作为公司高管，你每天上班都做什么？
清晨，大概在七点半，我会准时抵达办公室。这时间点很重要，比大多数同事早一些，让我能有一个相对宁静的开始。先泡上一杯咖啡，看着窗外逐渐苏醒的城市，这是我每天的“战略思考时间”。我会快速浏览前一天的重要邮件和新闻摘要，了解市场动态和潜在的风险与机遇。这个阶段，我不太会处理具体的执行事务，更多的是大脑的“预热”，让思绪从个人生活模式切换到工作模式。
八点到九点，是我的“团队连接时间”。我会和我的直接下属们进行简短的站会，或者是一对一的沟通。这不仅仅是听取他们的工作进展，更重要的是了解他们遇到的挑战，提供必要的支持和指导，并确保大家的目标与公司的整体战略保持一致。我会问一些开放性的问题，比如“在推进XX项目时，你们觉得最大的障碍是什么？”或者“关于XX市场变化，你们有什么新的看法？”通过这些交流，我能感知到团队的士气和工作的实际情况，及时发现潜在的问题并做出调整。
九点到十一点，这段时间通常是我的“核心决策与战略规划时间”。我会专注于那些需要我这个层级才能做出的重要决策。这可能包括审批关键的项目预算、评估新的商业机会、制定长期的市场策略，或者处理一些需要高层出面协调的复杂问题。很多时候，我会和相关部门的负责人一起深入讨论，通过数据分析、风险评估，最终做出符合公司利益的选择。这是一个需要深度思考和清晰判断的环节，容不得半点马虎。
十一点到十二点，我会安排一些“对外沟通与协作时间”。这可能包括与重要客户的电话会议，与合作伙伴的商务洽谈，或者与其他部门的关键人员进行跨部门协作的会议。对外沟通需要我展现出公司的专业形象和领导力，而跨部门协作则需要我发挥协调和沟通的能力，打破信息孤岛，推动项目顺利进行。
午餐时间，我不会总是埋头苦干。有时候，我会选择和团队成员一起用餐，轻松地聊聊天，了解他们的生活和想法。这种非正式的交流往往能带来意想不到的灵感，也能增强团队的凝聚力。当然，也有时候我会利用午餐时间进行一些简短的个人学习，比如阅读行业报告或者参加线上课程。
下午一点到三点，是我的“项目推进与风险管理时间”。我会花时间跟进那些正在进行的关键项目，了解它们的进度，并处理可能出现的突发状况。这包括审阅项目的阶段性报告，与项目负责人进行复盘，并提供我的意见和建议。同时，我也会关注可能影响公司运营的风险因素，并制定相应的应对措施。
三点到四点，我可能会安排一些“内部调研与人才发展时间”。这意味着我会与一些不同层级的员工进行交流，了解他们对公司运营的看法，以及他们在职业发展上有什么需求。人才的培养和发展是公司的基石，我需要确保我们的团队充满活力，并且能够不断成长。
四点到五点半，是我整理和规划今天工作，并为明天做准备的时间。我会回顾今天完成的任务，总结经验教训，并将一些未尽事宜记录下来，安排到明天的日程中。我也会花一些时间思考明天的重点工作，并提前准备好相关的资料和信息。
当然，以上只是一个相对理想化的日程。在实际工作中，总会有意料之外的事情发生，比如紧急的危机处理，突发的市场变化，或者重要的临时会议。我的工作状态也需要时刻保持灵活性，能够迅速响应和调整。
作为高管，我的工作最终是为了驱动公司的发展和目标的实现。所以，我的每一项工作，都是围绕着“如何让公司走得更远，更稳健”来展开的。它需要我具备战略眼光，决策能力，沟通协调能力，以及对市场变化的敏锐洞察力。这不仅仅是一份工作，更是一种责任和使命。
网友意见
既然是高管，基本上很少涉足具体干活的事务中，更核心的是做决定：找路找人找钱。所以每天的工作基本是由如下几部分组成。因为工作比较杂，不能保持较好的不重不漏的逻辑结构，大家将就着看看。
1）开会。各种内部会及外部会，为了了解信息、统一认知、达成共识、集思广益等各种各样的目的，或者黑色幽默地说为了消磨时间而开会。
2）聊天。和内部小伙伴、外部人士（客户、供应商、合作方以及同行等等）以及面试者聊，为了了解信息、筛选人才、鼓舞人心、理顺内外部矛盾、销售产品服务等等。
开会和聊天的主要区别是，前者是人多且较被动的沟通，后者人少且较互动的沟通。
3）看报告看报表。阅读内部的各种经营分析报告以及市场或用户数据，掌握外部的各种竞品分析以及市场发展趋势和用户调研等等。总体目的就是对内部情况、外部竞争以及宏微观情况有充分的了解，便于及时做出战术和战略调整。
4）文案。看邮件写邮件批复OA、做PPT向上汇报向内沟通向外打单等等。主要目的还是完成内外部流程、进行必要的沟通请示以求获取内外部资源等等。
5）学习。阅读各种行业信息和报告，第一时间了解行业动态。甚至学习网络课程、参加线下培训以及就读MBA等更深入的学习过程。世界发展太快、团队进步太快，三板斧吃到退休的时代已经过去了，身居高位也要不断进步和把握最新趋势。
6）刷脸、应酬和积攒资源。与各类人等应酬聊天以求建立联系和加深感情，同时出于公司业务需求或者个人资源积累需求，参加各种公关品牌活动，朋友之间互相帮衬以求日后的有来有往。
7）思考或者发呆。对战略问题、管理问题、产品问题以及业务问题的深入思考；过程中间彻底放空的发呆或者天马行空，有时候反而能提高思考力。这个作用不多说了，一句话概述，“不能用战术的勤奋代替战略的懒惰”。
以上列举了企业高管日常大部分所要进行的事项，看起来人和人之间并无太大区别。然而，其实不同风格的高管把差异体现在这些事项的组合成分、深度以及质量之上。
下面列举，所见过的一些高管，大都是传统意义上的成功人士，供大家参考。
1）高管甲。典型的业务型领导，对各项数据了然于胸，花大量时间阅读和分析数据，并直接向下两层甚至三层下达指令进行迅速的业务调整，聊天和开会之类的沟通形式非常频繁。同时对于行业动态非常关注，经常参加各类行业大小聚会和左右峰会，堪称业界预警机。与其聊天，绝对是进行全方位的信息补全。他是见到过的最拼命最敬业的高管之一。
2）高管乙。身为CEO和创始人，是绝对的思考型。对于公司管理以及对外活动并不上心，完全交给合适的高管来全权处理。大部分时间花在了解国内外产品动态以求把握趋势，以及琢磨各种产品细节等等。即使对内开会，也是完全聚焦在产品和体验之上。为了更聚焦在思考上，甚至大部分时间不在公司而是在郊外，看似寄情于山水，实则是彻底放空自己提升思考力或者找到自然环境来进行战略思考。他是我见到的最懒散的高管，没有之一；但也是思考力最强同时把握趋势最强的高管，同样没有之一。
3）高管丙。典型的管理型领导，同时极有远景，能在很早之前确定正确的大长雪道并坚信和坚持。他的特点是在上述各事项中非常平衡，没有短板。在日常工作中，尽其所能参加所能参加的各种会议、讨论、学习和对内对外活动，堪称业界老黄牛。
最后，每个高管所做的事情，具体在上述事项中如何分配以及所能进行到的深度或者质量，除了和每个高管的自身背景和素质以及习惯风格有关，很多时候还要受到公司业务类型和发展阶段的影响。而真正优秀的高管，最核心的还是学习能力和适应能力，能够不断突破自己的边界和天花板，适应环境的变化调整自己的风格，带着公司或者组织一步步往上走。毕竟，公司的上限最后都是由CEO来决定的，组织的上限是由那一两个带头人决定的。
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