为什么戴尔到了中国市场就变成了店面销售？
戴尔在中国市场从直接面向客户（DirecttoConsumer, D2C）的模式转向更依赖店面销售，这背后并非一蹴而就，而是多方面因素作用下的战略调整。要理解这一点，咱们得从戴尔最初在中国是如何起家的，以及后来为什么会发生这样的转变。
戴尔初入中国：王者姿态与“直销”神话
当年戴尔刚进入中国市场的时候，可是带着一身“光环”来的。它的全球成功模式就是直销。这种模式的核心在于：
跳过中间商，直达消费者： 消费者通过电话或网络直接向戴尔下单，戴尔收到订单后，根据客户需求定制化生产（BuildtoOrder, BTO）。
扁平化供应链，成本优势： 省去了代理商、分销商的层层加价，理论上可以给消费者更优惠的价格。
个性化产品，客户体验： 消费者可以自由选择配置，打造最适合自己的电脑，这种“量身定制”的感觉，在当时是很有吸引力的。
高效的客户服务： 直销模式也意味着戴尔能更直接地掌握客户信息，提供更集中的售后支持。
戴尔在中国复制了这一套。刚开始，很多人对这种“点点鼠标”、“打个电话”就能买到电脑，而且还能按自己想法配置电脑的方式感到新奇又高效。尤其是在电脑普及初期，很多消费者愿意花时间去了解配置、打电话下单，戴尔凭借其全球品牌影响力和相对不错的性价比，在中国市场确实打开了局面，也确实让“直销”成了一个非常有辨识度的标签。
水土不服的挑战：中国市场的特殊性
然而，中国的市场环境和消费者习惯，与欧美市场存在着不小的差异。随着时间推移，戴尔直销模式在中国遇到了一些“水土不服”的问题，这迫使其不得不做出调整：
1. 品牌认知度与信任度：
“看得见，摸得着”的心理： 在中国，很多消费者在购买大件电子产品时，尤其是在产品迭代速度快、新技术层出不穷的电脑领域，都希望能够亲手体验产品，感受它的质感、重量、屏幕显示效果、键盘手感等。仅仅通过图片、参数和销售人员的描述，很难完全打消他们的顾虑。
售后服务的直观感受： 虽然戴尔有自己的服务网络，但对于许多中国消费者来说，当设备出现问题时，能够就近找到实体店进行咨询、送修，或者直接在店里看到维修过程，更能带来安全感和便捷感。直销模式下，一旦出现问题，寄来寄去的流程，有时会让人觉得漫长和不确定。
2. 市场竞争的演变：
线下渠道的渗透： 随着中国经济的发展，传统零售渠道，如国美、苏宁等家电连锁卖场，以及后来的电脑城、数码专营店，发展得非常成熟。这些线下渠道不仅提供了产品展示和体验的场所，更重要的是，它们已经建立起一套完善的销售、服务和物流体系，能够快速响应市场需求。
竞争对手的策略： 惠普、联想、华硕等品牌，它们很早就采取了“线上+线下”的全渠道策略。它们既有自己的线上销售，也深度绑定线下渠道，甚至通过各种方式鼓励和支持线下经销商。这使得消费者无论在哪里购物，都能方便地接触到这些品牌的产品。当戴尔坚持直销时，它就失去了大量原本会通过线下渠道购买的潜在客户。
3. 供应链与物流的挑战：
定制化生产的效率： 虽然“按需定制”听起来很美好，但在中国这样幅员辽阔、物流网络复杂、消费者对时效性要求越来越高的市场，长期的等待周期可能会让消费者失去耐心。尤其是在竞争激烈的市场，消费者可能今天看到一台机器，明天就希望拿到手。
物流成本与配送范围： 尤其是在非一线城市，戴尔直销模式下的物流配送可能存在覆盖不全、时效性差、运费高昂等问题。而线下渠道的经销商，往往能提供更灵活、更贴近本地的配送服务。
4. 信息获取与购买决策：
“逛”与“比”的习惯： 中国消费者很多时候在购买高价值商品前，会习惯性地“货比三家”，这其中不仅包括价格，也包括产品的实际体验。线下门店提供了一个集中比较的平台。
销售人员的导购作用： 线下销售人员虽然可能存在信息不完全或有销售提成导向的问题，但他们能提供现场的讲解、演示和答疑，这种即时互动对很多消费者来说是重要的决策辅助。
戴尔的战略调整：拥抱变化
面对这些挑战，戴尔在中国市场也逐步调整了其策略。它没有完全放弃直销，而是“补充”和“拓展”了渠道，其中一个重要方向就是加强与线下渠道的合作，包括：
与大型零售商合作： 戴尔开始进入像苏宁、国美这样的连锁卖场，在这些卖场里设置戴尔的品牌专区或店中店，让消费者能够直接看到、触摸到戴尔的产品。
发展区域性代理商和分销商： 戴尔也开始授权更多的代理商和分销商，通过他们来覆盖更广泛的市场，尤其是在三四线城市。这些代理商往往也支撑着线下的实体店面。
线上线下融合： 戴尔也在探索线上线下的联动，比如在官网看到的产品，可以引导消费者去附近的实体店体验，或者反过来，实体店的库存和信息也可以通过线上平台展示。
所以，与其说戴尔“变成”了店面销售，不如说它是为了适应中国市场的实际情况，丰富了销售渠道，并更加重视线下体验店的作用，以此来弥补直销模式在某些方面的不足，从而更好地服务更广泛的中国消费者。这种转变，是全球性品牌在中国市场生存和发展的必然选择。它不是放弃了过去的优势，而是加入了新的玩法，以一种更“接地气”的方式来赢得市场。
戴尔初入中国：王者姿态与“直销”神话
当年戴尔刚进入中国市场的时候，可是带着一身“光环”来的。它的全球成功模式就是直销。这种模式的核心在于：
跳过中间商，直达消费者： 消费者通过电话或网络直接向戴尔下单，戴尔收到订单后，根据客户需求定制化生产（BuildtoOrder, BTO）。
扁平化供应链，成本优势： 省去了代理商、分销商的层层加价，理论上可以给消费者更优惠的价格。
个性化产品，客户体验： 消费者可以自由选择配置，打造最适合自己的电脑，这种“量身定制”的感觉，在当时是很有吸引力的。
高效的客户服务： 直销模式也意味着戴尔能更直接地掌握客户信息，提供更集中的售后支持。
戴尔在中国复制了这一套。刚开始，很多人对这种“点点鼠标”、“打个电话”就能买到电脑，而且还能按自己想法配置电脑的方式感到新奇又高效。尤其是在电脑普及初期，很多消费者愿意花时间去了解配置、打电话下单，戴尔凭借其全球品牌影响力和相对不错的性价比，在中国市场确实打开了局面，也确实让“直销”成了一个非常有辨识度的标签。
水土不服的挑战：中国市场的特殊性
然而，中国的市场环境和消费者习惯，与欧美市场存在着不小的差异。随着时间推移，戴尔直销模式在中国遇到了一些“水土不服”的问题，这迫使其不得不做出调整：
1. 品牌认知度与信任度：
“看得见，摸得着”的心理： 在中国，很多消费者在购买大件电子产品时，尤其是在产品迭代速度快、新技术层出不穷的电脑领域，都希望能够亲手体验产品，感受它的质感、重量、屏幕显示效果、键盘手感等。仅仅通过图片、参数和销售人员的描述，很难完全打消他们的顾虑。
售后服务的直观感受： 虽然戴尔有自己的服务网络，但对于许多中国消费者来说，当设备出现问题时，能够就近找到实体店进行咨询、送修，或者直接在店里看到维修过程，更能带来安全感和便捷感。直销模式下，一旦出现问题，寄来寄去的流程，有时会让人觉得漫长和不确定。
2. 市场竞争的演变：
线下渠道的渗透： 随着中国经济的发展，传统零售渠道，如国美、苏宁等家电连锁卖场，以及后来的电脑城、数码专营店，发展得非常成熟。这些线下渠道不仅提供了产品展示和体验的场所，更重要的是，它们已经建立起一套完善的销售、服务和物流体系，能够快速响应市场需求。
竞争对手的策略： 惠普、联想、华硕等品牌，它们很早就采取了“线上+线下”的全渠道策略。它们既有自己的线上销售，也深度绑定线下渠道，甚至通过各种方式鼓励和支持线下经销商。这使得消费者无论在哪里购物，都能方便地接触到这些品牌的产品。当戴尔坚持直销时，它就失去了大量原本会通过线下渠道购买的潜在客户。
3. 供应链与物流的挑战：
定制化生产的效率： 虽然“按需定制”听起来很美好，但在中国这样幅员辽阔、物流网络复杂、消费者对时效性要求越来越高的市场，长期的等待周期可能会让消费者失去耐心。尤其是在竞争激烈的市场，消费者可能今天看到一台机器，明天就希望拿到手。
物流成本与配送范围： 尤其是在非一线城市，戴尔直销模式下的物流配送可能存在覆盖不全、时效性差、运费高昂等问题。而线下渠道的经销商，往往能提供更灵活、更贴近本地的配送服务。
4. 信息获取与购买决策：
“逛”与“比”的习惯： 中国消费者很多时候在购买高价值商品前，会习惯性地“货比三家”，这其中不仅包括价格，也包括产品的实际体验。线下门店提供了一个集中比较的平台。
销售人员的导购作用： 线下销售人员虽然可能存在信息不完全或有销售提成导向的问题，但他们能提供现场的讲解、演示和答疑，这种即时互动对很多消费者来说是重要的决策辅助。
戴尔的战略调整：拥抱变化
面对这些挑战，戴尔在中国市场也逐步调整了其策略。它没有完全放弃直销，而是“补充”和“拓展”了渠道，其中一个重要方向就是加强与线下渠道的合作，包括：
与大型零售商合作： 戴尔开始进入像苏宁、国美这样的连锁卖场，在这些卖场里设置戴尔的品牌专区或店中店，让消费者能够直接看到、触摸到戴尔的产品。
发展区域性代理商和分销商： 戴尔也开始授权更多的代理商和分销商，通过他们来覆盖更广泛的市场，尤其是在三四线城市。这些代理商往往也支撑着线下的实体店面。
线上线下融合： 戴尔也在探索线上线下的联动，比如在官网看到的产品，可以引导消费者去附近的实体店体验，或者反过来，实体店的库存和信息也可以通过线上平台展示。
所以，与其说戴尔“变成”了店面销售，不如说它是为了适应中国市场的实际情况，丰富了销售渠道，并更加重视线下体验店的作用，以此来弥补直销模式在某些方面的不足，从而更好地服务更广泛的中国消费者。这种转变，是全球性品牌在中国市场生存和发展的必然选择。它不是放弃了过去的优势，而是加入了新的玩法，以一种更“接地气”的方式来赢得市场。
网友意见
戴尔创立之初就是为定制而生采取网络销售，怎么到了中国也开始店面销售了呢？
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