团队管理最危险的问题是什么？ 第1页

团队拉不拉跨，会不会瓦解，全看领导团队的人会不会带队了。别管用什么方法，能管住手底下的人不开小差的，算合格。能鼓舞士气的，算优秀。

常见的团队瓦解松散，大部分都是单方面怪手底下的人不干活，而把负责团队管理和领导层的责任推的一干二净。手底下的人，不管具体工作能力的强弱，都是执行的，说白了，他们只负责冲锋陷阵，根据上面委派的具体任务去工作的。他们只需要按照上面委派的任务去把任务完成就好了。如果有优异表现，可以论功行赏，违规操作的，该警告警告，该罚的罚。但是呢，有些时候，大部分的责任都是由管理层和领导层来担负的。比如你的团队的发展大方向，业务主攻范围，和主要人脉，以及涉及到一些大的操作问题，这些都是管理层和领导层该负责的。能否带好一个团队，全看领导层或管理层会不会承担更多的责任，以及能否正确的协调人事关系，而不是拉偏架。这是团队管理的第一个问题——领导层和管理层的担当问题，能不能发挥好带头作用，以及能否公平的对待每个团队成员的问题。领导一旦偏心眼子，开了坏头，对团队成员的士气是致命的打击。如果这点上就拉垮了，别说团队会不会散架问题，而要考虑这个团队班子能不能搭建起来的问题。从人心向背的角度来看，大伙在你这看不到啥盼头，也费力不讨好，凭啥为你卖命？

有些领导虽然做到高层的位置了，但是时不时的依然会下去鼓舞士气，但又不干涉底下的工作进度，这种领导就是典型的曾经干过基层的领导，在保持带头作用，深入基层的同时，还能遵守管理规则，不去越级指挥。这样的领导层，基本都不错的。能让底下的人有充分发挥的空间，而不会觉得你来的有点多余。做不好这点，过多的干涉底下的工作进度，会让手底下的管理层和执行层觉得你来的有点多余。一个团队的领导层最高境界不是你业务多么牛逼，多么会管人管事，而是你人来了，只需站在那，就能让底下的人热血沸腾，积极主动。因为你在团队里已经不仅仅是领导了，而是一个标杆，一个图腾。一个领导能成为精神领袖，证明，你这个领导当的非常成功了。

总有人提，是规章制度决定的，但是呢，规章制度也是由人制定的。所以问题又回到人为因素了，很多事情上，还是事在人为的，制度能否行之有效的执行和遵守，也是取决于人的。

第二点是，能不能把你手底下的人按照各自工作的长处和特点，安排他们更合适的位置。因为具体管理上还有一个问题是永远不变的——没有不会工作的员工，只有不会安排的领导。

一旦安排混乱，总安排有一技之长的员工去干不适用他们的岗位和工作，比如一个员工他很擅长搞策划，擅长跑外围，搞业务对接，但你非得安排他去行政部门，或者是有的员工善于搞统筹和计划安排，善于处理各个部门的吃穿用度，不把他安排在行政部门当个办公室主任，而是去让他去当营销经理，去谈客户，去写营销策划..............。这能高效发挥的出来团队水平都出鬼了。而把员工放在与自己能发挥的能力相反的地方，也影响团队士气。这就是典型的不会用人的管理层问题，而这种团队如果得不到岗位合理安排的改善，土崩瓦解，也就是时间问题。这是团队管理的第一个危机问题——不会用人，不会安排岗位。因为不管啥团队，用对人，和把对的人放在对的位置都是很重要要的。这也是为啥某些员工在原来的团队碌碌无为，但是跳槽后就风生水起，业绩攀升？？

当然，这种事在一般情况下，领导和管理层都只会认为他工作能力差。而不考虑别的因素，这也是目前职场上，各个团队都会出现的问题。

和第二点互为表里的问题，则是团队高层是否尝试去了解每个员工的个体情况，了解他们各自的习惯，人品，还有为人处世方式？以及能否给予他们应有的信任。更多时候，管理层，领导层和执行层之间的良性沟通也是非常重要的。不要求如何推心置腹，只需要能做到良好的沟通，就能让员工在团队里有一定的归属感和责任感。因为团队里的人才们，如何用是一方面，但是如何拉拢又是另一方面，从而保证他们别跳槽到你的竞争对手那里。良性沟通，多谈谈，以及尊重他们的想法和建议，也是能否拉拢得住他们的关键。这时候，除非管理层或领导层能力通天，盖过了团队里所有人，否则尽量不要独断专行。虽然下决策需要果断，但是在下决策前，还是需要先听取各方的建议和想法。尽可能的让决策失误的风险惊到最低，同时也能让执行层有参与感和主观能动性的发挥，过去的高效益的工厂为啥生产热情高呢，因为每个工人都有参与到建议和决策的权力，也可以大胆的提出管理或生产上的规划建议。所以，这就能发挥他们更多的热情参与到工作中了。如果能做好这个，那么你的团队的人心就会牢固一些，至少不会发生某某人跳槽到你的竞争对手那里去。