为何各大公司请敏捷开发咨询顾问，都偏向项目管理，是不是走偏了？没有核心技术思想，管理能解决实质问题？
的确，我见过不少大型企业在引入敏捷开发时，会优先考虑项目管理方向的咨询顾问。这背后有其逻辑，但更深层的原因，或许是他们对“敏捷”的理解还停留在表面，或者说，对自身真正需要解决的核心问题认识不够清晰。
为什么会出现“偏向项目管理”的现象？
1. 敏捷的“可见性”与“可管理性”： 敏捷方法论，尤其是Scrum，提供了很多具体的框架、角色和工件。比如，Product Owner（产品负责人）、Scrum Master（Scrum大师）、Sprint（冲刺）、Backlog（待办事项列表）、Daily Standup（每日站会）等等。这些元素，在传统项目管理思维看来，是可以被“管理”和“优化”的。咨询顾问可以通过改进这些流程、工具和角色之间的协作，来快速展现“管理上的提升”。比如，优化Backlog的梳理效率，提升Sprint计划的准确性，或者改善Daily Standup的效率。
2. 传统项目管理的惯性： 很多企业，特别是大型企业，已经建立了成熟的（甚至僵化的）项目管理体系。他们习惯于用“计划执行监控收尾”的模式来推进项目。当引入敏捷时，项目管理咨询顾问可以帮助他们在敏捷框架内，找到与传统模式的“连接点”，让他们感觉是在“升级”而非“颠覆”。例如，将敏捷的迭代周期与传统的阶段性汇报相结合，或者用敏捷的工具来管理传统意义上的进度和风险。
3. “落地”的便捷性与“面子”： 从咨询项目的角度看，优化项目管理流程是相对容易“落地”且容易看到“成果”的。一套清晰的流程、几个新的工具，就可以在短时间内推行下去，并产出一些量化的指标（比如会议时间缩短，任务完成率提升）。这对于需要向管理层展示价值的咨询项目来说，是比较“安全”的选择。而涉及到核心技术思想的改变，其复杂性、风险性以及所需时间都大大增加，结果也更难预测。
4. 对“核心技术思想”的理解不足或回避： 很多时候，企业内部并没有真正理解敏捷的精髓不仅仅在于流程，更在于思维模式的转变，在于拥抱变化、快速反馈、持续学习、以客户为中心等价值观。他们可能觉得这些“软性”的东西不好量化，不好管理，也难以衡量咨询效果，所以更倾向于从“硬性”的流程和工具入手。
管理能解决实质问题吗？（核心技术思想的重要性）
答案是：管理只能解决“如何做”，而无法解决“做什么”和“为什么这么做”的根本问题。 如果没有核心技术思想的支撑，即便管理得再好，也可能是在“正确地做错误的事”。
核心技术思想，在敏捷开发语境下，可以理解为：
以价值为驱动： 敏捷开发的核心目标是持续交付对客户有价值的产品。这意味着，团队需要理解客户需求，能够区分优先级，并能快速响应变化，将精力集中在最有价值的特性上。
拥抱变化与不确定性： 现代软件开发环境充满不确定性，技术在变，市场在变，用户需求也在变。敏捷鼓励的是一种“适应性”的开发模式，能够从变化中学习，而不是试图用僵化的计划来“抵抗”变化。
持续集成/持续交付（CI/CD）： 这是敏捷开发的技术基石之一。它意味着建立自动化的构建、测试和部署流程，使得代码可以频繁、可靠地集成和发布。这需要深厚的技术功底，包括版本控制、自动化测试、容器化部署等。
自动化测试： 单元测试、集成测试、端到端测试等自动化测试是确保代码质量、减少回归错误的生命线。没有高质量的自动化测试，敏捷的快速迭代将不可持续。
领域驱动设计（DDD）/面向服务架构（SOA）/微服务： 这些技术思想旨在帮助团队构建可维护、可扩展、易于理解和演进的软件系统。它们关注的是如何将复杂业务分解成更小的、独立的单元，并进行有效的协作。
代码质量与重构： 敏捷强调“持续改进”，这不仅仅是流程上的，更包括技术上的。这意味着团队需要关注代码的可读性、可维护性、性能，并通过持续重构来避免技术债务的积累。
DevOps文化与实践： DevOps是将开发（Dev）和运维（Ops）紧密结合，打破部门壁垒，实现软件从开发到上线、再到运维的全生命周期自动化和协同。这背后涉及到工具链、自动化流程以及跨团队的协作文化。
为什么只抓管理会“走偏”？
1. 交付的“速度”与“质量”脱节： 项目管理咨询顾问可能会帮助团队提高开发周期内的任务完成速度，但如果缺乏对自动化测试、代码质量、CI/CD等技术实践的关注，这种速度很可能以牺牲质量为代价。最终，产品可能交付得很快，但bug丛生，难以维护，用户体验差，反而损害了价值交付。
2. 错失了敏捷的真正价值： 敏捷的核心在于“交付可工作的软件”，在于“响应变化”，在于“以人为本”。如果只关注流程，而忽略了技术如何支撑这些目标，那么敏捷就变成了一套空洞的仪式，团队可能只是在“假装敏捷”。他们可能在开会，在写故事卡，但软件的交付能力、质量和适应性并没有得到根本提升。
3. 技术债务的累积： 当企业只注重按时按量交付，而忽视了代码质量、测试覆盖率、架构演进时，技术债务就会像滚雪球一样越积越大。几年后，当市场出现新的变化，或者需要快速迭代时，就会发现原来的系统已经变得“僵尸化”，根本无法快速响应，最终阻碍了业务的发展。
4. 团队士气与持续改进的瓶颈： 如果团队成员因为交付低质量产品、频繁返工、或者技术挑战无法得到解决而感到沮丧，他们的士气和学习动力会受到严重影响。缺乏技术上的精进，也使得持续改进变得无从谈起。
举个例子：
假设一个公司引入敏捷，项目管理咨询顾问帮助他们优化了Sprint计划会议，使得每次Sprint的任务分配更清晰，团队也学会了如何更有效率地估算故事点。看起来，项目管理“落地”了。
但如果这个团队：
没有进行自动化测试，每次发布都依赖人工测试，耗时且容易出错。
代码写得非常“糙”，可读性差，修改一个bug可能影响多个地方。
没有CI/CD流程，代码集成和部署非常困难，频率很低。
对DDD或微服务等架构思想一无所知，系统是一个巨大的“单体怪兽”。
在这种情况下，即使Sprint计划得再好，每日站会开得再高效，团队也无法快速、高质量地交付价值。他们可能只能交付一些“能跑”但质量堪忧的东西，或者因为技术限制而无法实现一些真正有价值的功能。
总结来说：
大型公司倾向于项目管理方向的敏捷咨询，很大程度上是因为项目管理是“可见的”、“可管理的”，更容易在短期内产生“成果”和“报告”。然而，这种做法往往忽视了敏捷开发的核心—— 技术实践和思维模式的根本转变。
真正的敏捷转型，需要的是 “技术驱动”与“流程优化”的协同。咨询顾问不仅要帮助企业改进流程，更要帮助企业建立一套与之匹配的 工程实践能力，包括但不限于自动化测试、CI/CD、代码质量管理、以及拥抱变化的技术架构思想。
否则，即使管理得再“敏捷”，也只是空中楼阁，无法解决企业在快速变化的商业环境中 “交付高价值、高质量软件” 的实质问题。这不仅是对咨询费用的浪费，更是对企业转型机遇的错失。企业真正需要的是能够帮助他们 “Build the right thing, and build the thing right” 的伙伴，而这，离不开对核心技术思想的深入理解和实践。
为什么会出现“偏向项目管理”的现象？
1. 敏捷的“可见性”与“可管理性”： 敏捷方法论，尤其是Scrum，提供了很多具体的框架、角色和工件。比如，Product Owner（产品负责人）、Scrum Master（Scrum大师）、Sprint（冲刺）、Backlog（待办事项列表）、Daily Standup（每日站会）等等。这些元素，在传统项目管理思维看来，是可以被“管理”和“优化”的。咨询顾问可以通过改进这些流程、工具和角色之间的协作，来快速展现“管理上的提升”。比如，优化Backlog的梳理效率，提升Sprint计划的准确性，或者改善Daily Standup的效率。
2. 传统项目管理的惯性： 很多企业，特别是大型企业，已经建立了成熟的（甚至僵化的）项目管理体系。他们习惯于用“计划执行监控收尾”的模式来推进项目。当引入敏捷时，项目管理咨询顾问可以帮助他们在敏捷框架内，找到与传统模式的“连接点”，让他们感觉是在“升级”而非“颠覆”。例如，将敏捷的迭代周期与传统的阶段性汇报相结合，或者用敏捷的工具来管理传统意义上的进度和风险。
3. “落地”的便捷性与“面子”： 从咨询项目的角度看，优化项目管理流程是相对容易“落地”且容易看到“成果”的。一套清晰的流程、几个新的工具，就可以在短时间内推行下去，并产出一些量化的指标（比如会议时间缩短，任务完成率提升）。这对于需要向管理层展示价值的咨询项目来说，是比较“安全”的选择。而涉及到核心技术思想的改变，其复杂性、风险性以及所需时间都大大增加，结果也更难预测。
4. 对“核心技术思想”的理解不足或回避： 很多时候，企业内部并没有真正理解敏捷的精髓不仅仅在于流程，更在于思维模式的转变，在于拥抱变化、快速反馈、持续学习、以客户为中心等价值观。他们可能觉得这些“软性”的东西不好量化，不好管理，也难以衡量咨询效果，所以更倾向于从“硬性”的流程和工具入手。
管理能解决实质问题吗？（核心技术思想的重要性）
答案是：管理只能解决“如何做”，而无法解决“做什么”和“为什么这么做”的根本问题。 如果没有核心技术思想的支撑，即便管理得再好，也可能是在“正确地做错误的事”。
核心技术思想，在敏捷开发语境下，可以理解为：
以价值为驱动： 敏捷开发的核心目标是持续交付对客户有价值的产品。这意味着，团队需要理解客户需求，能够区分优先级，并能快速响应变化，将精力集中在最有价值的特性上。
拥抱变化与不确定性： 现代软件开发环境充满不确定性，技术在变，市场在变，用户需求也在变。敏捷鼓励的是一种“适应性”的开发模式，能够从变化中学习，而不是试图用僵化的计划来“抵抗”变化。
持续集成/持续交付（CI/CD）： 这是敏捷开发的技术基石之一。它意味着建立自动化的构建、测试和部署流程，使得代码可以频繁、可靠地集成和发布。这需要深厚的技术功底，包括版本控制、自动化测试、容器化部署等。
自动化测试： 单元测试、集成测试、端到端测试等自动化测试是确保代码质量、减少回归错误的生命线。没有高质量的自动化测试，敏捷的快速迭代将不可持续。
领域驱动设计（DDD）/面向服务架构（SOA）/微服务： 这些技术思想旨在帮助团队构建可维护、可扩展、易于理解和演进的软件系统。它们关注的是如何将复杂业务分解成更小的、独立的单元，并进行有效的协作。
代码质量与重构： 敏捷强调“持续改进”，这不仅仅是流程上的，更包括技术上的。这意味着团队需要关注代码的可读性、可维护性、性能，并通过持续重构来避免技术债务的积累。
DevOps文化与实践： DevOps是将开发（Dev）和运维（Ops）紧密结合，打破部门壁垒，实现软件从开发到上线、再到运维的全生命周期自动化和协同。这背后涉及到工具链、自动化流程以及跨团队的协作文化。
为什么只抓管理会“走偏”？
1. 交付的“速度”与“质量”脱节： 项目管理咨询顾问可能会帮助团队提高开发周期内的任务完成速度，但如果缺乏对自动化测试、代码质量、CI/CD等技术实践的关注，这种速度很可能以牺牲质量为代价。最终，产品可能交付得很快，但bug丛生，难以维护，用户体验差，反而损害了价值交付。
2. 错失了敏捷的真正价值： 敏捷的核心在于“交付可工作的软件”，在于“响应变化”，在于“以人为本”。如果只关注流程，而忽略了技术如何支撑这些目标，那么敏捷就变成了一套空洞的仪式，团队可能只是在“假装敏捷”。他们可能在开会，在写故事卡，但软件的交付能力、质量和适应性并没有得到根本提升。
3. 技术债务的累积： 当企业只注重按时按量交付，而忽视了代码质量、测试覆盖率、架构演进时，技术债务就会像滚雪球一样越积越大。几年后，当市场出现新的变化，或者需要快速迭代时，就会发现原来的系统已经变得“僵尸化”，根本无法快速响应，最终阻碍了业务的发展。
4. 团队士气与持续改进的瓶颈： 如果团队成员因为交付低质量产品、频繁返工、或者技术挑战无法得到解决而感到沮丧，他们的士气和学习动力会受到严重影响。缺乏技术上的精进，也使得持续改进变得无从谈起。
举个例子：
假设一个公司引入敏捷，项目管理咨询顾问帮助他们优化了Sprint计划会议，使得每次Sprint的任务分配更清晰，团队也学会了如何更有效率地估算故事点。看起来，项目管理“落地”了。
但如果这个团队：
没有进行自动化测试，每次发布都依赖人工测试，耗时且容易出错。
代码写得非常“糙”，可读性差，修改一个bug可能影响多个地方。
没有CI/CD流程，代码集成和部署非常困难，频率很低。
对DDD或微服务等架构思想一无所知，系统是一个巨大的“单体怪兽”。
在这种情况下，即使Sprint计划得再好，每日站会开得再高效，团队也无法快速、高质量地交付价值。他们可能只能交付一些“能跑”但质量堪忧的东西，或者因为技术限制而无法实现一些真正有价值的功能。
总结来说：
大型公司倾向于项目管理方向的敏捷咨询，很大程度上是因为项目管理是“可见的”、“可管理的”，更容易在短期内产生“成果”和“报告”。然而，这种做法往往忽视了敏捷开发的核心—— 技术实践和思维模式的根本转变。
真正的敏捷转型，需要的是 “技术驱动”与“流程优化”的协同。咨询顾问不仅要帮助企业改进流程，更要帮助企业建立一套与之匹配的 工程实践能力，包括但不限于自动化测试、CI/CD、代码质量管理、以及拥抱变化的技术架构思想。
否则，即使管理得再“敏捷”，也只是空中楼阁，无法解决企业在快速变化的商业环境中 “交付高价值、高质量软件” 的实质问题。这不仅是对咨询费用的浪费，更是对企业转型机遇的错失。企业真正需要的是能够帮助他们 “Build the right thing, and build the thing right” 的伙伴，而这，离不开对核心技术思想的深入理解和实践。
网友意见
泻药。
在各大公司，主要的问题是领导都认为自己的管理没有问题，所以，问题都在项目上。
而实际上，很多公司的问题恰恰是在他们身上，而不是最底层的项目组上。
所以，国内大多数企业的所谓敏捷开发都是假的，没有效率的，浪费的，最后都成了以加班模式为核心的软件工程过程和方法的组合，而不是真正的敏捷应该实现的高效率的研发过程的实现。
只说这么多了，再说多了，那些人也听不懂，我这些年得罪了不少人，基本上都是这种人。
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