业务部同事不服主管，作为HR应该怎么做？
这事儿棘手，但也是咱们HR经常要面对的“硬骨头”。业务部同事不服主管，这背后可不是简单的小矛盾，咱们得像个侦探一样，层层剥开，才能对症下药。
首先，别急着下结论，更别急着站队。咱们HR的身份，说好听点是“桥梁”，说白了就是“中立裁判”。真要是一上来就说“主管肯定没错”或者“同事受委屈了”，那咱们的信誉就没了。
第一步：深入了解情况，收集一手信息。
这就像一场“侦查”，咱们需要多方求证，不能光听一面之词。
单独约谈相关人员：
主管： 约个时间，找个私密点的环境，心平气和地聊。问问他最近工作中遇到的挑战，对团队的看法，以及他认为同事不服从的原因。重点是听他怎么描述问题，他的管理风格是怎样的，有没有什么特别的事件让他觉得同事“不听话”。别打断，让他把话说完，咱们做记录。注意观察他的语气、肢体语言，看他是否真的意识到了问题，还是只是觉得下属“难搞”。
不服从的同事（或同事代表）： 同样，单独约谈。这次咱们得扮演一个“倾听者”和“同情者”的角色，让他们感受到被理解。问问他们对主管的看法，具体是什么事情让他们感到不被尊重或不被支持。让他们说出自己的感受，比如“感觉我的意见被忽视了”、“主管的要求有时候很不合理”等等。记下具体事例和他们感受到的情绪。
其他旁观者（如果可能）： 如果团队规模不小，有些同事可能看在眼里，但又不敢说。可以考虑在其他场合，比如茶水间、午餐时，稍微“套话”，或者选择一些在团队里比较有威信、比较客观的同事，私下里了解一些情况。当然，这得非常谨慎，别让人觉得咱们在搞“告密”。
观察和复盘：
工作会议： 如果有机会参加业务部的周会、月度会议，仔细观察主管和同事的互动方式。看看他们是怎么沟通的，有没有出现争执，气氛如何。
日常工作表现： 有些问题并非一朝一夕，可能体现在日常工作的分配、反馈、批评等方面。有没有出现不公平对待的情况？主管是否过于强势，还是过于放任？
第二步：分析问题根源，找出症结所在。
收集完信息，咱们就要开始“判案”了。同事不服主管，原因可能有很多：
主管本身的问题：
管理能力不足： 对工作安排不清晰，目标设定模糊，缺乏有效沟通技巧，容易情绪化，喜欢“一言堂”，或者对待下属有偏袒。
专业能力不足： 对业务不够熟悉，无法服众，或者决策失误频频。
人际关系处理不当： 过于强势，喜欢指责，不尊重下属，或者不懂得激励团队。
同事自身的问题：
个人性格原因： 性格比较耿直，或者有挑战权威的倾向。
对主管期望值过高： 认为主管应该满足他们所有的需求。
对工作理解不同： 对工作的目标、方法有自己的想法，与主管不一致。
团队文化或环境因素：
沟通渠道不畅通： 缺乏有效的反馈机制。
公司缺乏明确的规章制度： 管理上存在模糊地带。
过往的经验积累： 可能之前有更优秀的领导，对比之下，觉得现任主管不够格。
第三步：制定解决方案，对症下药。
根据分析出的原因，咱们要量身定制解决方案。这可能是一个组合拳，而不是单一的措施。
如果问题出在主管身上：
与主管沟通，提供反馈和建议： 这是最直接也最重要的一步。选择合适的时间和方式，委婉地指出主管在管理上可以改进的地方。可以引用具体事例，但重点是放在“如何改进”，而不是“谁对谁错”。例如：“主管，我注意到在上次的会议上，大家对项目方向有一些疑问，如果咱们能更清晰地阐述一下项目的关键节点和目标，也许大家会更容易理解和配合。”
提供管理培训： 如果主管缺乏某些管理技能，比如沟通、激励、目标设定等，可以推荐他参加相关的培训课程。
提供教练辅导（Coaching）： 如果公司有这个资源，可以为主管提供一对一的教练辅导，帮助他提升领导力。
调整管理职责或目标： 如果主管在某些领域确实不适合，可以考虑在公司允许的范围内，调整他的工作重心或管理职责。但这通常是最后的选项，要慎重。
如果问题出在同事身上：
与同事进行一对一沟通，强调团队合作和规则： 再次约谈那位同事，肯定他工作的积极性，但也要引导他理解团队合作的重要性，以及服从指令的必要性（在合理合法范围内）。可以强调：“我们理解你对工作的热情和想法，但有时候为了团队整体目标，需要大家先按照既定的方向前进，之后我们再来复盘和调整。”
加强团队建设活动： 组织一些团队活动，增进同事之间的了解和信任，培养团队凝聚力。
明确工作流程和责任： 确保大家清楚自己的职责和工作流程，减少因为不清楚而产生的误解和抵触。
如果问题是双方沟通不畅或团队文化问题：
组织沟通技巧培训： 可以为整个团队安排沟通技巧的培训，提升大家的沟通效率和质量。
建立畅通的反馈机制： 比如定期的1对1沟通、匿名意见箱、员工满意度调查等，让员工有机会表达自己的想法，也让管理层了解员工的需求。
组织团队辅导（Team Building/Team Coaching）： 针对整个团队进行辅导，帮助团队成员建立共同的认知和目标，改善团队的协作模式。
倡导开放的沟通文化： 鼓励主管和员工之间进行开放、坦诚的对话，营造积极向上的工作氛围。
第四步：执行与跟进，持续改进。
解决方案不是摆设，得落地执行。
明确责任人： 哪些措施由HR负责？哪些由主管负责？哪些需要公司层面支持？
设定时间节点： 计划要具体，执行要有时间表。
定期回顾和评估： 措施有没有效果？有没有新的问题出现？根据实际情况及时调整策略。可以安排在3个月、6个月后，再次和主管、同事沟通，看看情况是否有改善。
最后，特别提醒几点：
保密原则： 整个过程中，所有沟通内容都要严格保密，尤其是涉及个人隐私的部分。这是建立信任的基础。
法律和公司政策： 任何处理方式都要符合国家法律法规和公司内部的管理制度。
耐心和细致： 解决这类问题不可能一蹴而就，需要HR有足够的耐心、细致和智慧。
不放弃与主管的沟通： 即使主管有缺点，咱们也要持续跟他沟通，帮助他成长，因为他才是业务部门的第一责任人。咱们HR是支持者，不是“救火队员”。
说到底，咱们HR的角色就是要成为那个“润滑剂”和“调和剂”，在维护公司利益和员工关系之间找到平衡点，让整个团队能够高效、和谐地运转起来。这事儿做好了，咱们在公司里的价值也就体现出来了。
首先，别急着下结论，更别急着站队。咱们HR的身份，说好听点是“桥梁”，说白了就是“中立裁判”。真要是一上来就说“主管肯定没错”或者“同事受委屈了”，那咱们的信誉就没了。
第一步：深入了解情况，收集一手信息。
这就像一场“侦查”，咱们需要多方求证，不能光听一面之词。
单独约谈相关人员：
主管： 约个时间，找个私密点的环境，心平气和地聊。问问他最近工作中遇到的挑战，对团队的看法，以及他认为同事不服从的原因。重点是听他怎么描述问题，他的管理风格是怎样的，有没有什么特别的事件让他觉得同事“不听话”。别打断，让他把话说完，咱们做记录。注意观察他的语气、肢体语言，看他是否真的意识到了问题，还是只是觉得下属“难搞”。
不服从的同事（或同事代表）： 同样，单独约谈。这次咱们得扮演一个“倾听者”和“同情者”的角色，让他们感受到被理解。问问他们对主管的看法，具体是什么事情让他们感到不被尊重或不被支持。让他们说出自己的感受，比如“感觉我的意见被忽视了”、“主管的要求有时候很不合理”等等。记下具体事例和他们感受到的情绪。
其他旁观者（如果可能）： 如果团队规模不小，有些同事可能看在眼里，但又不敢说。可以考虑在其他场合，比如茶水间、午餐时，稍微“套话”，或者选择一些在团队里比较有威信、比较客观的同事，私下里了解一些情况。当然，这得非常谨慎，别让人觉得咱们在搞“告密”。
观察和复盘：
工作会议： 如果有机会参加业务部的周会、月度会议，仔细观察主管和同事的互动方式。看看他们是怎么沟通的，有没有出现争执，气氛如何。
日常工作表现： 有些问题并非一朝一夕，可能体现在日常工作的分配、反馈、批评等方面。有没有出现不公平对待的情况？主管是否过于强势，还是过于放任？
第二步：分析问题根源，找出症结所在。
收集完信息，咱们就要开始“判案”了。同事不服主管，原因可能有很多：
主管本身的问题：
管理能力不足： 对工作安排不清晰，目标设定模糊，缺乏有效沟通技巧，容易情绪化，喜欢“一言堂”，或者对待下属有偏袒。
专业能力不足： 对业务不够熟悉，无法服众，或者决策失误频频。
人际关系处理不当： 过于强势，喜欢指责，不尊重下属，或者不懂得激励团队。
同事自身的问题：
个人性格原因： 性格比较耿直，或者有挑战权威的倾向。
对主管期望值过高： 认为主管应该满足他们所有的需求。
对工作理解不同： 对工作的目标、方法有自己的想法，与主管不一致。
团队文化或环境因素：
沟通渠道不畅通： 缺乏有效的反馈机制。
公司缺乏明确的规章制度： 管理上存在模糊地带。
过往的经验积累： 可能之前有更优秀的领导，对比之下，觉得现任主管不够格。
第三步：制定解决方案，对症下药。
根据分析出的原因，咱们要量身定制解决方案。这可能是一个组合拳，而不是单一的措施。
如果问题出在主管身上：
与主管沟通，提供反馈和建议： 这是最直接也最重要的一步。选择合适的时间和方式，委婉地指出主管在管理上可以改进的地方。可以引用具体事例，但重点是放在“如何改进”，而不是“谁对谁错”。例如：“主管，我注意到在上次的会议上，大家对项目方向有一些疑问，如果咱们能更清晰地阐述一下项目的关键节点和目标，也许大家会更容易理解和配合。”
提供管理培训： 如果主管缺乏某些管理技能，比如沟通、激励、目标设定等，可以推荐他参加相关的培训课程。
提供教练辅导（Coaching）： 如果公司有这个资源，可以为主管提供一对一的教练辅导，帮助他提升领导力。
调整管理职责或目标： 如果主管在某些领域确实不适合，可以考虑在公司允许的范围内，调整他的工作重心或管理职责。但这通常是最后的选项，要慎重。
如果问题出在同事身上：
与同事进行一对一沟通，强调团队合作和规则： 再次约谈那位同事，肯定他工作的积极性，但也要引导他理解团队合作的重要性，以及服从指令的必要性（在合理合法范围内）。可以强调：“我们理解你对工作的热情和想法，但有时候为了团队整体目标，需要大家先按照既定的方向前进，之后我们再来复盘和调整。”
加强团队建设活动： 组织一些团队活动，增进同事之间的了解和信任，培养团队凝聚力。
明确工作流程和责任： 确保大家清楚自己的职责和工作流程，减少因为不清楚而产生的误解和抵触。
如果问题是双方沟通不畅或团队文化问题：
组织沟通技巧培训： 可以为整个团队安排沟通技巧的培训，提升大家的沟通效率和质量。
建立畅通的反馈机制： 比如定期的1对1沟通、匿名意见箱、员工满意度调查等，让员工有机会表达自己的想法，也让管理层了解员工的需求。
组织团队辅导（Team Building/Team Coaching）： 针对整个团队进行辅导，帮助团队成员建立共同的认知和目标，改善团队的协作模式。
倡导开放的沟通文化： 鼓励主管和员工之间进行开放、坦诚的对话，营造积极向上的工作氛围。
第四步：执行与跟进，持续改进。
解决方案不是摆设，得落地执行。
明确责任人： 哪些措施由HR负责？哪些由主管负责？哪些需要公司层面支持？
设定时间节点： 计划要具体，执行要有时间表。
定期回顾和评估： 措施有没有效果？有没有新的问题出现？根据实际情况及时调整策略。可以安排在3个月、6个月后，再次和主管、同事沟通，看看情况是否有改善。
最后，特别提醒几点：
保密原则： 整个过程中，所有沟通内容都要严格保密，尤其是涉及个人隐私的部分。这是建立信任的基础。
法律和公司政策： 任何处理方式都要符合国家法律法规和公司内部的管理制度。
耐心和细致： 解决这类问题不可能一蹴而就，需要HR有足够的耐心、细致和智慧。
不放弃与主管的沟通： 即使主管有缺点，咱们也要持续跟他沟通，帮助他成长，因为他才是业务部门的第一责任人。咱们HR是支持者，不是“救火队员”。
说到底，咱们HR的角色就是要成为那个“润滑剂”和“调和剂”，在维护公司利益和员工关系之间找到平衡点，让整个团队能够高效、和谐地运转起来。这事儿做好了，咱们在公司里的价值也就体现出来了。
网友意见
不服主管，明显是主管的问题，应该告诉主管，一个人离职没事，离职2个人以上，就是主管的问题。
让主管自己想办法解决，主管管理水平不到位，就要自己想办法解决。
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