问题

为何各大公司请敏捷开发咨询顾问,都偏向项目管理,是不是走偏了?没有核心技术思想,管理能解决实质问题?

回答
的确,我见过不少大型企业在引入敏捷开发时,会优先考虑项目管理方向的咨询顾问。这背后有其逻辑,但更深层的原因,或许是他们对“敏捷”的理解还停留在表面,或者说,对自身真正需要解决的核心问题认识不够清晰。

为什么会出现“偏向项目管理”的现象?

1. 敏捷的“可见性”与“可管理性”: 敏捷方法论,尤其是Scrum,提供了很多具体的框架、角色和工件。比如,Product Owner(产品负责人)、Scrum Master(Scrum大师)、Sprint(冲刺)、Backlog(待办事项列表)、Daily Standup(每日站会)等等。这些元素,在传统项目管理思维看来,是可以被“管理”和“优化”的。咨询顾问可以通过改进这些流程、工具和角色之间的协作,来快速展现“管理上的提升”。比如,优化Backlog的梳理效率,提升Sprint计划的准确性,或者改善Daily Standup的效率。

2. 传统项目管理的惯性: 很多企业,特别是大型企业,已经建立了成熟的(甚至僵化的)项目管理体系。他们习惯于用“计划执行监控收尾”的模式来推进项目。当引入敏捷时,项目管理咨询顾问可以帮助他们在敏捷框架内,找到与传统模式的“连接点”,让他们感觉是在“升级”而非“颠覆”。例如,将敏捷的迭代周期与传统的阶段性汇报相结合,或者用敏捷的工具来管理传统意义上的进度和风险。

3. “落地”的便捷性与“面子”: 从咨询项目的角度看,优化项目管理流程是相对容易“落地”且容易看到“成果”的。一套清晰的流程、几个新的工具,就可以在短时间内推行下去,并产出一些量化的指标(比如会议时间缩短,任务完成率提升)。这对于需要向管理层展示价值的咨询项目来说,是比较“安全”的选择。而涉及到核心技术思想的改变,其复杂性、风险性以及所需时间都大大增加,结果也更难预测。

4. 对“核心技术思想”的理解不足或回避: 很多时候,企业内部并没有真正理解敏捷的精髓不仅仅在于流程,更在于思维模式的转变,在于拥抱变化、快速反馈、持续学习、以客户为中心等价值观。他们可能觉得这些“软性”的东西不好量化,不好管理,也难以衡量咨询效果,所以更倾向于从“硬性”的流程和工具入手。

管理能解决实质问题吗?(核心技术思想的重要性)

答案是:管理只能解决“如何做”,而无法解决“做什么”和“为什么这么做”的根本问题。 如果没有核心技术思想的支撑,即便管理得再好,也可能是在“正确地做错误的事”。

核心技术思想,在敏捷开发语境下,可以理解为:

以价值为驱动: 敏捷开发的核心目标是持续交付对客户有价值的产品。这意味着,团队需要理解客户需求,能够区分优先级,并能快速响应变化,将精力集中在最有价值的特性上。
拥抱变化与不确定性: 现代软件开发环境充满不确定性,技术在变,市场在变,用户需求也在变。敏捷鼓励的是一种“适应性”的开发模式,能够从变化中学习,而不是试图用僵化的计划来“抵抗”变化。
持续集成/持续交付(CI/CD): 这是敏捷开发的技术基石之一。它意味着建立自动化的构建、测试和部署流程,使得代码可以频繁、可靠地集成和发布。这需要深厚的技术功底,包括版本控制、自动化测试、容器化部署等。
自动化测试: 单元测试、集成测试、端到端测试等自动化测试是确保代码质量、减少回归错误的生命线。没有高质量的自动化测试,敏捷的快速迭代将不可持续。
领域驱动设计(DDD)/面向服务架构(SOA)/微服务: 这些技术思想旨在帮助团队构建可维护、可扩展、易于理解和演进的软件系统。它们关注的是如何将复杂业务分解成更小的、独立的单元,并进行有效的协作。
代码质量与重构: 敏捷强调“持续改进”,这不仅仅是流程上的,更包括技术上的。这意味着团队需要关注代码的可读性、可维护性、性能,并通过持续重构来避免技术债务的积累。
DevOps文化与实践: DevOps是将开发(Dev)和运维(Ops)紧密结合,打破部门壁垒,实现软件从开发到上线、再到运维的全生命周期自动化和协同。这背后涉及到工具链、自动化流程以及跨团队的协作文化。

为什么只抓管理会“走偏”?

1. 交付的“速度”与“质量”脱节: 项目管理咨询顾问可能会帮助团队提高开发周期内的任务完成速度,但如果缺乏对自动化测试、代码质量、CI/CD等技术实践的关注,这种速度很可能以牺牲质量为代价。最终,产品可能交付得很快,但bug丛生,难以维护,用户体验差,反而损害了价值交付。

2. 错失了敏捷的真正价值: 敏捷的核心在于“交付可工作的软件”,在于“响应变化”,在于“以人为本”。如果只关注流程,而忽略了技术如何支撑这些目标,那么敏捷就变成了一套空洞的仪式,团队可能只是在“假装敏捷”。他们可能在开会,在写故事卡,但软件的交付能力、质量和适应性并没有得到根本提升。

3. 技术债务的累积: 当企业只注重按时按量交付,而忽视了代码质量、测试覆盖率、架构演进时,技术债务就会像滚雪球一样越积越大。几年后,当市场出现新的变化,或者需要快速迭代时,就会发现原来的系统已经变得“僵尸化”,根本无法快速响应,最终阻碍了业务的发展。

4. 团队士气与持续改进的瓶颈: 如果团队成员因为交付低质量产品、频繁返工、或者技术挑战无法得到解决而感到沮丧,他们的士气和学习动力会受到严重影响。缺乏技术上的精进,也使得持续改进变得无从谈起。

举个例子:

假设一个公司引入敏捷,项目管理咨询顾问帮助他们优化了Sprint计划会议,使得每次Sprint的任务分配更清晰,团队也学会了如何更有效率地估算故事点。看起来,项目管理“落地”了。

但如果这个团队:
没有进行自动化测试,每次发布都依赖人工测试,耗时且容易出错。
代码写得非常“糙”,可读性差,修改一个bug可能影响多个地方。
没有CI/CD流程,代码集成和部署非常困难,频率很低。
对DDD或微服务等架构思想一无所知,系统是一个巨大的“单体怪兽”。

在这种情况下,即使Sprint计划得再好,每日站会开得再高效,团队也无法快速、高质量地交付价值。他们可能只能交付一些“能跑”但质量堪忧的东西,或者因为技术限制而无法实现一些真正有价值的功能。

总结来说:

大型公司倾向于项目管理方向的敏捷咨询,很大程度上是因为项目管理是“可见的”、“可管理的”,更容易在短期内产生“成果”和“报告”。然而,这种做法往往忽视了敏捷开发的核心—— 技术实践和思维模式的根本转变。

真正的敏捷转型,需要的是 “技术驱动”与“流程优化”的协同。咨询顾问不仅要帮助企业改进流程,更要帮助企业建立一套与之匹配的 工程实践能力,包括但不限于自动化测试、CI/CD、代码质量管理、以及拥抱变化的技术架构思想。

否则,即使管理得再“敏捷”,也只是空中楼阁,无法解决企业在快速变化的商业环境中 “交付高价值、高质量软件” 的实质问题。这不仅是对咨询费用的浪费,更是对企业转型机遇的错失。企业真正需要的是能够帮助他们 “Build the right thing, and build the thing right” 的伙伴,而这,离不开对核心技术思想的深入理解和实践。

网友意见

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泻药。

在各大公司,主要的问题是领导都认为自己的管理没有问题,所以,问题都在项目上。

而实际上,很多公司的问题恰恰是在他们身上,而不是最底层的项目组上。

所以,国内大多数企业的所谓敏捷开发都是假的,没有效率的,浪费的,最后都成了以加班模式为核心的软件工程过程和方法的组合,而不是真正的敏捷应该实现的高效率的研发过程的实现。

只说这么多了,再说多了,那些人也听不懂,我这些年得罪了不少人,基本上都是这种人。

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