刚刚成立的10人小公司，如何管理？
一、 先把“人”这块儿整明白了：团队是基石！
10个人，这几乎就是你们最核心的团队了。这时候，每个人的状态、能力和心气都至关重要。
清晰的角色定位和责任划分： 别嫌老套，这事儿怎么强调都不为过。在初期，可能大家什么都会干一点，但一定要明确谁是这个项目的负责人，谁对那个关键环节负责。这能避免责任不清、互相推诿的情况。
怎么做？ 你们可以一起坐下来，把现在所有要做的事情梳理一遍，然后根据每个人的技能和兴趣， Assign (分配) 到具体的人头上。可以是一个简易的Excel表格，也可以是项目管理工具里的任务列表。重点是让每个人清楚自己的职责范围。
注意： 随着项目推进，或者有了新的任务，要及时更新这些分配。而且，要鼓励大家在自己的责任范围内做出决策，而不是事事请示。
建立开放的沟通机制： 小公司最宝贵的财富就是沟通成本低。你们需要创造一个让每个人都敢于开口、乐于分享的环境。
怎么做？
定期团队会议： 不用太长，每周一两次，每次半小时左右就够。重点是同步项目进展，遇到的问题，以及下一步的计划。鼓励每个人发言，分享自己的想法和挑战。
非正式沟通： 鼓励大家在工作之余多交流，比如一起午餐，或者下班后的小聚。这些非正式场合更容易产生新的想法和拉近彼此的距离。
“随叫随到”的开放门： 如果你在办公室，尽量保持一种容易被打扰的状态，而不是把自己关在屋子里。让大家觉得有问题随时可以找到你。
倾听和反馈： 作为管理者，你不仅要说，更要听。认真听取团队成员的意见和建议，即使是批评，也要虚心接受并思考。给予及时和建设性的反馈，无论是表扬还是指出不足。
营造积极的企业文化： 你们现在定的文化，很可能就会影响公司未来的DNA。
怎么做？
以身作则： 你对工作的态度、对团队的态度，就是最好的文化熏陶。如果你自己都散漫，那团队也很难有战斗力。
强调共同目标： 经常提醒大家我们为什么在这里，我们的使命是什么，我们正在为实现什么而努力。让每个人都感觉到自己是团队的一份子，有共同的目标。
认可和激励： 不管是口头的表扬，还是小小的奖励，及时认可团队成员的付出和成就，会大大提升士气。别吝啬你的赞美！
容错和学习： 在小公司，初期犯错在所难免。关键是让大家知道，犯错不可怕，可怕的是不从错误中学习。建立一个鼓励尝试、不怕失败的学习型组织。
二、 把“事”这块儿也捋顺了：高效执行是关键！
除了人，公司最终还是要靠“事”来驱动发展。如何保证事情能高效地做下去，你们需要一些“巧劲儿”。
明确的目标和优先级： 10个人，资源有限，精力也有限。必须要把有限的资源投入到最重要的事情上。
怎么做？ 确定你们公司短期（比如三个月内）和中期（比如一年内）的核心目标。然后，把这些目标分解成一个个可执行的任务，并设定优先级。
工具辅助： 可以使用一些简单的项目管理工具，比如 Trello、Asana、或者 Notion。这些工具可以帮助你们可视化地管理任务、分配责任人、设定截止日期。关键是让ทุกคน (每个人) 都能看到项目的全貌和自己的任务。
精简的工作流程： 初期不要搞得太复杂。流程是为了服务于效率，而不是为了增加官僚主义。
怎么做？ 审视你们现在的每一个工作流程，看看有没有可以简化、合并或者直接取消的环节。
例子： 如果一项审批流程需要经过3个人，其中2个人只是走个过场，那就可以考虑去掉一个。如果一份报告写得长篇大论，但大家只看最后几点结论，那就优化报告的格式。
结果导向的考核： 小公司不太适合过于复杂的绩效考核体系。更重要的是看最终的产出和贡献。
怎么做？ 把个人的工作和团队的整体目标挂钩。例如，如果你们的目标是获得100个客户，那销售人员的绩效就可以直接与新客户数挂钩。
定性与定量结合： 除了量化的指标，也要关注一些定性的贡献，比如对团队的帮助，提出的创新想法等。这些都可以通过你的日常观察和与团队成员的沟通来评估。
三、 你作为管理者，自己的角色也很重要！
作为创始人或早期管理者，你们的角色是多维度的，需要灵活切换。
成为教练和支持者： 你的主要职责不是发号施令，而是帮助团队成员成长，为他们扫清障碍。
怎么做？ 当团队成员遇到困难时，不要直接告诉他们答案，而是引导他们自己去思考和解决。提供必要的资源和支持。
关注成长： 了解每个人的职业发展愿望，并尽可能在工作中给予机会，帮助他们学习新技能。
保持战略视野： 在忙碌于日常琐事的同时，一定要抬头看看路，思考公司的长远发展方向。
怎么做？ 定期回顾你们的商业模式、市场变化、竞争对手情况。确保你们的行动都在朝着正确的方向前进。
懂得授权： 10个人，如果什么事都你亲力亲为，你一定会累垮。学会信任你的团队，并把一些事情授权给他们。
怎么做？ 找到你认为可以承担更多责任的成员，把任务和相关的决策权一起交给他。一开始可能会有不完美，但这是成长的必经之路。
授权的“度”： 授权不是撒手不管，而是要设定好边界和目标，并保持必要的跟进。
管理自己的情绪和精力： 创业初期压力巨大，你的情绪会直接影响到整个团队。
怎么做？ 找到适合自己的减压方式，保持积极乐观的心态。同时，也要注意休息，保证充足的精力。
最后，再强调几个小细节，也许能帮你们少走弯路：
1. 关于“规章制度”： 10人公司，不用搞得太正式，但基本的“游戏规则”还是要有的。比如工作时间、请假制度、报销流程等。可以先从不成文的习惯开始，随着公司发展再慢慢形成书面的东西。
2. 关于“绩效奖励”： 初期大家可能更看重的是公司的发展和学习机会。如果资金允许，可以考虑一些期权或股权激励，让大家更有归属感和主人翁意识。
3. 关于“冲突解决”： 小团队里难免会有摩擦，关键是出现问题时及时沟通，私下解决，不要让矛盾公开化和激化。
管理一个10人小公司，最重要的是建立一种互相信任、共同成长、高效协同的氛围。你们现在做的每一个决定，都在为公司未来的文化和运作模式打下基础。享受这个过程，祝你们好运！
网友意见
1.不要拖欠工资，说几号发就几号发。金钱就是老板权力的源泉，挥洒权力就是挥洒金钱，如果老板没钱，或者舍不得钱，那你就没有权力，所以请正确使用金钱。
加班给钱，我可是个遵纪守法的公民。从小我妈就告诉我，占人便宜是很没出息的行为。
老板在钱上，一个唾沫一个钉，老板可能不富裕，但老板说给就给，行，军心稳了，创业第一步就稳了。
这叫兵马未动粮草先行。
没钱你就卖房子，出去借去，都可以，就是不要出来晃，你那叫诈骗，那不是才能，能让你忽悠住的都是傻子。
大秤分金银，你就是国王，大家都会向你效忠。
2.员工偶尔请假，不要扣钱；不小心损坏个东西，不要扣钱；工作有失误，不要扣钱……总之，不要扣钱，如果他不合格，请开除他，但不要扣钱。
该教育得教育，是非对错咱得有，岁数小的吓唬吓唬也不是不行，但是别真罚，员工心里明白就行了。
老板可以严厉，但是不要刻薄。咱中国混蛋老板这么多，人心都是肉长得，时间一长石头也能捂热了，员工们会记得你的好的，人心会是一笔意想不到的财富。
you don't have to be such an asshole.
3.别打卡，上下班早点晚点，你也别介意，如果真有那不自觉的，说明他人品不好，你就开了他。
其实打卡这个东西对小团体特别没意义，工作空间的监控倒是可以装一些，不是为了监督谁，而是为了掌握情况，以及以防万一，愿意和员工解释就解释一下。
小单位，好管，不用法网密布，大原则上约法三章即可，但是绝对不可逾越。
4.不要团建，不要聚餐，不要年会，你和员工之间就是工作关系，工作的时候就工作，下班就各自回家，简单工作简单生活，工作之外的b事儿一概没有。
什么样的关系最牢固？简单的关系最牢固，双方只要尽到自己的责任与义务即可。
我自己就不是个爱热闹的人，我决定利用我老板的身份迁就一下自己。
如果员工们拉帮结伙，勾心斗角，就让他们统统走人，这样人我看他们烦（当然我还没遇到过）。
相对于所谓的凝聚力，团结啊，我更希望员工达到的状态是: 这地方可不错嘿，我可不想让这个公司黄了，我还指着在这儿吃一辈子呢。
我觉得员工持这种心态对老板更有利。
我知道，有的老板只是愿意员工之间培养感情，没别的心思，但是你想啊: 员工们在一个良好的工作环境里一起相处很长时间，就算没一起吃过饭，彼此之间感情也错不了，谁用谁帮个小忙，对方绝对答应。
所以团建真心没必要，反倒容易让人有一种没话找话的尴尬。
5.工作上提出的要求，要明确且毫不含糊，员工必须执行，如果不行，OK，不管因为什么（人力不可抗力除外），他就是不称职，解除劳动合同。
6.不要让员工闲下来，你为他们的八小时付了钱了，该使唤就使唤，但有一点，不能和工作无关，比如给你抱孩子，那不行；打扫卫生，整理资料，甚至学习工作技能，这都可以。
我看评论里有的人对搞卫生有意见，我就问你，你上学的时候没值日过么，没大扫除过么?那会子还没人给你开工资呢吧。
小孩儿，别太矫情啊，你看你叔叔我都当老板了，不也一样撸胳膊卷袖子拖地吗？
7.注意培养平等氛围，培养相互之间的正常反应，比如，某员工做错了，批评他，他的反应应该是改正，而不应该是觉得屈辱。
我一向是倡导用正常的反应来应对世界，不会你就学，错了你就改，这会让一个人更有价值，对他自己是这样，对公司就更是这样。
员工之间、员工和老板之间，相处的基础是职权，是利益交换，而不能是阶级。
将心比心，你想想看，你有事儿就说事儿，天天居高临下对别人，对方但凡有点血性，肯定瞅你就来气。
老板对调节公司内部人际关系是起着决定性作用的，一定要搞清楚自己该怎么做。
8.老板要有实质工作，比如采购、财务、业务等等，不能往那儿一待，吆五喝六的。
工作能力上，老板必须特别能打，特别能战斗，得发挥最大的作用，否则你这小买卖干不长，就算买卖再好，早晚也是人家的。
你再怎么放心底下人，你也得有自己的两把刷子，所谓防人之心不可无，你不能把自己全交出去啊。
9.老板不要抠门，逢年过节，该给点就给点。但是要注意方式方法，不能脑子一热给特别多，今年你手头宽，可以，来年你手头紧咋办？
你当然可以苦口婆心地和大家解释，可你何必呢？说实话，你日常工资给到位了，人家员工不缺你这点年货。
10.少花钱，少雇人，多办事儿。
花钱之前，请扪心自问，可以不花吗，有哪怕一点点可能不花这个钱吗？
如果答案是yes，那OK，这笔钱不花了。
这是我们单位厕所，卫生间吊顶我就没做，为什么？因为可以不做，不碍事，所以就一直这么放着。
你得把钱花在有用的地方，比如下面
企业的钱，没有够花的时候，什么前浪后浪的，谁愿意浪谁浪去，反正你别跟着一块浪，记住了。
不要设立狗屁工作岗位——比如前台啊，接待员啊，端茶倒水的，监督的啊... ...这些工作岗位不产生效益，只会增加负担和内耗。
据我观察，单位效益，整体效益，和一个企业人数的多寡没有必然联系。
11.给供应商付款，一定金额以上的（视自身情况，我是两万元），就要分批分期付款，定期一次给一部分，但是务必按时给。
这样有利于培养供应商的信任度，也不至于使自己手头紧张。
其实这招是相当值得说一说的。
没有哪个老板不厌恶客户押款的，因为这个特别影响现金流，但是如果你持续、小额地付款，就会大大降低供应商的痛苦。
本来呢，都是供应商给我发一个账单，“x总，您看，给安排一下?”，我则是很实在的，他要，我就一口气拍过去了。
很偶然的一次，我账上钱不太充裕，我和某个供应商说，我有钱，足够付给你，但是付给你之后，我就有点紧张了，你看能不能容许我分批付，如果你也比较紧张，就直接跟我说，我咬咬牙，一口气付给你。
其实话说到这份上，对方多半会答应的，况且你持续付钱，持续采购，他也乐见，很愿意交下你这个朋友。
我再次重申这不是强迫，供应商愿意当然好，不愿意就算，我给得起，当然我也有未来是否合作的选择权。
不好意思，这就叫市场经济。
就这样你和其他供应商，也照此运行一段时间以后，你会发现，你账上多了一大笔钱，你也说不清它们都是谁的，似乎呢不是你的，但是呢又没人跟你要这笔钱，于是你手头就很宽裕了，你完全可以用它们做点没风险的事情来增加你的收益，比如存个定期啥的，别小看，咱国家的利率水平在国际上其实是相当高的。
到了这一步，你实际上已经是个金融机构了。
是不是有点魔幻了？
12.墨菲定律是真的。
有可能坏菜的，最后一定坏菜。
这种所谓的“可能性”其实都是必然性，当事人其实心里非常清楚这点，只不过他们往往出于侥幸、懒惰、轻视、疏忽，最终忽略了这点。
你是一个小企业的老板，最后所有责任都会落在你头上的，你可千万醒醒啊哥们。
除了保持警惕以外，你唯一的解决之道，就是把“可能”变成“绝无可能”。
13.水坝式经营——先攒钱再花钱，拒绝负债，而且公司账上永远要有过河钱，但是这之外的钱，一分不要留。
公司账上现金太多可不是好事，呵呵。
是不是很保守?是，但是这能让你那小小的队伍活下去。
想干票大的?你先活下去再说。
14.好好学学怎么合法避税，或者找个懂行的财务，这是一门学问，但是不要偷漏税，尤其不要在发票上动歪脑筋。
比如你手里有一大串小微企业，就比你弄一个应纳税额500万以上的大企业要划算的多。这种小办法多的是。
避税这东西，就算合法，也不是说交的越少越好，你得和自己的规模差不多才行，要不然会让税务盯上你，不是查你，给你降等，就是给你减票，哪个都够你喝一壶。
15.短期来看，负债最重要，所以要保证现金流，这个没什么好说的。
从长期来看，你的生产力才是最重要的，所以与生产力相关的一切，必须能打。
业务+生产，这叫真本事。
你得能拉来单子，还得能做好，卖个好价钱。
老板你人性再好，可你没啥真本事，一样活不下去，落了个好人没好果子吃... ...没辙，这个世界就这么残酷。
16.不要想着一夜暴富之类的，那都是发生在别人身上的事儿，你是绝无可能的，白日梦只会干扰你的心态。
商场如战场，你一个普通家庭出来的孩子咋办？你就小米加步枪，农村包围城市，一颗子弹消灭一个敌人... ...
也不用啥啥都和别人学，你有你的情况，盲目地和别人学，结果就是，“粑粑”你都吃不上一口热乎的。
就记住:不要怕步子迈的小，只要每一步都对，别走错，一直这么对下去，积累个两三年，小胜就会变成大胜。
这就是积累的威力。
17. NO 亲戚，NO朋友，关系越近越不能招。
有人主动跟你提，咋办？好办，你就哭穷就完了，“我正在亏损”，“朝不保夕”，“一屁股债”，“欠员工俩月工资了，人家说要告我”，“我还想跟亲戚借点钱呢”，“客户寻晦气，说要让我上315”等等，往上招呼……
18.你想招个牛逼点的员工吗？
我告诉你咋办:你就问他高考成绩，成绩越高能力越强，不是绝对的，但基本没错。
不要看学历，研究生、博士、海归……那都没高考成绩靠谱，高考成绩拔尖的，基本都是人精。
比如某人说自己学历如何如何了不起，毕业院校如何牛，我告诉你，你就问他，你高考多少分？
信不信，十个有八个当场蔫了。
高考是专门为了难住人设立的大规模考试，讲究的是硬素质、硬功夫，还得公平公正。
能在这里杀出重围的，我就是高看一眼。
这可是我将近二十年观察的结果（我觉得我这个建议价值最大了）。
高考也许有残酷的一面，但是也有合理的一面，有用的一面，你看高考这不就为人力资源事业作出了贡献了么？你都不需要专门的HR了。
当然总得面试一下。
应聘车间的，我们男同志全体面试。
应聘办公室，我们女同志全体出动。
我和他们说的很清楚，反正将来和新人朝夕相处的不是我，好赖都你们担着。
我悄悄告诉你，在我们单位，我这个当老板的，学历最高，高考成绩最好，双一流毕业，不是我不想招比我牛的，是我招不来，我们这个十八线小城市，牛人基本都走了，这是我们的悲哀。
我不怕员工有本事，员工没本事才让当老板的心力交瘁好嘛……
如果你看上这个员工了，给他上社保，这样你们就有了（相对地）稳定可靠的人身依附关系。
评论里也有好多人质疑我怎么活的。
我创业八年了，开厂子将近四年了。
我稍微说一下:首先是我减支。
我的厂房是买的，我把我住的房子卖了，对，就是第一点，我全家四口跟着我爸挤了两年！但我买了厂房，不掏房租，现在房价还翻一翻了。
第二是我控制人员数量。
我现在每年人员等固定支出60万，这意味着我只需要完成120万左右的营业额就能不赔钱，之外的全是我挣的。
这个要求看起来是不是就不高了?哈哈，对吧。
然后我还有一个没贷款且价值翻倍的厂房。
如果把我的小队伍比喻成一个军队的话，精兵、利器、粮草，以及堡垒，我都有了，我默默地看着外面，看准机会就领着大家冲出去捞一票。
所以我能活，还活的不错。
去年我把我的房子买回来了，老婆孩子又有地方住了。
不要小看小型生产企业，他们的净利率往往十分惊人，有的甚至不亚于贩毒。我就算是其中没出息的了。
银行瞎啊……
所以还是第八和第十五点，关键要“能打”，能打，一定要能打，不能光当好人，人性好坏很重要但不是最重要，好人活不下去，他就不是好人了，他连人都不算了，他叫尸体。
我活到今天不是因为我温和，是因为我温和、坚定+能打。
如果我的企业黄了，你们还会觉得我说的有道理么？对吧
总之，我就是这么管公司的，而且我的还是个生产型企业，好处就是，老板省心，员工个人素质强悍，队伍战斗力爆表，尤其是车间那几个，都是能当师傅的人，我们给他们起了个外号叫“众神” 。
坏处?我目前还没看到。
可能会有人认为我的队伍会凝聚力不强，我也遇到过困难，但是我压根用不着给员工打鸡血画大饼，我只是把情况和大家一讲（当然我潜台词肯定是:汝辈且向前，救我首级），他们反应也很平静，但我能看出来，能感到，他们都认真了，急了，他们不太愿意我在商场上挂了……
这样的队伍才好带嘛。
我的核心思路就是，小事pass而不糊涂，大事仔细毫不含糊。
也许有人不认同我的管理方式，但我们单位就是越干越好，这是有目共睹的。
最后爆个照
我有自己的办公室，但是平时就在库房上班，无他，办事方便，离车间也近。
我只在午休的时候回办公室。
有个相关回答，可为补充。
这是我的公司网站：
China Component Seals, Metal Bellow Seals, Cartridge Seals Suppliers, Manufacturers, Factory
两人成双，三人成团，四人拼桌，五人成伍。
建议把公司职责划分到三个团队身上，一来可以备份，二来能够构建最小的团队。我这不是瞎说的，而是军队也是这样配置的。
管理主要是管理风险，所以你要管理好三个团队的领头的，通过管理他们来应对风险，促进生意的健康运作。
十个人完全可以做到每天大家一起碰个面，可以考虑定期搞个有仪式感的碰头会，十个人的公司不会有大企业病，只要老板不懒，眼睛都是能看到所有角落的。
铁打的营盘流水的兵，不断扩充自己的候选员工池子，见到好的就刻意联系，必要时可以邀请来顶上或者扩编。再小的公司，有能力的干将都是需要的，而且十个人中总会有拖后腿的，这是概率的必然性。
信息对等。除了成本和客户线等可以创收的信息，其他信息都公开透明。
文化培训。十个人的公司同样要有文化培训，估计多半只能由老板自己来做了，说得通俗点就是大家有着相同的语言，沟通时噪音小，效率就高，心里也愉悦，没有放不开的。
老板的社会责任。十个人的公司虽然小，但是按照社会组织的平均规模而言，十个人已经可以是一个完备的组织，意味着老板需要有更高的眼光和心理来看待这个公司。很多行业十个人的公司可以创造1000万的销售收入，不少咯。
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