分子，但迫切地想通过权力，找到自己的价值和意义，找到存在感，但又不能清晰地认知自己。
所以，有时候，我们认为自己站在台上，享受着聚光灯的照耀，是全场的主角，洋洋自得。实际上，下面的观众，都像看猴一样看你。
他们鼓掌欢呼，不是因为你的英明和睿智，而是你的滑稽和愚蠢。
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“人，不能欺负听话的人。”
这句话简直是我听过领导最有水平的话了。
另外河南省长说疫情控制期间，河南疫情控制中心可以代表河南省委省政府做出决定，太有魄力了！该放权时当放权，让专业的人做专业的事，给予信任和支持。
谢谢大家点赞！
总监和我说过一句话：如果你和下属在某一个方案上有不同的意见，你先在心里评估一下：看看下属的方案能不能交付结果，并且你给这套方案打个分，看看是否可以打到80分（满分100分）左右，如果能的话，即使你觉得你心里有一套100分的方案，也先别拿出来，鼓励你的下属，就按照他的想法去做，给予他信心，等到这件事情结束了，再和他一起讨论你的方案。
在此之前我一直觉得：凡事都应该讨论出一个最优解去解决问题，但后来的一些经历也慢慢明白：管理是门艺术，能够最大化的激发员工的潜力和信心，才是更为重要的一件事。
补充一下：有的人觉得会降低办事效率，所以这就是要评估80分以上的原因。还有朋友觉得为什么不一开始就告诉下属100分的方案，这个逻辑在于：如果一直让下属觉得他的方案被你修改或者否定，对于他信心的培养是十分不利的。设身处地想一想：你每次提出自己的想法都要被更改，久而久之你的积极性还能剩多少？况且，根本就不是简单的：你告诉下属要怎么怎么做他就能够完全吸收接受并且执行的，这里面影响的因素很多，情绪、意愿、接受度、理解能力、执行能力等等。
管理的核心在于管理“人”，所有的项目和策略都需要人去落地，只有你的下属能力、信心和意愿不断增强，你的管理收益才会最大化。
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最有水平？我想到了《毛泽东选集》：
1.关于党内批评问题，还有一点要说及的，就是有些同志的批评不注意大的方面，只注意小的方面。他们不明白批评的主要任务，是指出政治上的错误和组织上的错误。至于个人缺点，如果不是与政治的和组织的错误有联系，则不必多所指摘，使同志们无所措手足。而且这种批评一发展，党内精神完全集注到小的缺点方面，人人变成了谨小慎微的君子，就会忘记党的政治任务，这是很大的危险。
2.不顾主客观条件，犯着革命的急性病，不愿意艰苦地做细小严密的群众工作，只想大干，充满着幻想。这是盲动主义的残余。
3.在党内受了士兵同志的批评，到党外找机会报复他，打骂就是报复的一种手段。在党内也寻报复；你在这次会议上说了我，我就在下次会议上找岔子报复你。这种报复主义，完全从个人观点出发，不知有阶级的利益和整个党的利益。它的目标不在敌对阶级，而在自己队伍里的别的个人。这是一种削弱组织、削弱战斗力的销蚀剂。
4.总之，一切群众的实际生活问题，都是我们应当注意的问题。假如我们对这些问题注意了，解决了，满足了群众的需要，我们就真正成了群众生活的组织者，群众就会真正围绕在我们的周围，热烈地拥护我们。同志们，那时候，我们号召群众参加革命战争，能够不能够呢？能够的，完全能够的。
5.要得到群众的拥护吗？要群众拿出他们的全力放到战线上去吗？那末，就得和群众在一起，就得去发动群众的积极性，就得关心群众的痛痒，就得真心实意地为群众谋利益，解决群众的生产和生活的问题，盐的问题，米的问题，房子的问题，衣的问题，生小孩子的问题，解决群众的一切问题。我们是这样做了么，广大群众就必定拥护我们，把革命当作他们的生命，把革命当作他们无上光荣的旗帜。
6.同志们，真正的铜墙铁壁是什么？是群众，是千百万真心实意地拥护革命的群众。
以上，选自《毛泽东选集》第一卷。
不是领导，是我参加校友会时一个老学长说的：
1、接受任务问标准；
2、请示工作有方案；
3、汇报情况讲结果；
4、分享经验讲进程；
5、复盘时候讲感受。
虽然在读研还没进入职场，但已经感触很深。
问：日前，美副国务卿汤普森在国会作证时称，中国投入大量资源推进核力量现代化。当前安全环境下，美方应考虑推动中国加入美俄军控协议，避免美受到军控协议限制，而中国从中受益。中方对此有何评论？
新闻发言人陆慷答：这不是美方高层人士第一次提出所谓美国应当与中国谈核军控。我注意到，国际军控界不少人对此都有个疑问，美方是想把中国的核力量谈到美国的水平，还是想把自己的核力量削减到中国的水平？
"在工作没有火烧眉毛的情况下，多抄抄，多看看，别闭门造车。抄抄别人的路子和想法，看看其他单位趟过的河，踩过的雷。抄完看完，再想想自己单位的具体情况，抽出关键点和相似性。让你们抄，不是复制粘贴，人家有现成的经验，为啥不用"
我去单位第一天，主任告诫我们新入职机关的新同志的话
日后想来，真是普遍真理与具体实践的完美结合。有时候，哲学就是这么简单
你能团结多少人，就能干多大的事。
多年前的一个例子:
当时单位一位大领导要调任异地，差人到我这里要把各种关系转走。但因这大领导还有不大不小的一笔费用未与单位结清，部门领导叮嘱我:一定要结清所有费用后，才可为其将关系转走，否则人走后将无法追溯！
按部门领导意，于是我就把这事挡住了。
孰料这大领导听说后很不高兴，立即给我们部门副职打电话（这副职原是其心腹），让先给他把关系转走，费用自己回头会结清的。
部门副职当即过来要求我即办，说大领导的事怎敢怠慢？况且领导已承诺事后即结清费用，岂会有假？速办！
怎么办？一边是原大领导的口头承诺、现部门副职要求速办，一边是部门正职要求按原则按规定办理，听谁的？死局！无解？？
无奈之际，我于是说我给部门正职电话报告一下即办。
不想部门正职电话里一句话就完美解局了:
“转我意给王主任（副职），大领导既已承诺肯定是不会有问题的，请王主任先垫付一下（约5万多），事后大领导直接结清给王主任即可。”
当我将此意转述王主任后，这王主任顿时石化了......
漫长的一分多钟后，其态度立马180度大转弯，一脸“铁面无私”的表情对来人说:
“其实我们李主任（正职）说得对，我想了想还是得按规定、按程序走，这样对大领导本人也好，钱是小事，我们要为领导考虑周全了.........”
一句话解开一个死局，要说“最有水平的一句话”，这应该算一个吧。
这个例子，使我想起周星驰《九品芝麻官》里一个神似的经典片断:
包龙星去找皇帝告御状，要求对戚秦氏案发回重审，和常昆一起的奸臣不允，皇帝于是说把一颗苹果顶在自己头上，由包龙星掷飞镖，若射中苹果则重审，射不中则不重审。
这奸臣阻拦说不可，怕伤及龙体，皇帝就势让顶在这奸臣头上射。——包龙星还要蒙上眼睛射飞镖。
这奸臣吓得魂不附体，态度立马180度大转弯，义正言辞地说:
“此案必大有冤情，应立即发回重审”.....
是不是一样的很搞啊？哈哈......
这个案例启示我们:
职场上，对于不想解决矛盾、不愿“排雷”的人，就把“雷”顶到他自己头上，再看看他会是什么态度？
如果还没看够，推荐我的另一篇回答:
再分享一篇本文的“姊妹篇”，升级版的“职场拆招术”案例:
你他娘的真是个人才！
“这是我的问题！”
很多年前的事情了，是我刚进某国企的时候，我的直属科长说的一句话。
当时由我制作了一份统计表格，但由于不小心，在最后汇总数据的地方出了错。而这份报告是要给处、厅级领导看的。
在处级领导的专项会议上，我和我的直属领导都在场。这个问题被当场指了出来。处级领导火很大，没想到等了几天的报告会犯这种低级错误。现场就发火了，并问是谁做的表。由于我刚进公司，当实又很年轻，吓得背上冒出了冷汗。
“是我做的，这是我的问题？”我的直属科长把话接了过去。我很意外的看着他。处长也看了他一眼没有继续说话，副处长立刻提出了另一个要讨论的话题。
这件事情好像就这样过了，科长也没有下来提及。但在我心中却停留了很久。我思考了一个下午，最后还是偷偷的跑到了处长办公室。然后主动的承认问题是我导致的，处长也没有多说什么，只是又留下了一句足够我想一辈子的话。
“你来了就好，来抽支烟。”顺手递了支烟给我。
从那天开始我终于明白了，什么是做人，什么是大领导。
感恩一开始就遇上这些好人。
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