咨询行业衰落的原因是什么？
探究咨询业面临的挑战和可能被视为“衰落”的迹象，我们可以从几个层面深入分析：
1. 客户期望的改变与能力的提升：
内部能力的增强： 过去，许多企业缺乏专业的战略分析、项目管理、技术实施等能力，因此高度依赖外部咨询公司。但如今，随着人才培养和知识传播的普及，企业内部组建专业团队的能力显著提升。很多公司都有强大的战略部门、数字化转型部门、人力资源部门，能够自行完成一些曾经需要咨询公司介入的项目。他们不再是信息和知识的“小白”，而是能够与咨询顾问进行平等甚至更深入对话的“行家”。
对“交钥匙工程”的疲劳： 过去，咨询公司往往提供一套完整的解决方案，并进行落地指导。然而，这种模式可能导致企业在咨询项目结束后，对执行层面依然不够熟悉，一旦咨询团队撤离，项目就可能陷入停滞。现在，客户更倾向于与能够赋能他们、帮助他们建立内部能力，并与他们共同协作的伙伴合作。他们想要的是“授人以渔”，而不是简单的“授人以鱼”。
对顾问素质和实战经验的要求更高： 客户不再满足于空泛的理论和PPT。他们要求咨询顾问不仅要有深厚的理论功底，更要有真实的行业经验、对业务的深刻理解，以及在复杂环境中解决实际问题的能力。如果顾问团队无法提供与客户业务场景高度契合的洞察和方案，客户的信任度和满意度会大打折扣。
成本效益的考量： 咨询服务的费用不菲。在经济下行或企业利润承压的时期，客户会更加审慎地评估咨询项目的ROI（投资回报率）。如果一个项目未能带来预期的价值，或者成本远超预算，咨询公司很容易被贴上“昂贵且低效”的标签。
2. 行业自身的“傲慢”与模式僵化：
固步自封，未能及时适应变化： 咨询业本身也存在一些惰性。一些顶尖的咨询公司可能过于沉溺于过去的成功模式，未能及时拥抱新技术、新方法论，或者对新兴行业的理解不够深入。当市场和客户的需求发生变化时，如果咨询公司不能快速调整其服务模式、知识体系和人才结构，就容易被时代淘汰。
“理论派”的标签： 尽管顶尖咨询公司一直强调实战性，但“理论派”的刻板印象有时难以摆脱。尤其是在一些新兴领域，如果咨询顾问的知识更新速度跟不上行业发展，提供的解决方案就可能显得过时或不切实际。
过度依赖单一收费模式： 传统的咨询模式多以按小时或按项目收费为主。这种模式在一定程度上限制了咨询公司与客户的利益绑定，也可能导致客户对咨询费用的合理性产生疑问。一些更具创新性的收费模式，如与项目成果挂钩的收益分成，虽然风险更高，但可能更能体现咨询公司的价值。
“卖方案”而非“卖能力”： 有些咨询公司习惯于交付一份厚厚的报告，然后就结束了项目。这种模式忽视了方案落地的复杂性和关键性。真正优秀的咨询服务，应该包含对落地过程的支持、对关键环节的指导，甚至对企业内部团队的赋能，帮助企业建立长效机制。
3. 新兴模式的崛起与颠覆：
科技赋能的解决方案提供商： 如今，许多科技公司不仅仅提供技术工具，更开始集成咨询服务。例如，一些SaaS（软件即服务）提供商在销售其软件产品的同时，会提供配套的实施、优化和战略咨询服务，而且通常比传统咨询公司更了解其软件在实际业务中的应用潜力，且成本效益可能更高。
“轻咨询”与“即时咨询”平台： 互联网和移动技术的普及催生了各种在线咨询平台和知识分享社区。这些平台能够提供更碎片化、更低成本的即时咨询服务，满足客户在特定问题上的快速需求。虽然其深度和广度可能不及传统咨询，但对于一些小型企业或紧急项目来说，是一种有效的补充甚至替代。
内部专家与行业KOL（关键意见领袖）： 许多企业内部拥有经验丰富的资深人士，或者行业内有影响力的人物，他们通过个人品牌、社交媒体等方式分享经验和见解。这些人的言论和指导，在某些领域可能比付费咨询更具说服力和参考价值。
“内容即服务”的兴起： 知识付费的兴盛使得高质量的行业报告、课程、案例研究等变得更容易获取。企业可以通过购买这些内容来学习和借鉴，减少对咨询公司深度定制化服务的依赖。
4. 经济环境与行业周期：
经济下行压力： 在经济不景气、企业利润下滑的时期，企业往往会压缩非核心开支，咨询费用首当其冲。企业会更加倾向于“自救”，而非投入高额的外部咨询费用。
市场饱和与竞争加剧： 咨询行业本身也存在饱和的问题，尤其是在一些传统领域。大量的咨询公司涌入市场，导致竞争异常激烈，价格战也时有发生，这会进一步挤压咨询公司的利润空间和服务质量。
行业热点的转移： 咨询行业的服务领域会随着市场热点的转移而变化。例如，曾经的“全面质量管理”、“再造工程”等咨询热点，随着时代的变迁而淡化。而如今，数字化转型、人工智能、可持续发展等成为新的热点，咨询公司需要不断更新其知识体系和服务能力来抓住这些机遇。
然而，要说咨询业的“衰落”，不如说是“转型”更为贴切。
顶尖的咨询公司并非无所作为，它们也在积极地应对挑战，例如：
拥抱科技： 积极投资于数据分析、人工智能等技术，将其融入到咨询服务中，提供更具洞察力和效率的解决方案。
深化行业专长： 更加专注于特定行业或特定领域的深度研究和实践，成为行业内的“思想领袖”和“问题解决专家”。
重塑服务模式： 从“交付报告”转向“赋能客户”，强调与客户的协同合作，帮助客户建立内部能力，提供长期支持。
拓展服务边界： 将业务延伸至咨询之外的领域，如项目实施、人才培养、技术开发等，形成更全面的服务生态。
创新收费模式： 探索更多元化的收费方式，如与客户的收益成果挂钩，提升合作的紧密度和客户的信任度。
总而言之，咨询行业面临的挑战并非意味着它的终结，而是要求行业不断自我革新，以适应客户需求的变化、科技的进步和市场竞争的加剧。那些能够持续提供独特价值、深刻理解客户需求并不断创新的咨询公司，依然会在商业世界中扮演不可或缺的角色。而那些固步自封、未能及时转型的公司，则可能面临被边缘化的风险。
网友意见
十几年前在咨询公司短暂待过，当然我说的咨询公司是指顶级战略咨询MBB，其他咨询我不了解
主要两个原因：
1 核心原因，是最近十几年信息技术的快速发展，包括移动互联网、大数据、AI等一系列你听过的技术，使得商业本身变得非常智能化，使得以前咨询公司那一套价值变得很小了。以前咨询公司做的事情，你可以理解成是，出一个文科生式的定性的报告给客户，然后一阵忽悠。但现在客户自己能低价获得定量数据的详细数据，你说怎么玩，不需要你这个数据整合和添油加醋解读的活了。
2 次要原因。是最近十几年的客户发生了快速变化。十几年前，大外企和大国企的时代，行政垄断型超大央企纷纷上市，非常风光，而科技制造行业大外企则是各个领域的市场化垄断者。这些大客户有钱有势，本身效率低，能力有限，乐得让咨询公司帮忙打工，对乙方出手很阔，咨询公司跟着也混得很滋润。但最近十几年的世界，是互联网公司成为新一代巨头的过程。非常有意思的是MBB最强的组都是汽车组、能源组之类的传统行业小组，压根没有“移动互联网组”，怎么给这些新崛起的巨头做咨询？倒过来还差不多，腾讯阿里应该给MBB上上课。然后，互联网企业确实也看不起这些咨询公司，不想花这个钱
这样一来，顶级战略咨询是不大行了
但是，这只是战略咨询不行，并不是说所有咨询不行，其实现在企业的需求，更多不是MBB那种宏观大忽悠，数据整合加解读的东西，而更需要解决具体问题。很多细分的领域是非常有咨询行业发展的机会的，但都是要实实在在的细分知识和经验，真的给客户带来价值。毕竟现在的客户可不是好大喜功的大央企了
中国一切倚靠专业技能、智力的生产性服务中介，最终都会沦为同质化的销售导向的混子。
国外高大上的咨询、投资、投行，到国内都是链家，无非西服质量好一些，奴工的毕业学校要求高一些罢了。
不信你看招聘，工资最高的，都是最会卖的人。
你听哪家咨询、投资、投行设立过思考性、前瞻性、研究性的岗位了【注1】？可能有，一旦钱紧了就裁撤了。
为什么呢？
1、国内产业水平不高，毛利低，没有付款能力或者养出付款意识；
1.1、国内的所谓高科技企业，很多毛利才30%，国外呢，50%毛利最低了，否则就不干了。现在很多的国产替代说白了就是一些行业过于红海，毛利跌破50%，老外不干了，直接产线技术打包卖给国内一些外商销售、研发管理层，利用国内政策扶持和低人力成本和低人犬优势承接而已。
1.2、这一点卖软件的都知道，不做个硬件盒子，甲方根本不认为你的软件值这个钱。
2、国内治理水平不高，决策不依赖专业机构的意见；
尴尬的是，很多大公司，尤其是国企，找咨询，其实不是为了一个意见，而是内部有分歧的情况下，占有优势的一方领导做决策，需要一个专业机构背书。
3、国内专业服务机构基本生拉硬扯套用外国方法论，不接地气，难以解决国内企业现实问题。
1.1、你看埃森哲等战略咨询招人就知道了，英语和ppt能力显然比逻辑思维能力重要的多；
1.2、一些target school的毕业生，一天产业都没去过，穿个西装带着MacBook腆着个脸去教厂长管理自己的小作坊（见1），厂长能信你才怪了；
1.3、2022年还有以为满口英文炉灰渣子就专业、因特奶肾脑的【注2】；
1.4、搜索关键词：麦肯锡 王府井百货。
注1：
本处说的涉嫌绝对；
一般人分得清投资银行部和研究所的区别，不至于不至于；
研究所的研究，和本文说的研究，是否一回事呢？外人不知道，求研究所工作的大神【如果有时间，肯屈就的话】赐教。
注2：
我见识可能少了。我认识的每一个留学生都没有满口洋灰渣子，但是显然我社交全资偏低，可能有局限；
我是土鳖，没有留过洋，充满羡慕嫉妒恨。
咨询费，不抵税，哈哈
咨询行业最大的价值不是方案，而是资源。
在西方，资源被掌握和垄断在一小部分人手里，借此可以换取高额利润。
但是在国内，这种资源基本都掌握在官方手里，谁敢拿这种东西去卖，反手就是一个反腐。
还有一点，国内需要用这类资源大公司以国有企业为主，不需要找第三方交钱获得资源。
总的来说，国内没有这帮人发展的土壤。
单纯就方案而言，第三方从来都不如自己人懂。
不可能好，以前好过一阵就是个奇迹。一方面，国人骨子里认为，没有形状、重量的知识，没有任何价值。（劳动没有价值，劳动产生的产品才有价值。耳熟吗？）另一方面，工作三年，再读两年MBA，跟老板儿子差不多大的咨询师，去教老板怎么经营公司，老板能相信他吗？应该相信他吗？
咨询已死。
欢迎来刚。
咨询行业最溢价的可不是战略规划、流程再造、准入分析。
咨询行业最核心的是国家未来走势。
MBB背后可是华盛顿议员，和大批游说公司。
在纽约请一个好点咨询公司，就能精准判断纽约城市规划，美联储加息减息计划，美国加减关税情况。
而在中国，除了安邦咨询等红牌咨询公司，以及发改委的官员，谁也别想拿到政府核心数据。
中国的数据是所有大国数据，公开度最低的，收集中国政府数据的难度是美国的一倍。 @睡前消息
没有政府预期规划，所有给客户出的战略地图建议，就只有含银量，没有任何含金量。
那么过去咨询业怎么火爆？
因为公司机制不全面，现在任何一家大型企业，都有一个强大的企划部。
企划部的部长，至少是公司内部的实权三把手。而企划部的员工，海龟、名校硕士、精锐骨干，全是高水平人才。
咨询公司能干的事情，企划部能干70％。
而剩下最重要的10％－－宏观分析，咨询外企自身就拿不到政府核心数据，咨询公司也干不了。
剩下10％就是咨询公司的拿手好戏－－包装和合规，给政府、企业提供包装和合规的服务。
最后10％就是咨询公司售卖行业数据了。
咨询公司两头受压，能火才怪呢。
我是一名管理会计师，欢迎共同交流。
看了一眼下头的几个高赞答案，基本都没答在点子上。
首先，最重要的原因是，行业分工越来越细致了。所以咨询行业的内涵已经不同了。2000年前后，是中国咨询行业最红火的时间。如果我们就说Business Consulting这个领域，基本上由战略咨询、流程再造、IT规划及实施以及HR或财务相关的专项咨询这么几部份组成。那个时候的大企业一般上来先搞个战略，然后战略一看这流程、组织结构也得调整，调了半天发现得上个系统呀，然后一开始是系统集成，再后来上ERP，最后再附带着做几个全面预算管理、组织架构及人力等专项的项目。一顿折腾下来，往往要做几年，咨询公司不管谁都号称自己全Solution，随便捞到了哪个大公司，就能养活你个三五年。所以咨询行业才会出现“红火”。要知道咨询当年的红火，不是因为有很多公司都想请麦肯锡啥的去做个战略，或者市场准入分析，而是因为企业的整个流程和组织都可以翻出来做一遍，这才是红火的真正原因。而知乎语境下，很多人并不知道MBB以外存在着那么多咨询业务门类
到了今天，企业的需求变了，咨询行业的服务内涵也变了。从需求上来看，战略、流程、IT系统当中的很多工作，企业都在这20年的实践中内化解决了，企业摆脱了外来和尚会念经的想法，一方面，接受过西化商学院教育且有咨询经验的人正一批批进入企业，而另一方面，专门的IT实施、外包开发、专业的财务顾问等细分职能的发展，出现了专业的细分领域解决方案提供商。也使得原来咨询公司的全Solution变得没有必要。在这些需求转变和服务细化发生过后，留给知乎网友讨论的“咨询行业”其实只是当年的一部份业务了。那看起来不如当年发展得好，是可以理解的。
第二，咨询公司曾经的红火是外资企业和大国企最红火的年代。而今天，这两者都有所收敛。不得不说当年我们这波人做咨询的时候，最大的客户要么是外企，带着他们国外形成的习惯而来，当然会依靠国际咨询公司帮他们在本土解决问题 ，而另一批客户是大国企，领导们乐于用咨询公司品牌背书过的方法提升管理水平。这两者对咨询项目的推动都是出于公司内部政治的需要。而如今，外企在中国大踏步后退交出自己的市场份额，尤其大型制造类企业。而大国企也过了靠外资咨询公司给自己找背书的阶段，战略总部会三天两头变已经上了的系统会有维护修补，总不能三天两头再全换。所以这个衰退的过程其实是咨询行业的客户发展变化的过程。
第三，咨询公司其实现在在做的很多工作并不是典型的咨询工作。于是在知乎Er业外人士看来，似乎是衰退了。比如现在麦肯锡等一众咨询公司最常见的项目是收并购项目中的商业尽调部份。有些公司给政府做园区规划，做招商引资……这部份工作通常业外人士不会认为这是Consulting类的工作，但这的确是现在给咨询公司贡献利润最多的。
第四，是咨询行业本身的问题。传统的咨询公司的方法论脱胎于工业时代的企业逻辑，而这套逻辑在眼下互联网时代，很多时候的确不太适用了。曾经看到一个求职类的博主在B站视频教别人面试，咨询公司问的一个问题是一个在线教育公司的亏损问题 ，他还在那里靠单价、收入、复购，成本这一类的工业生产逻辑去解释，我听得都想翻白眼……他可能不知道纳斯达克可以接受亏损的公司上市吧……业务的逻辑已经不同了。
最后我想说，咨询公司有用的并不是题主说的什么信息落差。咨询公司的价值在于：
1，行业经验及认识（这大概才是最重要的）
2，快速学习的能力，良好的表达能力
3，第三方的身份和品牌背书价值（有些话方便由你来说。）
4，分析框架和PPT，（有价值，但不是最关键。）
其实大家都提到了，咨询失去高大上光环是因为
- 互联网，知识软件普及，咨询公司内部的database可能还不如客户自由，还咋卖信息差。
- 甲方们都成长了，见多了咨询公司，就是黔之驴。20年前很多甲方真是土包子，没有完整的方法论，知识体系。但现在呢？
- 这么多年里，咨询公司的顾问们都去哪了呢？除了极少数，留在了frim升成了par，d。不都去了甲方。现在的咨询公司去对接的人甲方人员往往是多年前的前辈。乙方比咨询能力比不过别人，比行业深耕，更是废柴。还想卖高价？
另外，咨询公司的交付物本身也是个问题。word或者ppt的报告，这玩意的到底用来干嘛，该怎么用？
- 某程序中不可少的文件，比如招股书里的很多内容，有啥用，不过就是不可少的程序文件，真正的经营风险会写在里面么？招股书还算好的，会有很多人看，是有价值的。但更多的是只不过是serve一个程序当中永远不会被人打开的附件而已。
- 可行性分析类型的，分析报告，问卷调查，选型这些，甚至是战略报告。。。emm，雇你的甲方对接人心里没数么？他到底想推动事情还是想坏事，还是想甩锅，还是想你给他写夸夸信？所以，楼上有个回答，说一个team进去做了一个月可行性报告，交上去打回来，不断循环。连自己报告有啥作用，甲方想要啥都不知道的乙方PM也是少数了。
- 纯政治用途，你的报告是用来搞事情，搞人的，用firm的名字背书，交付“第三方中立”的调查分析报告。
以上三种类型均处于“外来和尚好念经”的“第三方中立客观”角度。现在大大小小firm这么多，用谁的报告不一样，出于公司规模不同，当然还是会考虑一下出报告firm的名气的，能用Tier3，就不用Tier 2，不就陷入价格战了么，能不衰落么。
除了报告以外咨询还能做啥？埃森哲的技术落地还可以，就是贵了点。
至于德勤的技术落地咨询，当个笑话看看就行，一堆啥都不会的小朋友，在甲方面前还觉得自己是expert。
匿了匿了
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