从人力资源和管理角度看，拼多多式的加班为什么不能通过招人来解决？
一、 核心原因：拼多多式加班的本质并非“人手不足”，而是“效率和目标驱动下的必然结果”
首先，我们需要理解拼多多式加班的本质。它不是简单因为公司人不够，而是由其独特的商业模式、极高的增长目标、以及以此为基础的管理驱动方式所决定的。
高增长、高目标导向： 拼多多作为一家互联网电商平台，其核心竞争力在于快速增长的用户量、GMV（商品交易总额）以及市场份额。为了实现这些野心勃勃的目标，管理层往往会设定极具挑战性的KPI（关键绩效指标）。而当这些KPI的达成需要极大的工作量和速度时，加班就成为了“必然选择”，而不是“可选项”。
“临界点”的管理艺术： 拼多多式管理被一些人形容为一种“临界点管理”或“极限管理”。它试图将团队的工作效率逼到人力和生理的极限边缘，从而在最短时间内创造最大的价值。招募新人，并不能直接改变这种“逼近极限”的管理哲学。
快速迭代和试错的业务特性： 互联网电商行业竞争激烈，产品迭代速度极快。为了抓住市场机会，进行快速的市场推广、用户反馈收集、产品优化等，需要团队长时间投入精力。即便是招募了新人，新人也需要时间去学习、适应和融入，并且在初期往往需要更资深员工的指导，这反而可能增加现有员工的负担，而不是减轻。
二、 为什么“招人”无法根本解决问题？
1. “人海战术”的边际效应递减和负面影响：
培训和磨合成本： 招聘新人并非一蹴而就。新人需要时间进行入职培训、业务学习、文化融入。这段时间内，他们对工作的贡献相对有限，甚至需要老员工花费更多时间去指导和支持，这会暂时增加现有团队的负担，形成“新老倒挂”的效率低谷期。
团队效率稀释： 即使招募了很多人，如果工作流程和管理方式没有改变，增加的人手也可能只是分担了原本的低效，并不能从根本上提高整体产出。过多的沟通和协调成本，反而可能导致效率下降。
资源和管理瓶颈： 公司需要为新人提供办公位、电脑、系统账号等资源。更重要的是，管理层需要有足够的能力和时间去管理更多的人，包括任务分配、绩效评估、职业发展等。如果管理体系无法支撑更大规模的团队，招人越多，管理越混乱。
企业文化和价值观稀释： 拼多多式的高强度文化是其核心竞争力的一部分，但也可能排斥一部分难以承受的员工。大规模招聘试图稀释这种强度，但很可能反而稀释了其原有的核心文化和执行力，甚至引入不适应的企业文化。
2. 问题的根源并非“人手不足”，而是“效率瓶颈”和“流程冗余”：
流程优化不到位： 很多加班是因为工作流程不清晰、存在冗余环节、信息传递不畅，导致员工需要花费额外的时间去处理不必要的工作。招人并不能解决流程本身的问题。
工具和技术应用不足： 自动化、智能化工具的缺失，也会导致大量重复性劳动，迫使员工通过延长工作时间来完成任务。新人同样需要面对这些低效的工具和流程。
知识和经验未沉淀： 关键的知识和技能可能集中在少数资深员工手中，一旦这些人疲于奔命，工作就会停滞。招募新人，如果不建立有效的知识沉淀和传承机制，这种依赖性依然存在。
3. “招人”掩盖了深层次的管理问题和文化弊端：
“用人”而非“育人”： 简单地招人，是希望快速填补工作缺口，以满足短期目标，这体现了一种“用人”的思维，而非“育人”的长远规划。
回避核心矛盾： 拼多多式的加班，很大程度上源于其高速发展的商业模式和管理哲学。招人回避了对这种模式和哲学进行根本性反思和调整的必要性，只是用“人”来覆盖“问题”。
人才画像不匹配： 拼多多需要的员工可能具备极高的抗压能力、学习能力和执行力。如果简单地招聘，可能招募到的是那些不具备这些特质，或者难以融入其高强度文化的员工，导致招聘效果不佳，甚至人才流失率增加。
4. 人才的吸引与留存问题：
高强度工作环境的吸引力局限： 虽然有些人愿意接受高强度工作以换取快速成长或高薪，但并非所有优秀人才都愿意或能够长期承受。大规模招聘的潜在风险是吸引到大量“短期玩家”，而非愿意长期贡献的稳定人才。
内部人才发展滞后： 如果公司只注重外部招聘，而忽略了内部员工的培养和发展，会导致内部员工缺乏成长空间，士气低落，甚至流失。新人也很难在这种环境下找到职业发展的路径。
品牌形象影响： 持续的加班文化会影响公司的雇主品牌形象，使得吸引优秀人才变得更加困难。
三、 那么，从人力资源和管理角度，应该如何“真正”解决拼多多式加班问题？
解决拼多多式加班问题，需要从更深层次的管理和人力资源策略入手，而不是简单地增加人手：
1. 重新审视和优化业务模式与增长目标：
目标分解与合理性： 评估KPI设定的合理性，是否过于激进，是否与现有资源和人员能力匹配。
战略调整： 在某些业务领域，是否可以考虑通过战略调整，降低对极限效率的要求，转而追求更可持续的增长。
2. 精益化管理和流程再造：
流程梳理与优化： 识别并消除工作流程中的冗余环节和瓶颈，提高信息流转效率。
工具和技术赋能： 引入自动化、智能化工具，减少重复性劳动，提升人均产出效率。
知识管理与传承： 建立完善的知识库和培训体系，将核心经验和技能沉淀下来，降低对少数核心员工的依赖。
3. 人力资源策略的优化：
人才的精准招聘： 明确需要的人才画像，招聘那些真正适合公司文化和工作强度的人才，并做好岗前沟通。
人才发展与保留： 关注员工的职业发展，提供多元化的学习和成长机会，增强员工的归属感和忠诚度。
绩效管理与激励机制： 建立更科学、更人性化的绩效评估体系，将加班的补偿与实际贡献更紧密地结合起来，或者通过其他方式（如项目奖金、年终奖）体现员工的付出。
弹性工作与平衡： 在保证业务需求的前提下，探索更灵活的工作安排，如弹性工作时间、远程办公等，帮助员工更好地平衡工作与生活。
文化建设： 引导形成高效、协同、尊重员工的工作文化，而非仅仅追求“拼命”。
4. 领导力的提升：
管理者赋能： 培训管理者如何更有效地进行任务分配、团队激励、员工辅导和冲突管理，提升管理效率和质量。
以身作则与价值引导： 管理层需要以身作则，传递对员工健康和工作生活平衡的重视，而不仅仅是强调高强度执行。
总结来说，拼多多式的加班，是其高速发展模式下的一个“症候群”。仅仅通过招人来“治病”，就好比病人发烧，只想着物理降温（增加人手），却不处理引起发烧的感染源（管理模式、流程效率）。这样做不仅无法根除问题，还可能带来更多的副作用，例如管理混乱、效率不升反降、人才流失等。真正有效的解决方案，在于深入洞察问题根源，进行系统性的管理优化和人力资源策略调整，从根本上提升效率，并建立可持续发展的人才体系。
网友意见
教员三湾改编的精髓，值得现代企业学习：
1、整合队伍统一信念，认同公司的，愿意艰苦奋斗的留下，人在精不在多。
2、支部建在连上，班排建立D小组，最大限度消除指令下达和信息传递的摩擦成本，使得最基层最前端也能很好的贯彻执行公司的战略意图。
3、构建有效的分配制度，建立绩效考核和股权激励制度，对少数优秀的员工实施奖励甚至成为公司股东，铁了心跟着公司走。
光人多没啥L用，光头800万部队，结果如何？
方法老人家都教了，能不能学会就看个人了。
因为996里至少一半，多数企业至少7成以上的工作是无效甚至对企业发展是负作用的。员工996，只是为了不直接给老板的错误决策与高管的管理无能背锅而已。
对多数企业的老板与高管来说，他们需要的是多数员工996表现对自己的效忠，少数不996的给自己背锅，而不是必须要996才能完成的工作。
所以多招人，那老板和高管就会安排新增的无效工作，最后更多的人一齐996而已。
不是帮老板洗地哈，我得先把友军的旗子举起来，不然被误伤。
给资本家做「打手」的 HR 从业者，来回答一下老板不愿意的原因：因为你不知道招一个人有多贵。
贵包括这几点：人力及其他附加物质成本、时间成本、管理成本。
人力及其他附加物质成本
有人说，不就是钱吗？错，一个人入职，背后的金钱成本绝不仅仅是月薪的数字。
拿一个北京市互联网行业的前端开发工程师举例：
小胡，前端岗位，税前月薪 2W，预估 4 个月年终奖金，社保公积金全额缴纳。公司管饭，晚上九点后打车报销。
再加上其他人力成本的费用：
一个年薪 30W 的工程师，全年粗算的人力成本都要 44 W多 了，还没算额外的补充医疗、商业保险、电费网费水费物业费房租费甚至是你们入职发的电脑的购买费折旧费...
所以啊，才有那么多老板，冒着被稽查的风险，社保交最低、不给买公积金，以及在福利上无所不用其极，不管饭、不给新电脑、过节不发礼物、打车不报销......
从老板的角度，甚至于，把这笔钱变成加班费，发给现有的员工，都比新招一个人划算。毕竟，就算是全额的加班费，也只不过是双倍而已。更别提很多公司都不给了。
@拼多多 贵司的单休，加班费并不是法定的双倍哦，是单倍。而且好像还是年底才发放呢。这事儿好像还没完。
时间成本
互联网行业有一条铁律，被很多资本家奉为经典：快比完美重要。
站在老板的角度，没错。因为只要上线了跑起来，就一定比别人更有优势。
所以才会有那么多的抢进度、那么多的加班事宜、那么多的乱七八糟对需求，因为，我们要比别人跑得快啊。
2020 的年度总结，网易云比QQ 音乐晚了半天还是一天，据说网易云的RD 们上线前加班熬大夜干活..
另一方面，那招人是有时间周期的吧？没到岗的时候活儿谁干？面试耽误面试官的时间，这时间的产出谁填补？招到人了有培养的时间成本吧？没产出之前这时间的成本算谁的？
内卷和圈地盘这事儿一直就是国人的通病，老板们那个层面也不能幸免。拿各家互联网巨头蜂拥进团购这事儿就能看出来。你滴滴一个打车软件都要做社区团购和金融、你支付宝一个支付软件非要做社交、你美团一个原本的团购网站，现在变成生活类巨无霸，是不是很有趣？
- 你以为互联网公司那些丰富的产品版图是怎么来的？
- 你以为 996 和大小周、单休、加班是怎么来的？
管理成本
一个管理者也是有自己的管理带宽的。太大的带宽会让任务分配和目标拆解有问题。
统计数字表明，在管理有效的组织中，管理幅度通常为7-8人，最多不要超过 24 人。而初阶的管理者甚至不建议超过 5 人。管理幅度受组织多种因素的制约和影响，不可能脱离具体条件而确定出一个适合于各种不同组织及不同情况的统一的管理幅度。
每多招一个人，都是在对这个组织的每一位管理者的考验。直接主管的管理能力，间接主管的规划能力，组织汇报层级的多少与健康度都会影响这个团队的发展和业务的开展。
各位打工人，有一天你们当了老板，真的，这笔钱你们也会舍不得出的。我已经亲身经历过两位曾经和我抱怨老板抠门的朋友，自主创业后变成「吸血鬼」资本家来找我咨询怎么降低人工成本和检测人效了。
至于人效就更可怕了，最近几年因为资本寒冬锁紧，各大互联网公司的 HRBP 面试题都有一题是：人效指标衡量。而这个项目，不管业务实际情况怎么算，但是有一条是非常重要的是，看你 HC 和人力成本。
而前面说了，人头越多，相应的人力成本越多，同样的业务增速下，你的人效指标一定是相对更低的。资本方跟公司要人效，公司跟管理者要人效，管理者跟 HRBP 要人效，你说谁敢让你把一个人的活儿劈成三个人干？工资硬拆也不行啊，还有人力成本呢。
而一个人干三个人的活儿就不一样了呀，美名其曰：提效、人效提升、高效利用、开发价值、减少团队冗余、优化人员结构（而且还省钱哦）。加了班的员工呢，拿到了加班费，也忍了。大家其乐融融呗，数据也好看，活儿也有人干了，想挣钱的也挣到了，反正不出事儿就行。
综上，那你说，能不能通过招人来解决？
拼多多毫无疑问是招了很多人的，但招人越多，加班越多。如果工作量固定，当然是招人越多加班越少；但是不幸的是，工作量本身就是不固定的！发一篇论文也是发，发一百篇也是发，多少篇算够？没有绝对标准，只有比较标准。拼多多可以养鱼，难道就不能养鸡，养狗吗？拼多多有多少花里胡哨的页面，完全取决于有多少需要晋升的中层领导！
拼多多的一个功能完全可以花六个月写完，用三个月测试，达到完美再上线，但那样部门主管还哪里来的业绩？所以必须是威逼利诱程序员三个月完成任务，于是部门主管因此论功行赏；然后过了三个月，程序添加了几个微不足道的小更新就崩溃了，以后再招五倍的程序员加班修Bug，那就是其他部门的事情了，毕竟以九九六摧残下剩余的智力，恐怕也很难发现Bug出现的原因在哪个部门的，而且也没人会认真查这事，谁愿意去做这种得罪人的事呢！
给 @虎山行不行 的回答点了赞。
这个人太聪明了，他直接就说，其他回答都是从成本角度的。
那就不用看其他回答了，对于拼多多这种公司来说，凡是从成本角度进行分析的，全是瞎JB扯。
因为这个公司不差钱，这个公司需要的是突破。
如果你的公司一个月的成本是100个亿，你只要做到100亿零1块钱，你就有得赚。
更何况，独角兽企业，大家拼的是未来，是新的商业模式能够带来十倍、百倍的利润。
京东那么多年不盈利，难道刘强东不懂成本控制吗？
至少在这类公司里，你套用什么资本家压榨员工，就是胡扯蛋。
你进去当个管理者，你试试压榨一下员工？
很快就会滚蛋。
因为公司要的是你的业绩目标是否达成，而不是你给公司预算省了多少钱。
那么，为什么拼多多要用加班而不是招人来解决这个问题呢？
@虎山行不行 给出了一个原因，是因为协作成本快速上升，导致组织效率降低。
这是很对的。
往深了说，是由于一个组织内信息流动是需要成本的，人越多，信息越粘滞。
我的一个客户，在我们进行调研的时候，有项目经理就抱怨说，干点儿事儿特别难，到处申请，到处批，总也找不到人！
结果我发现，他们用职能型组织解决项目型问题，部门墙太高了，信息流动速度过慢。
这导致他们的管理团队天天加班，没完没了的开会，但是效率非常低。
这就是一个例子。人越多，信息流动越慢，协作效率越低，自然单位时间产出就少，也无法为客户提供高品质的服务。
这就是为啥“三班倒”这个生产制造业的超级法宝，在新兴互联网企业压根玩儿不下去的原因。
拼多多宁可给加班费，宁可超额给加班费，也要996。
所有的大厂也都一样。
就是因为这个。
好几位大手子都从成本角度叙事，说的特别长知识。
但我是无孔不入的，所以我换个孔插进去好了。
咱先说传统行制造业的工作流程，进过厂的同志都知道，早年间传统制造业也都是正常班，但后来变了，尤其是21世纪初入世以后，私营制造业抢单赶单是基本功。
也就是说，同样一个批活儿，我质量跟别的厂一样，没啥技术突破，那我就从速度上超越同行。速度够快，也能取悦甲方，取悦市场。
因此，工厂都变成了“歇人不歇机”的制造模式，三班倒的制度成为常态，现在都变成白班夜班，两班倒了。
机器24小时连轴转，工人12小时工作，然后休息，换一批工人继续在生产线上磕。
这就是目前制造业的生产模式。
互联网呢？互联网比制造业要求速度更快！因为所有的信息处理，订单处理，新闻曝光，舆情公关等等，都是实时发生的。
永不眠的不止资本，还有资本控制的各大网络平台。
然而和制造业不同的是，互联网行业可不是人跟生产线配合，才有产能。
互联网行业讲究个人剑合一，人就是生产线，生产线就是人。至于电脑，只不过是工具，是工厂工人手里的改锥和扳手。
因此，互联网行业必须拉长每一台机器的工作时间。这个逻辑和制造业是完全吻合的，只是生产线从钢铁，变成了人肉。
你要问我，那多雇一批人，也是两班倒不就成了么？
真心不能够。
换一批人上夜班，替了上白班的同事，无异于把工厂里的生产线，按照12小时为期，换他一条。
这中间的交接可踏马麻烦大了！
生产线想替换，得把线上的半成品收拾下来；把旧生产线拉出去，新的拉进来；该上油上油，该组装组装。甚是耗时。
人的交接比这个还麻烦，时间不可估量。
比方说夜班程序员替换白班程序员，俩人交接工作，夜班的说了，你这废代码太多，看的我眼花，我没法继续写。
白班的当时就急了，说你个老小子昨天半夜码出来一堆BUG还是我给你查的呢！我说啥了？
然后交接班过程中，俩程序员撕逼起来，代码没写成，反而把对方本就不多的头发薅下来一多半，移交植发机构处理……
所以按照互联网永不眠的逻辑，这种多招人的策略是实现不了的。
有人得问了，那同时招进来双倍的人，大伙都上白班行不行？
更不行。
制造业的工序是牵一发而动全身，来了订单，机床上车钳铣刨同时开足马力，干就完了。
但互联网公司里各个部门，经常是区域性预警。
今天公司出来个负面，公关部忙破头，别的部门按部就班。
明天有展会，还安排了高管专访，市场部忙的裤衩都提不上，别的部门按部就班。
后天更新一大版本，程序员忙的头油呼呼往外冒，别的部门按部就班。
所以你说多招人，招给哪个部门合适？
正是因为互联网公司，各部门之间的专业范畴划分极度清晰，大部分忙的时候都是区块标红，全司一起动的时候也不是没有。一般是公司今天搬家……
所以平摊式的扩招，并不适应行业特色。
咱回过头看大型互联网公司里，越是工作性质趋近于传统行业的，类似客服这样的岗位，越是人数多，甚至两班倒能实现。
因为基层客服工作其实和厂里区别不大。标准流程容易实施。
而越是高精尖的岗位，越是掌握企业机密多的岗位，人数越少，同时单人的工作时间拉的越长。
类似于企业里的zf公关部门，核心策划组等等，都属此列。
因此
互联网企业，哪怕不差钱，也做不到无限放大人力规模。
去中心化的互联网技术，是潮流。
与之对应的，强化中心职能的互联网企业人力架构，他也是潮流。
这辣辣鸡鸡的熬人行业，就踏马的这么拧巴！
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