如何判断上级（或者导师）是在培养你，还是在压榨你？ 第1页

三步：

1，组织的核心竞争力是什么？

2，上级给的压力是否关乎到核心竞争力的一部分；

3，是否给你思路、人脉、方向、方法论来完成上述压力。

以上。

其他的都扯淡。

这个问题我被很多mentee问过，自己也当过一段时间的兼职研发经理(主业还是tech lead，我当时的老板想让我转研发经理，不过做了大半年之后拒绝掉了)带一个技术团队，对一个好老板在培养年轻人应该做到什么有一些体会(至少我离开之后, 我团队的好几个人还会来找我喝咖啡聊职业发展，私以为带队带的还可以)… 这里简单说说…

别的行业不知道，美帝的计算机行业google，FB amazon，微软，uber，airbnb有一个算一个；你的直属老板每段时间(一般每周或者每2周每月)都会跟你开1对1的会议；这是一个了解老板对你看法的好机会；

你的经理，作为你的前辈和你的直属上级，应该是你的职业导师，一个好的上级，应该且必须同时做到以下几点：

1. 直言不讳的指出你的不足（整天夸你，画饼，最后年末不加工资的老板要警惕), 如果老板无法指出你的不足，几种可能，a.老板水平不行， b. 老板根本觉得你这样就行了，或者你也就这样了，用比较低的目光来衡量你，如果是这种情况，直言不讳地跟老板提出希望他能指出你的不足，希望他能用比你目前等级高一级的标准来衡量自己； c. 老板根本对你就不上心，没有思考怎么培养你；
2. 只是指出不足是不行的，挑刺谁都会，尽职的老板应在指出你不足的同时解释给你为什么这是你的关键不足，为什么你要提高这个，并给出有效可行的解决方案，或者和你讨论出你可以接受，你也觉得合理的解决方案，这是上级有没有想要培养你的关键之一；培养队伍，这是经理的责任；
3. 只是嘴皮子说也是不行的，老板应给出解决方案的同时，努力制造你可以完成这些方案的环境和机遇；比如老板本身可能对技术细节并不熟悉，但是你就差在技术细节上，那么能帮你找到一个可以教你的技术专家，且利用自己的人脉关系也好，利用可以帮这个专家写一些证明他跨部门跨组影响力的feedback也好，请人吃饭也好… 让这个专家愿意花时间来和你探讨问题；再比如他觉得你需要多锻炼和业务专家的沟通能力，那么他就应该多给你机会去锻炼，多参加会议和教会你如何在会议中发言；比如我最近写了一个Neptune图数据库的小generic lib，我现在的老板就各种帮我打广告(因为我缺跨部门的影响力)，帮我联系L7的manager或者PE review，甚至想推动Neptune接受我的lib成功amazon官方的开源库… 而我自己只是想组里自己应用就算了… …
4. 逼迫与保护并重；好的老板会用鞭子抽着你让你提高让你往前走；逼着你去克服自己的障碍和不足,甚至走出自己的舒适区，完成对你职业发展有利的磨练让你蜕变；然而！ 磨练总是伴随着风险的；好的上级不应把你丢到“地狱”就不管了，把你推进深水区就期待你自己会游泳了；他应当保护你，使得你在锻炼的同时不会“过练而死”，如果给你无法完成的任务还美其名曰锻炼你而不给你适当的帮助和保护，那基本就是在找你背锅。

就我自己的经验，能对一个组员同时做到以上四条是很耗费精力的一件事，如果你的manager真的能对你做到以上4点，那么他就一定是会耐心培养你的人，也是一个值的你珍惜和跟随的人。

其实就是让你和 ta 一起工作（work with），还是让你为 ta 工作（work for）的区别。

大家可以想想两个人一起工作的时候是什么体验：

• 双方都能参与对策略的讨论，而不是一方作出规划，一方单纯执行；
• 双方所获取的信息大致对等，即使一方因为职级较高、更接近管理层所以通晓「上意」，但也会把必要的信息和职级较低的另一方分享、收集需要向上反馈的建议，而不是摆出「组织已经决定了」的态度终结讨论；
• 工作过程中会更关注如何做到的，而不仅仅是要求交付成果。我的 mentor 在我刚工作的时候就给了我这种感觉：如果一项任务，需要通过 A 方法达到 B 的中间成果，又在 B 的基础上达成最终的成果 C，她会同等地关注 A-B 和 B-C 的过程，而不是仅仅看到结果就满足了。
• 一起工作时，双方能调动的资源和接触的人也是大致对等的。如果上级是以培养的目的带下属参与项目，往往会更多地向下属介绍与自己平级的人，让 ta 为以后与之共事作出准备。而如果仅仅是为了做事情而榨取劳动价值，则在公司内部的沟通往往更加单向。
• 另一个判断标志是，看看自己说「不」会带来什么效果。如果是一起工作，那么如果一方认为某件工作方向错了 / 投入产出不高 / 工具和资源不够用 / 能力象限无法适配，需要更多人支持，那么另一方会更加理解基于上述原因对某项工作的拒绝、并协助克服障碍，而不是丢下一句「想办法解决」。这也是相当具有迷惑性的一点：不提供思路、不顾可行性，意味让员工想办法解决，并不是在培养所谓「解决问题的能力」，而是在养蛊或者刮彩票 - 一件事情，自己也没底，也不知道怎么做，丢给下面人看看能捣鼓出啥来，这就不是培养人的思路了。
• 最后，也是最明显的标准：看总结报告里面的自己的戏份，就知道大概处境了。

我的前任助理。我一分钱工资都不给她。这算压榨到零了吧？但她离开我后，还在职业生涯方面多次请教我。为什么？我曾有计划地培养她做证券分析，她看得懂。平均来讲，她花两小时帮我工作，我花一小时教她如何改进工作。并且一步步从整理数据，到写评论，把分析的每一方面都教了。她用两小时的简单工作，支付了一小时的讲课费，对我们双方都是公平交易。那你说她为啥还要离开我？因为她拿到了某家著名美资券商的录取通知书。认真学习的助理，不可能一辈子都是助理。

职场上培养下属的上司，我本人没碰到过。但是我心平气和：他付给我工资，还给我讲课。那他上辈子到底欠了我啥？

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有几个人提出，能不能又教又给工资？那是亲爹。

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我一个亲戚，在国外考执照，期间必须实习，最后才能领证。华人老板，看准了这点。一分实习工资也不给，按该国法律可以告老板。我跟亲戚说：“你要忍，甚至要感谢他给你这个机会。”她说：“我就是这么想的。”现在这个亲戚已经三套别墅了。靠着那张执照，一周只上三天班。---- 看回答，我知道了，为什么只有极少数人能成功！

每个管理者对于好团队的定义不同，对于个人要发挥的使命也有不同判断。

就我个人而言，我一直分享的好团队的标准是“做成事+助成长”，这两点也是相辅相成的。为了更好地做成事，且基于成长本身的内在价值，我给自己定下的一条原则就是：比做什么事更重要的是培养做对事的人。这样的原则就意味着，我会选择能客观认识自己并愿意成长的人，同时我也愿意花时间、给机会、留出空间去助力成长。

实话实说，我觉得在职场上除了自我成长和助人成长外，其他纯事情层面的问题太过无聊。这两天，我的一个前下属跟我说遇到我是一件非常幸运的事情，每当她遇到棘手的问题时，就会想起我分享的一些认知和思路。这对我来说，既是一种朴实无华的快乐，也是一种远超过物质激励的鼓舞。

因为我自己从来不想压榨人（我又不是地主），而是真心希望培养人。我有幸遇到的几个老板，也是真心诚意地在培养我。所以我就总结一下这里面的共通之处，来帮你判断吧。

一、你的老板是否会投入足够的时间在你身上？

这是一个非常底层的判断逻辑。

把时间花在项目上和把时间花在人身上是完全不一样的。

一个老板经常带好几个项目。如果TA只愿意短期做成事的话，那只需要定出大的目标和里程碑，明确具体抓手，确保机制和组织能力可以支撑就可以了。然后让每个人定期给TA汇报进展，当TA发现有偏差的时候，就把这个人骂一顿，明令后续要改进。

但是一个培养人的老板，除了在定规划和掌控进度之余，会非常用心地观察每个人的工作方式。有时候非最优的方式也能拿到结果，但是这也是可以优化的地方。TA能识别出你点对点的沟通方式太过低效，或者复盘缺乏深度。于是TA主动和你分享TA的一些思考，同时问问你背后的考量是什么。这样你不会觉得是在表层施压，而是在根本侧基于思考方式和解题思路去做优化。

TA是否经常给你提供高质量的反馈，是否愿意和你分享TA自己踩过的坑和心路历程，是否愿意定期和你1:1，是否会花时间check你的进步，都可以体现出TA是否愿意花时间在培养你上面。

简单来说，一个批评你的老板比完全不理你的老板对你有帮助；一个除了批评还帮你指明改进方向的老板比一个单纯责骂你的老板对你有帮助；一个不光指明改进方向还愿意和你讨论背后的原因的老板比一个只给你下命令的老板对你有帮助；而一个不光讨论背后原因还愿意长期给你进展反馈的老板就更有帮助了。当然，这也意味着老板在时间投入上的逐级上升。

二、你的老板是否会基于对你的了解，做一些机制、事情或人上面的调整？

当一个老板花了一些时间在你身上之后，那TA自然而然就对你有了更深入的了解。知道了你的弱点，也知道了你的强项，同时在心里应该明白有哪些提升是对你未来职业发展必不可少的。

尽管人当自助，但是老板还是希望你成长更迅速。基于这些要提升的点，一个培养你的老板会做一些适当的调整，帮助你达到更好的提升效果。

1. TA是否帮你制造了可以刻意训练的机会？

比如有的人presentation的技巧很一般，经常说不到重点。那有的老板就会在告诉你如果是TA会怎么去做一个presentation后，提供给你很多展示的机会，帮助你去训练和巩固。毕竟在职场上，除非不停地练习，不然很难有根本性地提升。

或者，一个老板可能会给你更大的空间，让你去挑战舒适区之外的内容，帮助你去探索和发觉自己需要提升的部分。

2. TA是否给你提供了个Pair或者Mentor帮你成长？

Pair是指，比如有的人体系化思考能力需要提升，而有的人又是变通能力需要提升，那这两个人可以结成搭档。这个搭档机制可以让他们通过观察对方，明确自己要解决的问题以及具体解决办法是什么。同时，这样的搭档还能够帮助他们提升成功的概率，稳固自信心。

Mentor是指，有的时候下属需要提升的点老板自身也无法提供专业性地指导，那可能就会请别的人，来当个mentor进行针对性地指导。

3. TA是否通过培训和激励机制确保你能持续进步？

职场上很多时候不光需要内因，还需要外因。如果一个人的绩效考核只关注事情，那TA会认为长期地自我提升是个见效慢且缺乏外在认可的事情。但是如果一个老板可以和员工制定因人而异的个人成长计划，明确表明这是对TA未来发展很好，因此现在就有必要投入做的事情，同时确保业务目标和个人成长都是最后考核的一部分，那员工就会多一个原因去提升自我。同时长期的培训机制更是很多职场新人非常渴望的，毕竟外在输入对认知提升很有帮助。

三、你的老板自身是否足够自律和自省？

可能你会觉得这点看上去很奇怪，但它真的是判断的依据之一。

如果一个老板不停地告诉员工要这样或者那样做，期待员工成长，但是一到自身，就开始转化成固定思维，认为自己不需要足够地勤奋和思考就能运筹帷幄了。那这样双标的方式，会导致培养员工流于形式，缺乏耐心和包容心。因为他本质上不相信成长这个过程态的对于个人的内在价值，不认可这对于团队长期成事必不可少。

人终究是推己及人的。只有一个自己认为自己要不断认知升级的老板，才会认为下属认知升级也异常重要。不然这个部门可能嘴上说着培训，但是心里想的还全部都是KPI。同时，一个不自省的老板也很难给下属作好表率作用。很快就会变成，老板都不进步，我进步干什么？

最后我想说，在职场上走过几年后发现，人最终还是要自己寻找到自己在职场上的乐趣的。

我总说职场就是一个打怪升级的过程。无论我们遇到的设定是什么，都要从中汲取养分。自己寻找到自己要做的功课是什么。

本着这个想法，对于老板的诉求就会小一些。总归没有完美的老板。把对老板的期待当成锦上添花就好，真正的雪中送炭永远是自己给自己的馈赠。

如果你确定老板是在压榨你，那么直接炒了老板就好。只要你能提供价值，就很容易东山再起。找工作，强烈推荐领英：

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  leon-3-75 网友的相关建议: 
      

问题太模糊，你这个样子学什么都不会好，首先先定义下，在你看来什么叫做好？生活安逸叫做好，事业辛苦，但是发展有前景也叫做好，首先要看你自己偏好什么东西。其次你所追求的是什么档次的学校，光看专业没有任何意义，有些专业一线学校叫做好后面的学校就不好。

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  Dr.Han 网友的相关建议: 
      

这个视频我刚刚看到共青团中央转发才注意到。

内容方面我不太了解就不多说了，但是从我的判断来说，基本没看出什么明显的错误。

倒是热度方面，像是见鬼了一样，不能说完全没有，只能说是毫无痕迹。

我看了下时间，昨天中午发的，现在是周一上午10点多，有闲时的人应该不多，即使这样依然有5000+的人正在观看，可总播放量才108万。

再看看投币，30万，30万？这是一个108万播放的视频该有的投币量？

再看看评论区，不说共青团中央和各地共青团的引流，明显还得到均正平、东南军情等大佬的关注，可就是没热度，你说奇怪不奇怪？

只能说鼠鼠可真有你的。

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  warmwine 网友的相关建议: 
      

为什么，为什么？

当然是赵王认为赵括是天才，去之能胜嘛。什么“赵括能贯彻赵王进攻的意图啦”，“不管赵括如何如何，监军就能让他如何如何”。简直是不知所云。

我就问一下，如果你们是赵王，会选一个自己都认为赢不了的将军去统领全国之军？有这么白痴？

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  liang-ba 网友的相关建议: 
      

我知道这么写你们肯定不开心，但是我不写这个了，你们更不开心。

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