新冠状病毒于旅游业而言是重创，在这段时间内，作为旅游内部从业者该怎么做呢？
首先，认清现实，稳定军心是首要任务。这就像在风暴中心，首要的是确保船只不散架。作为旅游从业者，我们要明白，这次冲击是全球性的、颠覆性的，短时间内难以恢复到疫情前的常态。与其空喊“一切都会好起来”的口号，不如脚踏实地分析当前的困境。
内部沟通和心理支持： 公司内部的沟通至关重要。管理者要坦诚地与团队沟通目前的经营状况、公司面临的挑战以及未来的应对策略。同时，要关注员工的心理健康。很多一线员工，比如导游、酒店服务人员，他们的生计直接受到影响，焦虑感会非常强。组织一些线上或小范围的培训，内容可以是关于心理调适、技能提升，甚至是共同回顾过去的成功经历，来增强团队的凝聚力和心理韧性。与其让大家独自面对恐惧和不确定，不如一起承担，共同寻找出路。
审视成本，优化结构： 在收入几乎停滞的情况下，成本控制就成了生命线。我们要精打细算，审视公司各项开支。
固定成本的优化： 是否有可以暂时压缩或暂停的非核心业务？与供应商的合作模式是否需要调整？例如，与酒店、交通公司重新协商合作条款，寻求更灵活的支付方式或更优惠的价格。
人力资源的重新配置和培训： 在业务量减少时，如何有效地利用现有的人力资源？这并非简单地裁员。可以考虑将导游培训成线上讲解员，将销售人员培训成内容策划师，将前台人员培训成社群运营者。这是一个进行内部技能“充电”和“转岗”的绝佳机会。让大家在业务暂停期间，也能学到新技能，提升自身价值，为未来的复苏做好准备。
其次，拥抱变化，探索新的生存和发展模式。危机往往也是转机，关键在于我们是否愿意打破固有的思维定式。
“线上化”生存： 既然线下流量枯竭，那么我们必须把目光转向线上。
直播带货与内容营销： 很多旅行社和导游已经开始尝试直播，讲解目的地风光、文化故事、旅行攻略，甚至销售旅游产品。这不仅能保持与客户的连接，还能探索新的销售渠道。我们可以制作更精致的短视频、图文内容，分享旅行中的点滴感动和实用信息，建立自己的粉丝基础。例如，一个原本擅长带欧洲深度游的导游，可以制作一系列关于欧洲历史文化的短视频，吸引对这类内容感兴趣的观众。
虚拟旅游体验： 虽然不能真正出行，但可以通过VR、360度全景视频等技术，提供沉浸式的虚拟旅游体验。可以与景区合作，推出付费的“云游”服务，让人们在家中也能“身临其境”。这或许能成为疫情期间一种新的收入来源，并为未来的沉浸式旅游打下基础。
线上社群运营： 建立和维护好微信群、QQ群等社群，与过去的客户保持互动，分享旅行资讯，组织线上问答、抽奖活动，增强客户黏性。当旅行重新开放时，这些忠实的用户会是第一批消费者。
“小而美”和“私域化”： 大规模的跟团游风险高、受限多，不如转向更灵活、更安全的旅行方式。
定制游和半定制游： 满足个性化需求的高端定制游，在疫情期间反而可能更受欢迎，因为客户可以更好地控制行程和接触的人群。我们团队可以专注于打造独一无二的旅行体验，提供更专业、更贴心的服务。
小包团和家庭游： 鼓励亲友组成的私人小团，可以有效规避与陌生人接触的风险。我们应该积极推广这类产品，为客户提供更私密、更安全的旅行空间。
本地游和周边游： 在出省、出境受限的情况下，挖掘本地和周边的旅游资源。组织城市漫步、周边乡村体验、亲子户外活动等，满足人们“不想远行但渴望放松”的需求。这也能帮助我们重新认识和开发身边的潜在市场。
强化服务，提升专业度： 即使业务量不大，我们也要保证服务质量。
提升专业知识和服务技能： 利用这段时间，组织团队学习新的目的地知识、外语技能、急救知识、危机处理能力等。一个更专业、更懂行的从业者，在市场恢复后会更具竞争力。
优化线上服务流程： 包括咨询回复效率、预订流程、投诉处理等方面，确保客户在任何接触点都能感受到专业和热情。
第三，保持学习，放眼未来。旅游业的复苏不会一蹴而就，我们需要为长远的未来做准备。
关注政策和市场动态： 密切关注政府关于旅游业的扶持政策，以及国内外旅游市场的最新动态。了解哪些目的地已经开放，哪些类型的旅行最受欢迎，以便及时调整策略。
技术赋能，数字化转型： 疫情加速了行业的数字化进程。我们需要思考如何利用大数据、人工智能等技术来优化产品设计、营销推广和客户管理。例如，利用数据分析客户偏好，进行精准推送；利用AI客服机器人，提高咨询效率。
跨界合作，寻找新机遇： 旅游业的从业者也可以尝试与其他行业进行跨界合作。例如，与文化创意产业合作，开发主题旅游产品；与健康产业合作，推广康养旅游；与科技公司合作，探索智慧旅游解决方案。
最后，保持积极心态，相信行业的韧性。旅游业是人类美好生活的重要组成部分，人们对旅行的渴望是根深蒂固的。虽然面临巨大的挑战，但只要我们不放弃，积极学习，勇于创新，行业终将迎来复苏。这段时间，也是我们每一个从业者反思、沉淀、提升自己的宝贵机会。当阳光再次洒满大地，当我们能够再次自由地踏上旅程时，那些在困难时期坚持下来、不断学习和进步的我们，将会是更优秀的旅游人。
记住，风暴终会过去，而留下的，是更坚韧的你，和更强大的行业。
网友意见
当我独自摸索时，也迷茫
直到我看到了这篇关于2003年携程的文章
我觉得做旅游业的人都应该细细品一下
以下文章转载自微信公众号：何加盐，如有侵权，联系删除
来源｜何加盐（ID：ihejiayan）
文｜何加盐
图片来源｜视觉中国
作为一个专门研究牛人的人，我一直在思考，在这样的局势面前，我能为大家做些什么？
我的优势在于，由于长期搜集知名企业和企业家的素材，我对他们的过往经历比较熟悉。
我想，也许我应该多挖掘一下，那些经历过非典，并成功活下来的企业，当初是怎么应对的？
这些资料，或许能够为大家如何度过新冠疫情，提供一些参考和指引。
因此，我先后写了两篇文章，分别讲述马云，以及刘强东、俞敏洪、梁建章等人的非典往事。
文章得到很多朋友的转发，有几十万的阅读。
后台无数的留言告诉我，这些牛人的故事，让他们受益匪浅。
尤其是那句“它不是你的机会，而是你的责任”，得到很多人的认同。
在写作上面两篇文章的时候，我发现，梁建章和携程在非典时期的经历，以及他们采取的应对措施，堪称是教科书般的疫情应对指南，对于我们今天特别具有借鉴意义。
所以，我又专门采访了携程的一些高管，深入研究了当时携程的情况，写下今天这篇文章，希望对你有所帮助。
2003年初，携程从上到下，都沉浸在一种激昂的情绪之中。
这家成立5年的公司，已经成长为中国最大的酒店分销商和机票代理商。
在两大支柱业务的订单激增之下，携程已经实现了盈利。
对一家互联网企业而言，实现盈利，就意味着已经有了自我造血的功能，不再是依靠融资烧钱而活着了。
早在携程成立之初，创始人梁建章、沈南鹏等，就已经规划了上市的目标。
到2003年第一季度，随着携程的业务和盈利能力成熟，上市指日可待。
可是，非典的突然爆发，让这一切戛然而止。
从4月份开始，携程的营业额剧降，经营利润直接跌破了公司红线。
携程高级副总裁兼党委书记庄宇翔回忆，“当时全中国都笼罩在对一种未知病菌的恐惧中，旅游行业崩溃了，人员没有了流动，飞机客座率往往是个位数，很多宾馆关门……”
当时负责销售的方继勤（现任携程高级副总裁，携程商旅事业部CEO）则说：“紧张和恐惧在全国迅速蔓延，平时起降几百人的航班只有稀稀落落的十来个乘客，大家都坐得很远还戴着口罩。”
携程第一代“酒店审核员”王耀亮回忆，他们的工作量下降了70%。
原来值夜班的人员，需要两个人用一整晚的时间，才能处理完北京一地的订单。
而非典时，一个人两小时，就能处理完北京加上海两地的订单。
更严重的是携程的市场合作业务。
据当时负责市场合作的章婷婷（现任携程高级副总裁、携程金服CEO）称：“依然记得那时的‘恐怖’境遇，市场合作的业绩从不断上升的趋势中，顷刻间跌落到归零的境地。”
非典之下，没人住店、没人出行，对于分销酒店客房和代理机票的携程来说，形势的严峻可想而知。
如果疫情延续几个月的话，携程就会陷入灭顶之灾。
此前，曾经有很多公司希望收购携程，其中包括一些实力雄厚的国际巨头。
但是梁建章都不为所动，婉言拒绝。
因为他觉得这些公司给出的价钱，都达不到自己的中长期预期。
而非典袭来时，梁建章心里也慌了。他心想，只要再有公司来收购，我就卖了吧。
可是，整个非典期间，原来广受青睐的香饽饽，却成了无人问津的滞销品。
没有一家公司提收购意向。想卖又卖不掉，没办法，梁建章只好咬牙坚持。
携程召开了董事会，研究如何应对这艰难的局面。
梁建章向董事会表示，他预计非典在2-3个月就会过去，如果这样的话，携程应该能撑下来。
并且，非典过后，旅游业一定会迎来报复性的反弹。
很多董事并不同意梁建章的判断，他们认为情况要严重得多，对携程的未来表示很悲观。
但梁建章坚持自己的意见。
好在梁建章此前5年中已经在董事会树立了足够的权威。
那些持悲观态度的董事，没有逼迫梁建章怎样。
在梁建章的力排众议之下，携程采取了以下应对措施：
1）激励士气。
携程管理团队意识到，“人确实是需要点精神，特别是在这个非常时期”，创始人团队一直和员工奋斗在一起，没有退缩。
在最艰难的时候，梁建章连发几封内部信，向全体人员阐明自己的观点。
他指出，要相信中国政府能够控制住疫情，并且相信非典过后，旅游业会迎来爆发。
他激情澎湃地写道：“非典过后，携程会更好！”这句话成为当时携程内部最重要的口号。
2）坚持不裁员。
当时很多同行纷纷裁员过冬，而梁建章坚持不裁员，甚至连原来合同到期，拟不再续约的员工，都一并保留。
这一决定，主要是为了应对非典后业务的报复性反弹。
如果非典时期把人员裁掉，那么等到非典过后，公司将没有足够的人手应对超高速增长的业务。
3）降低运营成本。
在非典时期，由于业务急剧下降，员工的工作不饱和，携程采取一线人员轮岗制，对轮岗的人员发放补贴，保持业务不中断。
此外，管理人员和部分部门每天只上半天班，发60%的工资。
这些举措，使得人力成本大幅降低。
而且实际上，很多人员虽然是被安排上半天班，他们依然会义务加班，坚守整天。
4）开拓新的业务来源。
市场合作部在原有业务归零的情况下，受命开拓新的业务。
他们争取到与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目，同时向招商银行出租携程闲置的呼叫中心，为招行外呼发卡。
此举不但盘活了非典期间闲置的座席资源，还为携程争取到了可观的现金收入，为携程度过非典危机贡献了力量。
5）坚持战斗在一线。
非典时期，机场门可罗雀，大部分商家都关闭了机场柜台。
携程内部也曾对要不要关闭携程柜台存在争议，但最终决定坚守战场。
时任销售部负责人方继勤说，此时此刻是真正考验销售人员的时刻，谁的信念更坚定，谁的团队更有支撑能力，谁就能取得胜利，顶不住压力的人迟早会退出竞争，最终胜出的无疑都是比别人更能忍受的意志坚定者。
在这样的信念支持下，携程的销售人员始终坚持在一线发卡，同时还配合机场等相关部门，做好乘客的安抚和服务工作。
在别人都已经撤出战场的情况下，依然活跃的携程柜台与携程人员，成为那段时间机场的一道亮丽风景，给携程做了最好的公关推广。
6）苦练内功。
一般情况下，一家业务急速增长的公司，很少有时间和精力，来做制度、流程的改造，和给员工做长时间、大面积的培训。
而非典提供了这个时机。
由于业务量变得很小，携程在这段时间抓紧修改完善了企业规章制度，梳理和改进了业务流程。
携程人事培训部的忙碌程度甚至超过了非典之前。
他们专门为员工开设了许多进修的课程，让不少员工在非典期间重拾书本重回课堂。
携程的客服人员，趁着空闲，每天加紧背诵各种业务资料，例如话术、流程、地图等。
预订部员工们进行了近乎严苛的语音、语调测评，员工之间的互相“纠错”、“找茬”，每天进行一次业务考察，目的只有一个：让员工摆脱自怨自艾的情绪，让服务技能趋于完美，迎接复苏的时刻。
这些充实的培训，填补了没有业务的空虚时间，缓解了员工们的焦虑，避免了人心浮动，提高了业务能力。
在上述六大举措之下，非典时，携程的人员始终斗志昂扬，现金流也撑过了最难的时间，公司内部运作效率大大提高，人员素质得到了整体提升，同时还通过非典战役的洗礼，发掘、培养、提拔了一批业务骨干，为后来携程的腾飞，打下了坚实的基础。
前面说过，梁建章的乐观预测，是非典2-3个月就会过去。
而实际情况比梁建章预测的还要乐观。
最黑暗的时期持续了不到一个月就过去了，业务开始慢慢恢复增长。
又过了一个月，携程的业务就回复到非典之前的水平。
6月24日，世界卫生组织正式宣布解除对北京的旅行警告，并将北京从疫区名单中排除。
“双解”的到来，给北京旅游业发出了一个强劲的复苏信号。
压抑已久的国内旅游市场，彻底释放了出来，随后中国旅游业开始“奇迹”般的快速反弹。
一直在积蓄力量的携程抓住机会，迅速吸收了一大批从传统旅游企业中流动过来的人员，积极扩张，一举坐稳了行业龙头的地位。
7-9月三个月，携程的营业额达到了创纪录的5800多万元，与第一季度相比增长了73%。
当时，国际资本市场一直在寻找通往中国庞大旅游市场的通道。
在美国，从1999年开始，就已经有几家与携程业务类似的旅行服务公司成功上市，并且创造出良好的业绩，如Expedia，Travelocity等。
而携程无疑就是一个中国版的Expedia或Travelocity。
非典过后的报复性增长，使得携程一下子受到了资本市场的追捧。
在联合创始人沈南鹏的大力推动下，携程只用了3个月时间，就完成了上市的各项准备工作。
12月，携程成功登录美国纳斯达克市场，获得了超过15倍的认购比例，当日股价狂涨80%，是全球3年来首日上市涨幅最高的股票，也是互联网泡沫破裂以来，第一家在美国上市的中国公司。
此时，距离非典过去，仅仅只有半年时间。
时至今日，携程已经成长为一家市值达200亿美元（约1400亿人民币）的行业巨头。
回顾17年前的往事，我们也许能够从携程如何应对非典，窥得些许这家企业成功的端倪。
如果梁建章不是始终抱有乐观、积极的态度，并且成功地说服其他同事、鼓舞全体员工，携程有可能会应对失措，一败涂地。
如果携程当时也跟着大规模裁员，它就抓不住非典过后旅游业反弹的黄金发展期，更别说超越目标地提前达到上市标准。
如果携程没有压缩人力成本，开拓新的业务来源，它也有可能会因为现金流断裂而提前垮掉。
携程当年应对非典的一系列举措，堪称经典的操作指南，完全可以用于现在的企业应对新冠疫情。今天的携程，在面对新冠时，就已经显得很从容。
一方面，经历过非典之后，携程已经建立了完整有效的应急处理机制，而且携程今天作为行业巨头，实力也不是17年前可比的。
另一方面，携程对新冠疫情的影响，依然保持相对乐观的态度。
董事局主席梁建章相信，“在政府和全民的共同努力下，新型冠状病毒肺炎疫情在全国乃至武汉一定会像2003年的‘非典’一样得到完全遏制，中国社会在不久的将来就能完全恢复常态。”
梁建章认为，“疫情可能主要影响一季度，实际上旅游行业的一季度相对属于淡季，特别是春节后的2、3月份，不是最关键经营阶段，因此全年影响来看预计是相对可控的……尽管这场疫情影响不容小视，但是一定会迎来难关过后的强势恢复，我们有这个信心。”
而携程CEO孙洁则非常坚信，“风暴之后携程会更好，行业会更好，我们国家也是会更强。”
“风暴之后会更好！”
——这是时隔17年之后，携程最高层再次如此表态。
我知道很多企业已经非常艰难，一些老板和高管已经非常煎熬。
但是，请再坚持一下，等待风雨过后，彩虹降临。
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