索尼这家公司的伟大之处在哪里？ 第1页

爸爸妈妈结婚前买的索尼音响套装，再过一个月我整20岁

再补一个

以自身航母级企业之力钻研小众发烧领域，也算是蝎子拉屎独一份了，反观苹果做的都是消费级产品，谈何高冷。

索尼是家真正有情怀的企业，情怀都融入在产品中而不是天天挂在嘴上，难能可贵！

In Sony We Trust.

这是原版。这个问题被复制到几个索尼相关的帖子下面了。

作为一个索尼粉，使用过不少索尼的产品例如摄像机，手机等等，也跟进研究索尼好几年了。我发现索尼连续多年亏损、乃至于发展到卖资产，剥离和关闭许多业务，大规模裁员，是由于许多日企存在一个痼疾，和日本的民族性格相吻合的痼疾，就是偏执。

这种日本式骄傲或者偏执带来的最大问题就是，索尼从来不跟随潮流，因为它始终坚信自己能引领潮流。

以超级大公司之力，生产一些小批量的小众产品，是导致盈利出问题的一个重要原因，因为你开发一件产品，需要巨大的开发费用，这些是都要用均摊到每件售出产品的价格去弥补的。详见成本会计。他们开发的时候是先预估了一个盈亏平衡销售量，例如卖10件才能不亏，但他们的一些产品，作为一件小众发烧级的产品，根本卖不到那个盈亏平衡点，要想回本，价格还要提升。企业要想盈利，产品要从发烧级转为市场消费级。要么在产品部门实行差异化战略推出平民消费级的乞丐版拉动销售量，要么在营销部门大打广告，让大家割肾去买。日本人固执地相信一点，就是强者为王，崇敬忍者式沉默的强者。索尼无疑是沉默的强者，但酒香也怕巷子深啊。

如果说在卡带的时代，大家都觉得玩walkman很牛，但到了mp3的年代，你还在研究怎么把walkman做得更极致，倒带速度快两倍，音质更好听，那就好比1944年盟军广泛装备冲锋枪的时候，你日本皇军还偏执地研究如何把单发手动的三八式步枪做得更方便好用，精度更好，如何把武士刀打磨得更加锋利，是注定要败得很惨的。

另外，索尼采用的是地产地销的政策，其许多产品的装配制造工厂在美国，欧洲，日本，而没有在劳动力相对便宜的中国等国家，直到近些年才开始投入大量成本在中国建设工厂。这些发达地区巨大的应付职工薪酬和生产成本直接吞噬了索尼的利润，以手机部门为例，乞丐机型并不是那么多，走的是中高端路线，因为成本下不来，并且即使是中高端路线，也不挣钱。

再者，索尼是有名的内斗企业，各个部门之间的协同性很差，部门管理存在问题。例如walkman的许多技术出于某些原因，并没有分享给手机部门，也造成了同一项技术的横向应用性差，直接提高了与这些技术相关的机器的均摊研发成本。

以手机为例，索尼的产品差异化程度不够，最近推出的几款z系列旗舰机都是主打三防功能，为了达到防水级别牺牲了很多硬件配置，例如外放的音质，但是手机这类产品在应用中对三防的需求并非那么强烈。属于对客户需求的导向分析有误。

并且由于过高地估计了自己的垄断地位，索尼曾一度在其数码摄录设备上使用非标准的接口，也削弱了自身产品的竞争力。

再次，索尼作为一家实力雄厚的企业，其销售和服务部门在国内是一个相当大的短板，基本上在大部分二三线城市都难以见到索尼的销售和售后点。这就好比用进口车的高帅富们，买了车不坏还好，坏了没办法修，修了换不了件，真是让人充满感动。现在看来，索尼最无能的部门就是它的销售部门。作为一个力挺索尼的消费者，也作为一个研究公司治理的学生，我不明白他们的销售部门到底在想什么。

索尼执着于开发技术，却疏于开发市场。例如，索尼笔记本vaio的娱乐功能是同类笔记本中最好的，但vaio却亏损严重乃至于被剥离。索尼制造的产品都是不计成本地追求最好的，并因此造成了价格居高不下，销售量低迷的窘境，因此它却陷入了越好越亏，亏了之后它努力做得更好，更好更亏的怪圈。

华为并不那么执着于开发技术，但人家开发了发展中国家市场，培育了消费需求，因此从一个寂寂无名的小公司，稳定成长为世界通讯巨头。

注意:是稳定成长，这点十分重要，甚至重要过获取超额利润本身。因为一个企业没有利润是痛苦的，但不能稳定而正常地成长，却是随时可能致命的。

三星的产品，我认为技术上并不如索尼出色（个人意见），但三星每年的广告费用达到惊人的几百亿美元。所以，虽然这是一家产品族比较杂乱的企业，但三星的销量和占有率一直很不错。诸位三星的消费者，请你们算算一部手机里面，价格构成中有多少是广告费用。

反观索尼，一直执着于技术，不计成本、不看潮流地在研发顶尖产品上投入，对营销和客户需求不闻不问，造成它生产了最优秀的产品的同时，遭受了连续多年的亏损。

我记得中学的时候学到一篇课文，说两兄弟做靴子，做出了最好的靴子，但是却因为固执地做靴子，不会经营，只去不停做靴子，最后饿死了。最后一句话是，他们做了顶好的靴子。

这篇文章给我的体验，与课文想塑造的靴匠的正面形象完全相反，我认为他们这样是固步自封的。索尼的老爷子们，跟这个做靴子的鞋匠，一样一样的，如果不去改变自己的经营哲学，索尼一样会饿死。

在《财富》杂志发布的2011年世界500强排行榜中，索尼以83,844.8百万美元的营业收入位列排行榜第73名。但它的利润为-3,030百万美元。

当然，这部分中大概有部分是因为日元升值带来的汇兑损失（之前索尼资产的七成在海外，学会计就知道怎么一回事了）这部分损失与经营没关系，只是汇率的原因罢了。可是这它亏损的非常次要的原因之一。

我认为，索尼最正确的决策就是卖保险。保险的利润填补了其余一些部门的亏损无底洞。忍不住黑一下：索尼是人类历史上第一家把数码产品做到世界领先的保险公司。

不过，尽管索尼充满了不关注形势的偏执，我还是对索尼这样一家执着的公司充满了敬意。正是因为索尼的这份日本人特有的偏执，在苹果已经有三年没更新 iPod 产品线，甚至停产了其音质最受推崇的 iPod classic 的情况下，索尼依然按照自己的节奏更新着自家 Walkman 新品，他们正如他们的广告语所说的那样:“For Music Lovers，By Music Lovers”（有引用）

我在广州太古汇试用过索尼的家庭影院，那音场，是我听过的最好的组合音响之一。我也使用索尼的xperia手机，它的两千万像素镜头比我使用过的十来款手机中的任何一款都出色。

索尼是一家伟大的公司，摩托罗拉，柯达和诺基亚也是。伟大的公司有一些共同的特质，他们都有些自己深深坚持的朴素企业哲学，不愿意迎合世俗，想把一脉相承的产品做到极致，我想，这大概才是情怀的最动人注解吧。

索尼的机器的独特的东方工业设计感，按钮和接口的排列，拆开机内部打磨，走线工整，无不体现这家企业那种日本式的用心。

只有日本人和德国人，才造得出这么具有心灵的智慧的产品。

最近正在读华为的案例，与索尼形成鲜明对比的是，华为十分注重抓住大多数客户群体的体验和需求。用过价格达七千人民币的walkman的和索尼手机的都知道，硬件做的不错，但是软件方面，很多对中国用户的实际的功能有缺失。而且，七千块的walkman，有多少人会买呢？即使真正爱音乐的人会不计成本地去买，这样的人足够填平walkman巨大的开发成本并带来利润么？这方面，华为和步步高做得是真心好。华为和步步高在中国的低价抢占中低端市场政策和地毯式轰炸营销、让利与经销商的政策，可圈可点，十分有效。我用过步步高的两款安卓手机，都是移动公司赠的，便宜又流畅，摔摔碰碰没问题，电池待机能三天，关键是有许多适合中国用户使用习惯的软件设计，属于没什么亮点但性价比非常高的机器，拿着做备用机非常棒，牢牢抓住了中低端市场消费者的心。这方面，索尼做得太不够。他们没有看到，失去了中国市场，不关注用户体验，不关注新兴市场用户需求，一味追求高端和小众市场，无异于自杀。

华为的企业文化是一切以客户为中心，而索尼的文化是飞蛾扑火般的执着。专注而执着于技术，是索尼的企业文化，是索尼成功的法宝，也是导致索尼覆灭的原因。成也萧何，败也萧何。

索尼如果这样继续坚持下去的话，会破产，但是仍旧不失为一家神话般的公司。一个索尼粉深情地写道:

相机有全世界独一无二的全画幅微单A7
电视有4k的代表作X9400C
手机有大法工业设计结晶Z3
耳放有配合自家设备无限加成的PHA-3
耳机有比上不足比下有余的Z7
播放器入门的有A17、发烧的有D100

游戏机有全世界都在畅销的PS4
还有独享电影院的头戴显示器HMZ-T3
和暂未发售的虚拟现实设备Project Morpheus

深情归深情，索尼不改变，靠卖祖产，还是会败。

销售额巨大，但利润上不来，这企业有问题。这说明，亏损原因并不是因为产品不好（强劲的销售额证明了这一切），而是因为不合潮流的亏损业务拖累了盈利业务。

不及时转变思维，抓大放小，不行。穿新鞋走老路，更不行。

日本人习惯把小而精的东西做得精益求精，但往往常常宅于一隅，固执于自己的小世界中，并因此错过一片片海洋。

观操守在利害时。索尼就像一个坚持操守的老武士，不闻利害之变，拿着最锋利的刀剑，遵从自己内心的早已不合时宜的道德律，正在面临着拿着快枪的竞争对手的挑战。但是，杀死这样的武士，或者被这样的对手杀死，都将是一种荣耀。

伴随着领导层的变更，索尼最近在剥离资产，实现转型，第三季度的财报也实现了盈利。索尼究竟要往何处去，我们拭目以待。

（我是因为通讯录被索尼手机搞没有了想吐槽一下它的界面，也是不怎么严谨）