管理者常犯哪些错误？ 第1页

审批的陷阱

企业需要购买一个设备，于是就填写申请单，找你签字审批，作为老板，你并不知道该买还是不该买，于是出现了层层把关，层层审批。

首先让申请人的直属领导先审批，然后再依次向上提交并审批，最后提交到你这里，你认为这样应该没有问题了。

结果各种申请单如雪片一般提交到你这里，并且在你之前审批，大家都签了字（同意），与此前相比，只多不少。

你会发现你下面的管理层对于下面提出的申请，来者不拒，大笔一挥“同意”。

这些人比你更懂这个设备吗？恐怕他们跟你一样不知道要买的设备能做什么，如果拒绝审批，误了事怎么办？

他们比你更有责任心吗？前面的人已经审批通过，我干嘛拒绝呢，这不是讨人嫌吗？

最后大家都签了字，请老板定夺。如果出了错，谁都不负责。

在互联网企业也是如此，程序猿写完程序，测试通过，产品觉得没有问题，一路绿灯，就上线了。

会议管理

会议的时间成本

会议不仅占用管理层的时间，更占用员工的时间，所以要严控会议用时。
开会就要有解决方案，成熟的方案，否则不要开会，开了没有意义，浪费时间。

三个臭皮匠，还是臭皮匠

三个臭皮匠，还是臭皮匠，永远不会成为诸葛亮，如果三个臭皮匠能成为诸葛亮，就不会出现三足鼎立的情况，集思广益纯属扯淡。
大部分的会议就浪费在听取广大群众的发言。
通常我们看到的会议就是针对XXXXX问题你们看看怎么做，你们大家商量一下，然后你一言，我一嘴，各个提建议，到头什么都没有解决，一份会议记录发给所有人，几乎没有人看。
提意见都很踊跃，具体到谁负责都开始低头，会议内容落实5%不到。

下一个饭局

会议出现交叉，追尾，就是如同赶饭局。
多任务处理和预约冲突使会议效率变低，公司不得不安排更多会议完成工作。

会议必须有结论

会开了，问题仍然没有解决，这种议而不决非常普遍。
会议不能议而不决，会议的目的是针对方案细节依次敲定，然后进入到Ticket对应具体负责人。

会议记录

我从来不看，没有必要写。

会议地点

会议地点可以随时随地，桌面讨论也是会议，不一定非要定会议室。

与会人员

与会议议题无关的的人员不应该参加会议。

怎样管理会议的时间呢？

取消一定数量的会议或者刻意压缩会议时间并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。
我认为可以这样管理，首先规定一个部门或者管理层，一周或者一个月的会议时长。每组织一次会议，便扣除会议时长，并告知剩余时长。
同时制定下面六条规定，可以让许多公司大幅提高会议质量。

1. 会议审批，议题论证，组织会议人员资格，会议时间、与会人员都要严格审查
2. 议程目标明确。比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标。
3. 提前准备。所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少会上分享信息时间。
4. 按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间，但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。
5. 敲定事项，会议的目的是针对方案细节依次敲定，什么是应具体负责人，什么时间完成。
6. 尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当公司内部会议效率下降，或与会者准备不充分时，乔布斯会马上“紧急叫停”。有人觉得这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。

日报、周报，项目进度汇报有意义吗？

管理人员要求写日报、周报，项目进度汇报真有用吗？

答案是没有任何用处，写日报会影响员工工作，占用工作时间。

出现这种状况，是因为管理方式落后，管理层不作为，管理层战略不清晰，任务不明确，执行不到位，自己还没有想明白买干什么？怎么干？就让下面开始干。

下面干了什么上面不清楚，所以才不断汇报，不断审批，不断修正混乱。

对于战略目标清晰，任务明确，下面只需执行，管理自上而下，一气呵成。上面对项目清清楚楚每个阶段做什么，下面也对自己的工作清清楚楚，规定的时间交付，这样沟通此处减少了，效率提高了，同时内耗减少。

为什么会出现频繁汇报？

我曾经在另一篇文章中写过《领导力，专业力，管理力》，当管理层缺乏“专业力” 的时候，只能依靠“管理力”项目管理知识和工具，就会出现无法评估项目的进度，无法掌控任务的完成时间，无法判断员工的能力，最终无法把控项目的风险。

对项目的担心，焦虑，致使他必须时时刻刻听到下面的回报。

如何才能抛弃汇报制度？

专业力 > 管理力

如今管理层不在是从前那种管理班毕业，坐办在公室指点江山，喝喝茶，签签字。管理层必须具备“专业力”，专业的人才能干专业的事。

首先高层制定出目标清晰战略，接着讲战略目标分解成一个个里程碑，并分配到中层管理者，中层管理者将里程碑分解成具体的任务，并将任务指派到基层管理者，基层管理者负责组织，协调并带领一线员工按规定的时间完成分配的任务。

高层管理者紧盯任务里程碑进度，中层管理者紧盯任务进度，基层管理者紧盯一线员工的进度。

分配任务不能 100% 满负荷工作，80% 即可，我们要预留出突发任务，以及随时产生的变更和延期等等。