财务高手是怎样炼成的？ 第1页

看到这个问题，我的第一反应是：什么样的财务才能算是财务高手？

在一家公司的以财务职位担任联合创始人？在外企担任财务相关职位的高层？亦或年薪百万？

我做了十年的财务尽职调查，一旦别人用什么高大上的词语说话时，我就会下意识地去要数据，不然不踏实。问到财务高手的时候，当然也不例外。

如果用薪资来衡量的话，年薪百万应该能够说明你在财务行业里是一个非常稀缺的人才，你的财务水平肯定是得到相当程度的认可。我有幸在职业生涯上拿到这个薪资，所以才敢自告奋勇地回答这个问题。

在这之前，我也曾有过几次觉得自己算是财务高手的错觉，比如考出CPA和ACCA证书的时候，比如独立做完几个项目以后觉的自己可以独立带团队。但是今天再回头看就会发现这些想法都是错误的。

很多人不知道，跟外科医生一样，财务其实是门手艺活。你证书再多，培训再多，嘴巴再厉害，没有临床上的手术经验，那还是不行。你财务培训做得行，但那只能叫培训做得行，培训的内容是财务，不叫财务做得好。你财务文章写得好，那就叫文章写得好，文章的内容是财务，不叫财务做得好。财务做得好不好得拿另外的事情来看。当然，我没有看不起培训和写字的意思，这些也难，为了写这回答我头都抠破了。

临床经验的意思是做十多年的账吗？不是的，财务不是记账的，这点大家别搞错了。在国外，有个词叫 bookkeeper，叫记账员。记账员是记账的，财务不是记账的。我做了十多年时间，账是没有自己去记过的，一张会计凭证都没写过。我说的临床经验是指做项目的经验。如果是在乙方，那就是审计、尽调、税务和咨询的项目经验，如果在甲方，那就是财务管理经验。这才叫临床经验。

临床经验才是真把式，别的是假把式。有没有真把式，丢到业务上去试一试就知道了，做不出来就是做不出来。

曾经我招了一位在四大工作了七八年的高级经理跟我做事情。我让他做个准备，隔天去给客户那边给CEO讲讲公司这个季度的利润为什么下降了？

然后他就拿四大里的那套给我整了个 Excel 表格，很漂亮地展示出了从营业收入到毛利润、从毛利润再到税后利润的整个情况。为了让客户那边的管理层看得更清楚，他把上季度每个月的情况和这季度每个月的情况摆在一起，然后在营业收入那里设置了一些 link，link 到另外一张 sheet 上。这张 sheet 展示出了营业收入的成分，每个产品分别是多少，此外，把所有市场投放、运费以及销售相关的费用全部记录再销售费用中。

然后他蛮得意地把这个表发给了我，请我过目。我看过以后就打了个电话回去，我问他：

大哥，你告诉我，我怎么过目，你要我看什么？

他回答说：

看表啊，我后面还有几张表，link 在一起的。

我说：

我知道，我问你的是，你把表做成这样，准备让CEO看出个什么？你这个表是要给CEO看的。我已经告诉过他这个季度的利润下降了。然后他就想我找个人去给他分析下为什么，于是我才叫你过去的。然后你就列出这样一张表，展示每个月下降了百分之多少，请问有意义吗？你这仅仅是把老板已经知道的结论重复了一遍而已。而且还不是以老板舒服的方式来重复一遍，而是以你自己舒服的方式重复了一遍。从营业收入算到税后利润，这是我们财务自己舒服的思路，人家CEO不是财务，他不是这么思考问题的，人家脑子里想的是各种活动。比如，生产环节、商品的毛利、市场投放、履约环节等等。关于这些活动的事情，他在你的表上根本看不到。

然后他很委屈，就说：

我后面还给出了收入的拆分，每种产品收入下滑了多少我都算出来了。

然后我接着说：

那又怎么样呢？你觉得你这算的些东西摆在各个部门负责人的眼前，他就会愿意承认自己这个季度的业绩差了吗，你觉得他就愿意努力了吗？就愿意滚蛋了吗？他们可以说，下个月我们努力，他们可以说，这个季度行情不好。总之，你给出的这些信息并不能帮助CEO去推进什么事情。

然后他就不说话了，于是我就改他的东西改到了凌晨两三点。把信息按更好的思路组织了起来，每个活动产生了多少的费用，有多大的价值，算清楚。然后自己去做了第二天的报告。

从这个例子上我要说明什么问题？

第一，财务高手做事情，要有自己的主见。不能说，报表的标准格式是这样的，所以我就这么去整理信息，完全不管使用对象的需要。财务需要呈现的方式是CEO和业务部门最熟悉的业务方式，最容易说明问题的方式，而不是损益表中的销售费用。你就想象自己在手术台上，是个主刀医生。手术台上的主刀医生可没有机会去翻教材和问别人。

第二，财务高手做事情，要有明确的目的。我就是要解决问题的，所以把信息整理到解决问题的地步上去才行。软绵无力的分析没什么意义。比如，这次开会，就是批斗会，CEO就是想做优胜劣汰，那我就要把信息做得足够有说服力，帮他把这个事情办下来。

很多时候，CEO推进不下去的事情，我要用财务的办法帮他推进下去，这就是我的一个重要价值所在。

我在团队内部的培训上经常提到这样一点：一个合格的专业会计师应该拥有和CEO平等对话的能力。如果你不能跟他平等对话，不能跟他分享权力，那工作是没法开展下去的。

这个事情有多难，大家可以想想看。如果你现在跟HR面试还要打哆嗦，看到部门经理就跟做贼一样，那就别想做我这个事情了，你还有很长的路要走。

那回过头来，如果你还年轻，有时间，对财务服务工作有热情，那你不妨可以立志成为我这样的人。用十年的时间一点点达到这样的境界。怎么做到，我下面可以告诉大家。

第一，打好基本功。我说了，财务服务工作和医生一样，是个手艺活。做手艺活就要有手艺活的样子，所以基本功一定要好。

什么叫基本功？如果你没亲手做过财务工作，肯定是没有什么概念的，但如果做了财务工作，特别是在事务所里做了财务工作，那就很清楚什么是基本功了。这主要指的是数据处理和数据呈现的工作。通俗点讲，就是做底稿的工作。

从原始数据出发，然后到最终呈现的数据，这里的步骤要用Excel制作的底稿来呈现。底稿不见得都会给别人看，但做底稿的过程是必须要经过的。只有这样了，自己的思路才会越来越清晰，应对质疑的底气才能够足。

在这一块上，我觉得至少要有两年扎实的事务所基础工作经验才行，没有捷径。

第二，学好财务知识。会计知识、审计知识、税法知识、经济法知识，这是要去学习的。如果是财务专业的，把大学里教的东西扎实学好。如果不是财务专业的，考个ACCA补补课。毕业以后，进了事务所以后，把CPA也拿下来。

以上两个其实是大多数立志往上走的财务工作者都会去做的事情，即便我不说很多人也在做或已经做了。更关键的其实是我后面说的几点，这几点是决定了你能否突破百万年薪的关键要素。

第一，需要有服务意识。所谓服务意识就是你在做事的时候，要把客户的利益放在第一位。这个听上去很虚，却是我们工作的前提。如果你不是真心站在客户管理层的角度去考虑他的商业利益，你不可能理解CEO在想什么，那你就不可能知道自己能为他提供什么帮助。结果就是，你只能听客户要求你做什么，而不能主动提出建议。

第二，需要有商业意识。如果没有商业意识，你根本没办法听懂CEO在说什么，也看不懂客户的商业模式，那么你们之间就失去了平等对话的界面，也就不可能赢得对方的信任。具备这种能力需要你学习一些理论知识，这些理论知识CPA和ACCA也有教，但不得不承认，这种能力不是你去学理论就能习得的，还是要在项目中不断的摸索、归纳、提炼，经过实践中大量的刻意练习，才能逐渐具备的能力。

第三，在前面两点的基础上，还要具备产品意识和业务意识。什么叫产品意识？要意识到，自己是一个在向客户交付一件具体的服务产品，客户是在为了这个服务产品向你付款。那么，你就要让他在服务交付的过程中让他明白，这个服务是有价值的，他花的钱是值的。

业务意识又是什么？简单来说就是，要有快速而准确地抽象出客户业务模式的能力，搞清楚这家公司在干什么，它怎么赚钱、怎么花钱、怎么发展。如果这点都做不到，客户就会觉得你不专业。

最后还有一点，也是容易被忽略的一点，就是“深入细节”。这一点非常重要，我们常常说“细节决定成败”，对于财务工作来说尤其如此。很多问题的发现和追踪都是藏在细节里的，我们很多做咨询工作的人容易大谈方向、战略，这都没错，但如果不进入到具体的细节，这些都是空中楼阁，任何事情不能落地，也就不能给客户交付真正的价值。深入细节，说到底，还是基本功要扎实。

要做到上面这几点，我们不仅要有扎实的财务专业功底，还要进行跨知识领域的学习，比如泛财经领域的综合知识（看到一些商业新闻的时候多思考）、新的技术工具（了解一些可以提高企业运营和管理效率的技术工具，SAAS、RPA或者人工智能技术），不断扩展自己的知识半径，千万不要只把自己局限在一个财务、会计的框框里。

其实你们会看到，任何一个职业，拼到后期都不是拼行业里专有知识和能力，其实拼的是专业以外的知识和能力。

只有跳出去，才好杀回来。

说了这么多，主要是分享我的个人感受和看法，希望能对大家有帮助。以后如果有空，我再跟大家分享更多的项目经验，谢谢！