老板叫我千方百计逼员工离职，你说我一个HR，该咋办？
这事儿说起来挺棘手的，毕竟咱们是HR，本职工作是服务员工，同时也要保障公司的利益。老板这要求，摆明了是要“赶人走”，这跟咱们日常的“劝退”、“优化”思路可能不太一样，得好好琢磨琢磨怎么做。
首先，得明白老板为什么这么急着要这些人走。是公司效益不好要缩减成本？还是这批人绩效确实不行，但又不好直接辞退？或者是公司战略调整，这部分业务不再需要了？了解清楚原因，咱们才能对症下药，也更容易找到合理的切入点。要是连原因都没弄清楚，就盲目下手，反而容易弄巧成拙，把事情搞得一团糟，甚至惹一身麻烦。
其次，咱们作为HR，得把自己的立场站稳了。咱们是公司的代表，但同时也是员工的“娘家人”。如果老板的要求真的过分或者违法，咱们不能稀里糊涂地执行。毕竟，咱们的职业道德和法律底线不能丢。要是老板的要求是合法的，但手段不那么光彩，那咱们就得考虑如何“委婉”地执行，尽量减少对员工的伤害，也避免给自己留下后患。
那具体怎么“千方百计”呢？这里面有几个思路，得看具体情况来操作：
第一步：摸底和分析
绩效评估的“放大镜”： 对目标员工的过往绩效进行一次更细致、更严格的回顾。有没有可以被认定为“不符合岗位要求”的证据？哪怕是一些小细节，也可以被放大。比如，平时工作上的一些小疏忽、项目进展的延迟（就算不是他一个人的责任），都可以被拎出来做文章。关键是要有“证据链”，不能是空穴来风。
工作态度和行为的“显微镜”： 观察这些员工的工作态度、团队合作能力、服从性等等。有没有一些行为可以被解读为“消极怠工”、“不配合工作”、“缺乏团队精神”？比如，开会不积极发言、项目协作中沟通不畅、对领导安排的任务执行不到位等等。这些都需要细致的观察和记录。
岗位匹配度的“重新审视”： 看看这些岗位是否还适合公司目前的战略发展？有没有可能通过调整岗位职责、或者设置一些新的、难度更高的要求，让这些员工觉得力不从心？比如，突然要求掌握一项新技能，或者承担一项超出他们能力范围的任务。
第二步：策略的“组合拳”
一旦摸清了底细，就可以开始组合拳了。
“冷处理”与“热激励”的结合：
冷处理： 对这些员工，在公司内部可以适当减少他们的机会和资源。比如，不给他们安排重要的项目、不让他们参加培训、不邀请他们参加重要的会议等等。让他们感觉自己不再是公司核心的一部分，慢慢产生被边缘化的感觉。
热激励（给“台阶”下）： 同时，也可以给他们一些“诱饵”，让他们主动选择离开。比如，提供一个比现有岗位更有吸引力的内部调动机会（但这个调动岗位可能对他们来说并不合适，或者看起来光鲜但实际压力更大、发展空间更小），或者提供一个看起来很优厚的“协商解除劳动合同”方案。这个方案可以比法定赔偿多一点，但又控制在公司可接受的范围之内，让员工觉得“拿钱走人”比留下来“煎熬”更划算。
“培训+考核”的“双重打击”：
强制性新技能培训： 针对性地组织一些新的培训，要求员工必须参加，并且在培训后进行考核。如果目标员工表现不佳，或者考核不合格，就可以以此为由，认为他们不符合岗位技能要求。这个培训的内容可以设计得比较新颖、难度较大，增加员工的学习压力和失败的可能。
不达标就“优化”： 如果绩效考核本身就有不足之处，那就把它做得更严格，或者引入一些新的、更苛刻的考核指标。一旦考核结果不达标，就可以启动公司的“绩效改进计划”（PIP），但这个PIP的周期可以设计得比较短，或者目标设置得比较高，让员工很难在规定时间内达成，最终以“未能通过PIP”为由进行处理。
“工作调整”与“压力测试”：
岗位职责调整： 调整他们的岗位职责，使其更加繁琐、重复，或者降低其重要性。让他们觉得自己的工作价值被削弱，失去成就感。
团队重组： 如果可能，将他们调到一些不那么受重视的部门或者团队，或者和一些工作起来比较“费力”的同事共事，让他们在团队合作中感受到压力和不适。
增加沟通和汇报的频率： 要求他们提交更频繁、更详细的工作报告，增加他们的沟通成本和工作负担，让他们觉得时刻处于被监督的状态，增加心理压力。
“暗示”与“引导”：
利用非正式沟通： 通过领导或者资深同事，委婉地向目标员工传达“公司目前不太适合您”、“您的职业发展方向可能需要调整”等信息。让他们自己产生“公司不再需要我了”的预感，主动提出离职。
制造“不适应”的氛围： 通过一些公司内部的氛围营造，让这些员工感觉自己与整体格格不入。比如，公司文化发生了变化，他们难以融入；或者公司发展方向调整，他们觉得自己的技能不再匹配。
第三步：收尾与善后
全程记录： 无论是绩效评估、培训考核、岗位调整，还是与员工的沟通，都要做好详细的记录。这不仅是对老板负责，也是为自己留证据，万一出现劳动纠纷，咱们也有说辞。
沟通技巧： 在和这些员工沟通“优化”或“协商解除”的时候，一定要注意技巧。要表现出“理解”和“尊重”，即使心里不是这么想的。话术要讲究策略，避免激化矛盾，争取让他们能够和平离职。可以强调“为了您的长远发展”，或者“公司现在的发展方向和您的个人发展可能存在一些差异”等等。
离职方案的设计： 提前准备好合规的离职方案。无论是协商解除合同，还是按照法定程序处理，都要确保程序的合法性，并且提供合理的经济补偿。毕竟，如果处理不好，法律风险还是挺大的。
需要注意的几个雷区：
不能违法： 绝对不能采取逼迫、恐吓、辱骂等违法手段。比如，强迫加班到深夜、克扣工资、侮辱人格等，这些都是在玩火。
尽量人性化： 即使是要“逼走”人，也尽量在不违法的框架下，多考虑一些人性化的处理方式。毕竟，咱们HR也是人，也希望自己的工作是受人尊重的。如果手段太极端，传出去对公司和HR个人都会有负面影响。
证据收集要合法： 收集员工的绩效问题、行为问题等证据，要确保合法合规，不能侵犯员工的隐私权。
总的来说，老板这个要求，咱们得接住，但得用咱们HR的专业能力去“包装”和“执行”。不是直接去“赶”，而是通过一系列的管理手段，让员工自己觉得“留下来更困难”，从而主动选择离开。这是一个技术活，需要智慧和策略，也需要承受一定的心理压力。
如果你觉得某些措施实在难以启齿或者过于冒险，也可以找个合适的机会，委婉地向上级提一下风险，比如“这种做法会不会引起员工的抵触情绪，导致劳动纠纷？”或者“这样做对公司品牌形象的影响怎么样？”。看看能不能在保证公司目标的前提下，选择一些相对温和一些的办法。
总之，这是一个需要细致操作和风险把控的过程，祝你好运！
首先，得明白老板为什么这么急着要这些人走。是公司效益不好要缩减成本？还是这批人绩效确实不行，但又不好直接辞退？或者是公司战略调整，这部分业务不再需要了？了解清楚原因，咱们才能对症下药，也更容易找到合理的切入点。要是连原因都没弄清楚，就盲目下手，反而容易弄巧成拙，把事情搞得一团糟，甚至惹一身麻烦。
其次，咱们作为HR，得把自己的立场站稳了。咱们是公司的代表，但同时也是员工的“娘家人”。如果老板的要求真的过分或者违法，咱们不能稀里糊涂地执行。毕竟，咱们的职业道德和法律底线不能丢。要是老板的要求是合法的，但手段不那么光彩，那咱们就得考虑如何“委婉”地执行，尽量减少对员工的伤害，也避免给自己留下后患。
那具体怎么“千方百计”呢？这里面有几个思路，得看具体情况来操作：
第一步：摸底和分析
绩效评估的“放大镜”： 对目标员工的过往绩效进行一次更细致、更严格的回顾。有没有可以被认定为“不符合岗位要求”的证据？哪怕是一些小细节，也可以被放大。比如，平时工作上的一些小疏忽、项目进展的延迟（就算不是他一个人的责任），都可以被拎出来做文章。关键是要有“证据链”，不能是空穴来风。
工作态度和行为的“显微镜”： 观察这些员工的工作态度、团队合作能力、服从性等等。有没有一些行为可以被解读为“消极怠工”、“不配合工作”、“缺乏团队精神”？比如，开会不积极发言、项目协作中沟通不畅、对领导安排的任务执行不到位等等。这些都需要细致的观察和记录。
岗位匹配度的“重新审视”： 看看这些岗位是否还适合公司目前的战略发展？有没有可能通过调整岗位职责、或者设置一些新的、难度更高的要求，让这些员工觉得力不从心？比如，突然要求掌握一项新技能，或者承担一项超出他们能力范围的任务。
第二步：策略的“组合拳”
一旦摸清了底细，就可以开始组合拳了。
“冷处理”与“热激励”的结合：
冷处理： 对这些员工，在公司内部可以适当减少他们的机会和资源。比如，不给他们安排重要的项目、不让他们参加培训、不邀请他们参加重要的会议等等。让他们感觉自己不再是公司核心的一部分，慢慢产生被边缘化的感觉。
热激励（给“台阶”下）： 同时，也可以给他们一些“诱饵”，让他们主动选择离开。比如，提供一个比现有岗位更有吸引力的内部调动机会（但这个调动岗位可能对他们来说并不合适，或者看起来光鲜但实际压力更大、发展空间更小），或者提供一个看起来很优厚的“协商解除劳动合同”方案。这个方案可以比法定赔偿多一点，但又控制在公司可接受的范围之内，让员工觉得“拿钱走人”比留下来“煎熬”更划算。
“培训+考核”的“双重打击”：
强制性新技能培训： 针对性地组织一些新的培训，要求员工必须参加，并且在培训后进行考核。如果目标员工表现不佳，或者考核不合格，就可以以此为由，认为他们不符合岗位技能要求。这个培训的内容可以设计得比较新颖、难度较大，增加员工的学习压力和失败的可能。
不达标就“优化”： 如果绩效考核本身就有不足之处，那就把它做得更严格，或者引入一些新的、更苛刻的考核指标。一旦考核结果不达标，就可以启动公司的“绩效改进计划”（PIP），但这个PIP的周期可以设计得比较短，或者目标设置得比较高，让员工很难在规定时间内达成，最终以“未能通过PIP”为由进行处理。
“工作调整”与“压力测试”：
岗位职责调整： 调整他们的岗位职责，使其更加繁琐、重复，或者降低其重要性。让他们觉得自己的工作价值被削弱，失去成就感。
团队重组： 如果可能，将他们调到一些不那么受重视的部门或者团队，或者和一些工作起来比较“费力”的同事共事，让他们在团队合作中感受到压力和不适。
增加沟通和汇报的频率： 要求他们提交更频繁、更详细的工作报告，增加他们的沟通成本和工作负担，让他们觉得时刻处于被监督的状态，增加心理压力。
“暗示”与“引导”：
利用非正式沟通： 通过领导或者资深同事，委婉地向目标员工传达“公司目前不太适合您”、“您的职业发展方向可能需要调整”等信息。让他们自己产生“公司不再需要我了”的预感，主动提出离职。
制造“不适应”的氛围： 通过一些公司内部的氛围营造，让这些员工感觉自己与整体格格不入。比如，公司文化发生了变化，他们难以融入；或者公司发展方向调整，他们觉得自己的技能不再匹配。
第三步：收尾与善后
全程记录： 无论是绩效评估、培训考核、岗位调整，还是与员工的沟通，都要做好详细的记录。这不仅是对老板负责，也是为自己留证据，万一出现劳动纠纷，咱们也有说辞。
沟通技巧： 在和这些员工沟通“优化”或“协商解除”的时候，一定要注意技巧。要表现出“理解”和“尊重”，即使心里不是这么想的。话术要讲究策略，避免激化矛盾，争取让他们能够和平离职。可以强调“为了您的长远发展”，或者“公司现在的发展方向和您的个人发展可能存在一些差异”等等。
离职方案的设计： 提前准备好合规的离职方案。无论是协商解除合同，还是按照法定程序处理，都要确保程序的合法性，并且提供合理的经济补偿。毕竟，如果处理不好，法律风险还是挺大的。
需要注意的几个雷区：
不能违法： 绝对不能采取逼迫、恐吓、辱骂等违法手段。比如，强迫加班到深夜、克扣工资、侮辱人格等，这些都是在玩火。
尽量人性化： 即使是要“逼走”人，也尽量在不违法的框架下，多考虑一些人性化的处理方式。毕竟，咱们HR也是人，也希望自己的工作是受人尊重的。如果手段太极端，传出去对公司和HR个人都会有负面影响。
证据收集要合法： 收集员工的绩效问题、行为问题等证据，要确保合法合规，不能侵犯员工的隐私权。
总的来说，老板这个要求，咱们得接住，但得用咱们HR的专业能力去“包装”和“执行”。不是直接去“赶”，而是通过一系列的管理手段，让员工自己觉得“留下来更困难”，从而主动选择离开。这是一个技术活，需要智慧和策略，也需要承受一定的心理压力。
如果你觉得某些措施实在难以启齿或者过于冒险，也可以找个合适的机会，委婉地向上级提一下风险，比如“这种做法会不会引起员工的抵触情绪，导致劳动纠纷？”或者“这样做对公司品牌形象的影响怎么样？”。看看能不能在保证公司目标的前提下，选择一些相对温和一些的办法。
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网友意见
老老实实作人，踏踏实实做事。
整人害人占人便宜的事，一丁点都不要做。
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