三个人成立一个公司，分别占股33%怎么才能相互制约？
1. 股权结构下的天然制衡：
首先，要认识到这种股权结构本身就蕴含着制衡。三人各占33%，加起来是99%。剩下那1%的股权，虽然占比小，但却是个关键的“平衡木”。
表决权的设计是关键： 虽然我们说“占股33%”，但公司章程里关于表决权的规定才是真正的“游戏规则”。
一人一票制 vs. 股权比例投票制： 在这种情况下，通常采用“一人一票”制会更有效。因为如果按照股权比例投票，虽然你占33%，理论上还是有微弱的劣势（对方两人加起来66%）。一人一票制确保了每个创始人的话语权是平等的，这更符合“三人相互制约”的初衷。
重大事项的特别表决权： 除了日常经营，公司肯定会有更重大的决定，比如修改公司章程、增资扩股、合并、分立、解散、聘任高管、重大资产处置等。针对这些“生死攸关”的事项，可以设置“特别多数”或“一致同意”的要求。
例如： 规定任何一项重大事项的通过，需要至少两人同意，并且这两人的股权合计超过50%。这样一来，即使某一方持有33%的股份，他也要联合另外两人中的一位才能推动重大决策，而对方两人联合起来，也能牵制住持有33%的一方。
更进一步： 也可以设定某些“一票否决权”的事项。比如，在特定领域（如产品方向、技术路线等），某个创始人的意见可以起到决定性作用，即使他只占33%的股份。但这需要非常谨慎地设定，以免权力过于集中导致僵局。
2. 公司章程：约束的基石
公司章程是约束所有股东行为的最高准则，也是实现相互制约最核心的法律文件。在起草章程时，务必细致周全：
明确股东的权利和义务： 除了股权比例和表决权，还要清晰界定股东在信息获取、参与公司管理、分红等方面的权利。同时，也要规定股东不得进行损害公司利益或损害其他股东利益的行为。
董事会和监事会的设置：
董事会席位分配： 即使一人占股33%，也不能让他独占董事会多数席位。理想的方案是三人各占一席，或者两人占一席，一人占一席（取决于谁是主要运营者和资源提供者）。如果三人都是董事，那么决策就需要三人达成一致才能在董事会上通过。
监事会： 设立监事会（或者至少一名监事），由持股比例较低但有监督能力的股东担任，负责监督董事会和管理层的履职情况。这种情况下，可以考虑让持有33%的两位股东各派一名监事，而另一位股东派一名。这就能形成有效的监督。
利润分配和亏损承担： 除了按照股权比例分红，章程还可以规定一定的利润留存比例用于公司发展，或者设置风险储备金。亏损的承担也应明确。
退出机制的约定： 股权结构稳定是相互制约的前提，但也要为不可避免的退出做好准备。比如，当有股东希望退出时，可以约定优先股权转让给其他现有股东，并设定合理的估值方式，避免因价格分歧导致公司内耗。
3. 运营机制：让制约落地
光有章程还不够，实际的运营机制更是将制约落到实处的关键。
设立专业化的管理团队（或核心岗位分工）： 避免三人包揽所有事务，而是明确各自的职责范围。比如，一个人负责技术，一个人负责市场，一个人负责运营/财务。这样，他们在自己的专业领域内拥有话语权，但同时也要接受其他人的监督和反馈。
制约点： 如果某项决策超出了某人的职责范围，或者影响了其他人的领域，那么就需要进行跨部门/跨领域的沟通和审批，这本身就是一种制约。
建立定期的沟通和决策机制：
例会制度： 设定每周或每月的例会，所有股东（或核心管理层）必须参加，讨论公司经营情况、财务状况、市场反馈等。在会上，鼓励开放式讨论，让不同意见得以表达。
审批流程： 对于涉及公司重大资金支出、人事变动等事项，需要建立明确的审批流程，可能需要至少两人签字同意才能生效。
财务透明化： 这是任何公司都必须做到的，对于三人股权平均的公司更是重中之重。
独立财务负责人： 最好聘请一位非股东背景的专业财务负责人，负责公司的财务管理，确保账目清晰、透明。
定期财务报表： 公司应定期（月度、季度）向所有股东提供详细的财务报表，让大家都能清楚了解公司的资金流向和经营状况。
银行账户和支出权限： 公司银行账户的开户、管理、大额支出等应设置多重审批，比如需要两人的签字才能动用大额资金。
信息共享： 确保所有股东都能及时、平等地获取公司的关键信息，包括销售数据、客户反馈、项目进展等。信息不对称是产生猜忌和内耗的重要原因。
4. 信任与沟通：制约的润滑剂
最后，也是最重要的一点，是人与人之间的关系。再完美的机制，如果股东之间没有基本的信任和有效的沟通，最终也会失效。
建立共同的愿景和价值观： 三个人走到一起创业，是因为有共同的目标和理念。在日常经营中，要不断回顾和强化这些共同点，这有助于在出现分歧时，大家能从更高的层面去看待问题。
学会有效沟通和妥协： 既然是相互制约，就意味着很多时候需要妥协。要学会倾听对方的意见，理解对方的顾虑，并通过建设性的沟通来寻找最佳解决方案。避免意气用事和个人恩怨影响公司决策。
寻求第三方帮助（必要时）： 如果三人之间的矛盾升级到无法自行解决的地步，可以考虑引入外部的商业顾问、律师或调解员，帮助大家理清思路，找到解决僵局的办法。
总结一下，让三位持股33%的股东相互制约，并且公司能够健康发展，核心在于：
股权章程的严谨设计： 特别是表决权和重大事项的规定。
运营机制的明确和落地： 清晰的职责分工、透明的财务制度、高效的沟通决策流程。
人与人之间的信任和沟通： 这是所有机制有效运转的基石。
这种股权结构最大的挑战在于容易产生“僵局”，因为任何一项重要决策都需要至少两人达成一致。但如果能建立起一套科学的决策和监督机制，并辅以股东之间的良好信任，那么这种制约反而能成为公司稳健发展的重要保障。毕竟，在一个三人团队中，没有人敢轻易拍板做决定，每一个重大决策都经过了至少两个人的反复考量和同意，这本身就大大降低了犯颠覆性错误的可能性。
网友意见
千万别
你知道马化腾如何评价ofo失败的吗？
开公司不是搞政治，最忌讳的就是各种制衡，遇到重大决策谁也不服谁，人没事，但是公司运营这每天都要花钱的，拖不起的，
另外一点，不知道你们有没有看过一部电视剧《大时代》
段奕宏主演的，最近如果没事可以看一下，
男主角和两个好兄弟一起合伙开应该软件公司，那个时候电脑还要用汉卡，男主是电脑奇才，编写了一个碾压同时期的各类汉卡，另外是男主发小，公司开起来了，男主负责开发软件，哥负责日常运营，另外一个最开始负责销售。哥仨持股比例差不多就是3-3-3的样子。
公司做大做强之后，心中又燃起了年少的雄心壮志–中文视窗，那个时候操作系统都要用汉卡的，因为搞一个操作系统需要很多钱，这个时候因为各种原因，导致哥仨的步伐出现了差异。缺钱怎么办，男主的红颜知己想到一个注意，卖保健品，虽然保健品利润高，但是生产销售都需要时间资金，这个红颜知己又想出一个法子，预付款和区域代理费，但是另外那个负责销售的兄弟喜欢这个红颜知己，红颜知己喜欢男主，然后你们就知道了吧！
一方面，中文视窗已经如火如荼的在搞了，停下来就前功尽弃，
男主想卖保健品
这边兄弟想搞房地产（想搞垮男主），
于是提出分家，让本就不富裕的公司雪上加霜，五千万的公司兄弟拿走了将近四分之一
然后男主公司就破产了……
这部电视剧，杂糅了很多要素，比如，中文操作系统，史玉柱的巨人网络然后因为盖楼破产后面卖保健品发家，电子商务，区域代理，预付款（感觉现在的期房就是按这个套路来的，）
这部电视剧告诉各位创业者，兄弟可以共患难，但不一定能同富贵。
其实新东方曾经也遇到过类似的问题，跟电影《中国合伙人》里的剧情有点差异。电影里公司上市了哥仨没散伙，实际上新东方在上市之前就遇到了股权分配方面的问题，到最后前期合伙人都基本上散了，
另外一个比较好例子就是马云爸爸，一开始就确定了爸爸的地位。此外还有东哥，虽然不免有一言堂的嫌疑，但是在公司的发展面前，这些都是小事儿，而且现在有很多辅助决策的智库，所以也避免了一言堂的弊端。以前教概率论的老师就是做智库，跟我们讲过一些。相比你们几个人讨论的结果，智库给出的方案分分钟碾压。
所以，题主切记，不要搞什么制衡，不要给自己埋炸弹。
有评论指出，如何分配利益的问题，因为大家出的成本差不多，所以可能导致股权均等的情况，其实这种情况也是可以避免的，目前市面上也有专门处理这类问题的公司，想不到吧！要不是我自己注册公司去跑，去了解，我也不知道。
公司的前期入股的资产包括，资金，技术专利，商业模式，管理经营能力，信息资源等。
但是这些是不能单纯等价的，具体得看你们公司成立的基础是什么，像电商，共享单车，网约车，在这些靠的是商业模式
像大学老师开公司一般是自己的专利技术，那么控股一般是老师自己，然后公司交给职业经理人打理。
讲这些就是让你们明确你们的核心资产是什么，是谁投入的，那么由他来控股一般来说是比较合理的。这个是大方向，具体的技术细节交给外面那些公司。让专业的人做专业的事。
总而言之，一个团队只能有一个核心，才能权责清晰！
你见过BAT，TMD有什么制衡吗？如果说有，那也是管理层与资本之间的制衡，目的也是为了保证前面那句，一个团队只能有一个核心。
以上回答是2020年初写的，今天是2021年国庆的第五天，闲来没事更新一下
主要是想根据这一两年的经历给一些建议
大学的时候因为一些事跟家里闹矛盾，大一开学的时候身上只有我妈给的两万块，但是钱很不经花，第一学期还没结束就只有几千块了，这点钱肯定是不够我大学四年的，然后就开始尝试各种赚钱的路子，最开始发过传单，一天八十，去饭店端过盘子干的最多的就是金陵饭店了，当时时新是12块，后来干过快递分拣，顺丰的三通一达的都干过，两班倒，白天一百五，晚上一百七，节假日双倍，还干过小区保安，春节的时候，一天两百三，这些数字我记得很清楚，刻在脑海里了，还干过会场布置之类的七七八八的活，这样的生活持续到大二上，大二开学交完学费我口袋里没钱了，宿舍聚餐都不敢去。我反思了很久，'这样干耽误时间精力不说，也存不下钱，所谓穷则思变，我之前的干的活都是有中间人的，他们啥都不干就能抽十块二十块的，然后我也学着做中间商，但是手里资源不够，正在苦恼的时候学校一个创业团队找上我了，顺便说一下，我除了校外兼职，还在宿舍开了小卖部，因为这个小卖部我联系这我们一栋楼的同学，创业团队的人联系我也是因为这个，当时做小卖部一天利润大概在八十到一百，好的时候能到两三百，有年下大雪，外卖进不了，我一天卖了近两千的货。他们联系我，一是想从我这里要货源，而是想让我帮他们在其他宿舍做起来，最开始我的货都是网上进，几百块还行不多，后来量大了，我就自己去批发市场联系了批发商送货上门。慢慢的我带了四五个楼起来。在宿舍做小卖部最困难的不是货也不是客户，而是宿管阿姨，其实学校并没有明文规定不能经营。但是你去宿管阿姨肯定是不行的，所以我给出的第一条建议就是
有些东西规则没有明确说不的时候，就不要去问，你问了就是不行。
阿姨也一样，我最开始搬货，大包小包的，阿姨以为我自己吃，然后我偶尔拿几包薯片巧克力亲嘴烧之类的给他们，当他们发现我是拿来卖的时候已经完了，八个阿姨有九个吃过我的东西，
扯远了，后来跟那个创业团队沟通之后发现，我浪费了很多时间，我第一次意识到什么是专业！
他们几个人合伙，分工明确，井然有序，每个人负责一个业务，考研，考公，留学，驾校，兼职，租房等等
后来哥们混，开拓了一下见识，也总结出了第二条经验
信息不对称是暴利的基础
他们做的这些业务对于普通大学生来说，是很难去了解的，比如说你要考驾照，很可能你连驾校的门都找不到。
说一个很有意思的是，我开小卖部之余还兼职做打印业务，如果单纯利润率来说，能跟打印媲美的应该只有贩毒了
去小区周边或者其他地方，打印一张A4纸至少五毛，如果你要复印加五毛，但是了解的都知道复印就多一个扫描的步骤而已，另外打印成本，具体我记不清了，大概是两分钱一张。五毛就是五十分，除两分，就是25倍啊，朋友。当然学校里面没这么贵，一般一毛一张。那也是五倍的利润啊，但是啊，大家不要急，虽然只是简简单单两个字打印，但是里面的门道很多，第一个是打印机，什么类型的，碳粉的还是喷墨，打印原材是国产还是原装的，打印纸是用70g的还是80g的。这里面太多细节了。
另外就是，打印业务利润很高，但是量不大，当时为了增加销量，换了思路，卖往年试卷。每个学校都有打印店，你们有没有想过，为什么其他什么奶茶店之类的都在换，而打印店从来没换过。我最开始也一直好奇，直到我开始卖试卷才发现，知识就是金钱啊，这些往年试卷很难弄到的，而且是面向学校各个专业。一个打印店能长远的做下去而不被取代，最根本的原因在于常年累月的数据收集与积累。之前有很多高校打印业务的创业项目，这些都是有钱没处花的。
打印店无论是设备耗材还是数据资源每一个地方都有信息不对称的影子。
又扯远了
在说我经营的项目，大二下偶然接了一个家教，跟你们一样被收了200大洋信息费。
然后你们就知道了嘛，我先是有意无意的跟家长聊天，问他是怎么联系上中介的，然后然后 七七八八，摸清整个流程之后，选了苏南一个城市，花钱找人搭建了一个网站，然后七七八八开始做中介了，刚开始没多久，同学就说我们这是无照经营，违法的，然后我就找到辅导员申请了创业空间，花了几千块找人帮忙注册了公司。当然，中间经历很多见不得光的事，到大三下的时候我就暂停了除了家教之外的所有业务，没别的意思，爷不缺钱了
大学四年，就靠我妈给的两万撑下来的。
其实吧主要还是为了应付毕业。有一说一，我大学最大的成就就是没挂过科，而且想计算力学理论力学这种开门还考90+的分数，最低的就是心理健康记得应该是六十出头。毕业之后我时常在想，如果我当时好好读书，说不定现仍然是个学霸。
其实我平时也不怎么去上课，基本上就是考前两天预习复习，整个大学的至暗时刻是大三下，因为我是力学专业的，大二好死不死还辅修了计算机，大三下的时候，考试周，两周考八九门，有次我在肯德基通宵复习完，感觉自己稳了 就回宿舍睡觉了，如果不是宿管阿姨，我差点错过考试。
通过这几年的练习，我已经深谙如何快速的学习一本书。
md情不自禁又扯远了。
说回创业，大四上的时候，家教业务已经很成熟了 我准备将这个模式复制到其他城市，然而命运跟我开了一个玩笑，你们都知道的，疫情来了。因为网站和推广各种加起来每天至少一两百的费用。几个月没有进账，撑不住了，然后及时打包出手，找工作。目前在一家设计院画图。后来跟以前的同行交流得知，很多人都亏了，最惨亏了十几万。再后来，大家以为疫情好转了，应该会慢慢好起来，但是你们又知道的，双减来了，这个行业基本没了 。
当时出手的时候还有点不舍，觉得亏了，现在看来还行吧！
这里需要再插入一条建议，不要轻易注册公司！！！
注册一时爽，注销火葬场，你注册可能只需要一块钱，但是注销可能会要你半条命。如果不信可以去试试。
突然写了这么多，想起了大学的过往种种，好像什么事都做了，但又好像什么都没做。
如果时光倒流，回到高考完的那个暑假，我一定认怂，拿着家里的钱好好读书，因为这些丰富多彩的生活，其中心酸只有我自己知道。
如果您还在读大学，希望您好好读书，不要想着搞钱，毕业了一两年工资就够你四年赚的
最后在这举国欢庆，风口浪尖的时刻，祝各位喜结连理白头偕老 早生贵子子孙满堂 阖家幸福 福如东海寿比南山 入土为安
首先表明态度：三个人各占1/3股份是创业大忌，必须有一个持股超过50%的大股东。
不少创业公司与其说是被市场淘汰、被对手干掉，不如说是被自己套死。这些合伙人本来就是很好的朋友，基于对哥们儿（姐们儿）义气的信任，创业之初根本没有形成将权利、责任的分配划分清楚。这就给将来的散伙埋下了伏笔。
真格基金创始人徐小平曾经说过：创业的基础其实只有两个，一个是团队，一个是股权结构。当初创立新东方时，俞敏洪占股50%，徐小平跟王强各占10%，这才打下了后来的江山。要是三人均分，新东方还没做大，俞敏洪肯定被徐、王两个学霸给挤兑死，排挤走了。
当年，在“西少爷肉夹馍”出道初期，可谓一时风头无二。孟兵、宋鑫、罗高景在2012年年底的西安交通大学北京校友会上认识，三位“少爷”一拍即合，在2013年4月成立了名为“奇点兄弟”的科技公司。由于孟兵承担了主要的产品研发工作，因此孟兵担任CEO并拿40%的股份，宋鑫、罗高景的股权均为30%。
西少爷肉夹馍门店在宇宙中心五道口开业后，伴随媒体的炒作，生意极为红火。开业仅仅一周，就有多家投资机构上门，最高的给8000万元估值。
后来的故事众所周知，合伙人宋鑫被迫离开公司经营管理层，然后又是笔仗，又是官司，至今仍没有一个了断。各执一词，孰是孰非，外人很难明辨。但无论是孟兵还是宋鑫，都一致认为创业初期设置的4：3：3的股权比例，为后来的分裂埋下了定时炸弹。
从企业运营和管理效率的角度上看，投资机构通常倾向于公司有一位拥有绝对话语权的创始人。因为公司在发展过程中还会有一轮又一轮的融资，随之而来的是越来越多的声音。这时公司这边需要一个能够统一内部的声音，给投资人一个固定、明确的对接者。
初创投资董事长王映初认为：
我不建议创始团队开始持股的人超过3个。如果一上来5个人都同时拿股份，还平分，在后续过程中，基本上都会出现问题。我们经历过也不少次股东内讧，每次发生这种事儿，最少会有一个人离开。
在刚启动、没有任何投资进来的时候，一般我们希望团队里面大股东能保持不低于60%的股份。
如果想做境内上市，低于50%经不起稀释。在中国境内上市，证监会要求有一个大股东的持股比例不低于20%。一个创始团队从开始创立到最后上市，之前要经过两到三轮的融资。可能第一轮稀释15%到20%，第二轮稀释百分之十几，第三轮又稀释百分之十几，公司每轮出让10~20%股份，所有股东同比稀释，基本上到上市的时候就剩不了多少股份了。
综合来说，创始团队里最好要有一个人的股份不低于50%。此外，初创时期不要将股份全部分配了，要预留一些给后来的加入者。根据团队的健全程度，通常预留7%~15%。
还有非常重要的一点是，基于初创团队的不稳定性，对于中途退出者的股份处置需要设置一个机制。经常出现的局面是：将股权分给创始人后，有的合伙人中途离开，但手中还持着公司股权，这会让留守创业的合伙人们愤愤不平又无可奈何。
为了避免创始人带着大量股权离职，美国的创业界盛行一种“创始人股权成熟”的机制。该机制分为期限模式（Time Based Vesting）和目标模式（Milestone Vesting）。
1.期限模式
期限模式是指，创始人股权按期限分批成熟，成熟期可以是四年，也可以是三年、二年。
一般来说，成熟期为四年。假设某个创始人为16%的股份，那么他需要全职工作满一年后（兼职的期限不计入成熟期），才可以一次性拿到四分之一——也就是4%的股份，其他的股份按照阅读或者季度分批成熟。比如按照月度成熟，那么工作期满一个月可以得到4%的1/12股份。直到四年期满，16%的股份才全部到手。如果中途离开，只能带走成熟的股份。尚未成熟的部分，可以事先约定由留守创始人按照一定的规则（比如持股比例）以一个合适的价格回购。这里所谓的合适价格，一定要明确好计算的公式（或方法），落实到纸面上，大家签字认可。
2.目标模式
目标模式是指创始人股权按照阶段性的目标来分批成熟。
以目标为导向，公司达成何种目标就得到多少股份，如产品上线、用户量达到多少、融得天使、 A 轮、B轮等等。注意要运用可以量化的或明确的目标，这样可以免除因目标达成与否的争议。
然而这种方法在操作上会很繁琐，每隔一个月或一个季度分配一批股权，因股权变更而引起的频繁工商变更，时间、精力成本很高，不划算也不现实。为了避免这种问题，可以变通为：先将所有股权分配下去，同时签署协议，中途离开需要按照约定将未成熟的股权以何种价格出售给公司。这样，只要合伙人不离开，就不需要频繁做股权变更，而离开也只需要做一次即可。
需要强调的是：股权设计不像产品设计，后者可以通过迭代改进，前者却不行，纠错成本极高。
特别掺杂了友情、亲情乃至爱情的合伙人，在很多经营问题上不好计较。同时，涉及金钱利益，会让合作者双方的感情变得很脆弱。因此，一份至少包含以下条款的合伙契约必不可少——
（1） 确认公司方向；
（2） 合伙人的投资额以及所占股份；
（3） 确认每个合伙人的管理权限与范围；
（4） 确认每个合伙人的责任，以及不负责任所应承担的后果；
（5） 确认合伙期限与退出机制；
（6） 确认引入新的合伙人的方法；
（7） 确认利润分配方案。
除以上七点之外，任何你认为有必要“先小人后君子”的条款，都可以加入契约之中。就像新东方前合伙人王强在看完《中国合伙人》之后所感叹一样：
友情跟荷尔蒙一样，特点是野性、没有原则，友情的野性需要与公司治理所要求的游戏规则，与强大、冰冷甚至残酷的理性碰撞，被程序正义的理性驯化。否则，友情不足以支撑一个企业的正规化治理，一定会分崩离析。如果友情能在这个前提下接受驯服，他就会变成冷冰冰的理性之外的的一个取之不尽的资源。
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