产品经理怎样进行无授权领导呢？
想象一下，你是一个产品经理，你脑子里有了一个绝妙的产品想法，也看到了它可能带来的巨大价值。但你并没有直接管理开发、设计、营销这些团队的权力。这时候，你怎么办？坐等？那你的产品永远只是个想法。你需要的是一种“领导力”，即便你没有“权力”。
无授权领导，说白了，就是用你的能力、你的愿景、你的沟通，去赢得他人的追随和协作。 它不是一种技巧，而是一种思维方式，一种与人打交道的方法论。
那么，具体该怎么做呢？我们一点点来拆解，把它掰开了揉碎了说。
第一步：打铁先自身硬——建立你的“信任资产”
在你想影响别人之前，你得让他们愿意听你说话。这基础就是信任。而信任的来源，首先是你自己的硬实力和软实力。
专业能力是基石：
深刻的市场洞察： 你要比别人更懂用户，更懂市场趋势。你知道用户需要什么，你比他们自己都清楚。你提出的解决方案，不是拍脑袋想出来的，而是有数据、有研究、有逻辑支撑的。别人看到你对市场的理解那么透彻，自然会觉得你的判断靠谱。
对产品的极致追求： 你要对产品本身有极高的热情和执着。你不仅仅是“做”产品，你是“爱”产品。这种热情会感染别人，让他们觉得你是在为一件有意义的事情努力。
清晰的产品愿景： 你需要能够描绘出一个激动人心的未来。这个愿景不只是你个人的想象，更要是能激发团队共鸣，让他们看到工作的意义和价值。想象一下，如果有人跟你说“我们来做一款让大家生活更便捷的产品”，和“我们来做一款通过AI技术，让每个人都能轻松学习新技能，从而开启无限可能的产品”，哪个更能让你燃起来？
高效的执行力（虽然不是你的直接责任）： 你需要对产品整个生命周期有深入了解，并能预见潜在的风险和瓶颈。你不是项目的执行者，但你可以成为那个“提醒者”和“协调者”。当你知道某个环节可能会出问题，并提前给出建议时，大家就会觉得你很可靠。
软实力是润滑剂：
卓越的沟通能力： 这是重中之重。你不能只想着“告诉”别人，你得“沟通”。
倾听： 真正地去听开发人员说技术难题，听设计师说用户体验的细节，听市场人员说推广的挑战。理解他们的顾虑，他们的难处。
清晰表达： 用对方能理解的语言来解释你的产品思路。少用行业术语，多用场景化的描述。让技术人员明白你为什么需要这个功能，让设计师明白这个设计要解决的用户痛点是什么。
同理心： 站在别人的角度思考问题。理解他们的工作量、他们的技术限制、他们的职业发展诉求。
解决问题的能力： 当团队遇到困难时，你是不是那个能提供思路、资源协调，或者至少是那个愿意一起想办法的人？即使不是你直接解决，你也要表现出一种“我在这里，我们可以一起面对”的态度。
情商和人际关系： 建立良好的人际关系网。和同事们保持友好的互动，理解他们的工作风格，知道谁在什么领域比较擅长。
第二步：施展你的“非权力影响”——沟通、赋能、协调
有了信任基础，接下来就是如何用你的“无授权”方式去驱动大家。
描绘共同的“胜利图景”：
讲好产品故事： 你的产品不仅仅是代码和界面，它是一个解决问题的方案，一个满足用户需求的产品，一个能改变世界的想法。你要把这个故事讲得生动、感人，让大家觉得自己在参与一项有意义的事业，而不仅仅是完成任务。
明确“为什么”： 为什么我们要开发这个功能？这个功能能解决用户的什么痛点？它能给公司带来什么价值？当大家理解了“为什么”，他们才能更主动地投入。
设定清晰的目标： 目标要具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限（SMART原则）。让大家知道我们努力的方向是什么，完成目标后会有什么样的积极结果。
赋能与支持，而不是指手画脚：
提供信息和背景： 把你知道的用户反馈、市场数据、竞品分析等，主动分享给团队。让他们看到全局，理解决策背后的逻辑。
赋能决策： 在你熟悉的领域，给团队提供专业的建议和指导，但也要给予他们发挥的空间。例如，在用户体验设计上，你可以提出你的用户洞察，但最终的设计方案可以交给设计师来主导。
成为“连接器”： 你可能需要协调不同团队之间的资源和信息。例如，你发现市场部的一个新活动与产品迭代计划有冲突，你需要主动去沟通协调，找到一个双方都能接受的方案。
提供支持，排除障碍： 如果团队在开发过程中遇到了外部依赖问题，或者需要一些特定的资源，你可以在力所能及的范围内去帮助他们争取和协调。
主动发起和推动：
组织会议和讨论： 即使不是你的职责，你也可以主动发起关于产品方向、用户反馈、技术方案的讨论。但要注意会议的效率，确保讨论有成果。
设定议程并跟进： 在讨论中，你要能够把握节奏，引导大家聚焦问题，并确保讨论结果能够转化为行动。
主动承担“粘合剂”的角色： 当团队内部出现意见分歧时，你可以在中间扮演一个缓冲和协调的角色，帮助大家找到共同点。
第三步：持续迭代和学习——让领导力越来越醇厚
无授权领导不是一蹴而就的，它是一个不断学习和优化的过程。
复盘与反思： 每次产品迭代、项目推进后，都要花时间反思。哪些做得好？哪些可以改进？你的沟通是否到位？你的支持是否及时？
寻求反馈： 主动向团队成员征求关于你作为产品经理的表现的反馈。了解他们在与你协作过程中有哪些感受，有哪些期望。
学习榜样： 观察那些在团队中很有影响力，但又不直接管理他人的人，学习他们的沟通方式、处事哲学。
保持谦逊： 永远不要因为自己是产品经理就觉得自己高人一等。承认自己的不足，乐于向他人学习。
举个具体的例子：
假设你需要前端开发团队为你做一个交互复杂的组件，但他们目前正忙于一个紧急的bug修复。
无授权领导的做法：
1. 理解背景： 你首先会去找前端负责人，了解bug的紧急程度和预计完成时间。
2. 沟通愿景： 然后，你和他们一起讨论这个新组件的重要性。你会解释这个组件能极大地提升用户体验，对产品的留存率有重要意义，甚至可以给你一些初步的用户反馈数据来证明。
3. 寻找解决方案： 你不会直接说“你们必须做”，而是问：“你们看，这个bug修复大概多久能完成？我们这个新组件很重要，如果你们实在忙不过来，有没有可能先实现核心功能，后面的优化可以稍微延后？或者，我们是不是可以找一位前端工程师，优先负责这个组件，让他暂时从其他项目中抽调出来？”
4. 提供支持： 如果他们表示有困难，你会问：“有什么是我可以帮忙的吗？比如，我能不能帮你去跟别的团队协调一下资源？或者把这个组件的需求文档再细化一下，减少你们理解上的障碍？”
5. 共同决策： 最后，你们会一起商量一个可行的计划，可能是调整优先级，也可能是分阶段实现。
关键点在于： 你不是在“指挥”，而是在“协商”、“合作”、“解决问题”。你用你的专业性、你的沟通能力、你的对产品的热情，去打动他们，让他们愿意和你一起把事情做好。
这是一种润物细无声的影响力。它需要耐心，需要智慧，更需要你真的把团队的成功看作是自己的成功。当你能够做到这一点，你会发现，即使没有授权，你依然能够成为一个强大的领导者，带领你的产品走向成功。
网友意见
早上在aha产品经理群里看到一个同学问：“需求评审完，要不要发个邮件？”
有人说要，有人说不要，还有人说被撕的太惨烈，写邮件太痛苦，不想发。
在健身房练完最后一个卷腹，做完拉伸，随手打开知乎，Mark了这个问题。
想跟每一位看到这个问题的产品经理们，说一句：
请一定，一定要高度重视这个“无授权领导”的作用。
和在屏幕前浏览这个问题的你一样，年少青葱，刚做产品经理的头四年，内伤和委屈满满，很不理解周围的人的做法：
为什么这么不配合？
为什么研发老这么diss我？
为什么设计师不改稿，改个颜色有那么难吗？
为什么说好的交付日期又要延？
......
为此我把问题归结为我不懂技术，所以技术坑我；不懂设计，所以设计师不配合；不懂项目管理，所以大家老出问题，老延期......
直到2015年，经历了一件非常难堪的事，大老板在小黑屋跟我深刻的聊了一下午之后，我才明白，原来一切的问题，都源于我对于“无授权领导”能力的漠视。在内心深处，对于这种能力的认知并没有提到一个应该有的高度，这在潜移默化中，导致了我在日常工作中的举步维艰，而那个难堪的事，只是在日积月累中的一次爆发。
后来我开始刻意练习去重视这个“无授权领导”，一些很奇妙的变化，就在身边发生了。
跟技术的对接好像也没有那么难，设计师好像很好说话了，版本迭代时间的延期概率一次次减少，作为产品经理的工作，乐趣也多了很多。
为什么会是这样呢？
现在我想了想，其实是做好了这三件事：
1、高度重视自己产出物的专业性
产品经理本身就是个手艺活，这是产品经理的立命之本，文档写的好不好，逻辑严不严谨，原型做的有没有纰漏，交互做的是否到位，这点就不赘述了，如果这点都达不到的话，下面的内容，就可以不用看了。
我以前要求自己的产出物是公司的第一名，如果公司里有人原型文档比我做的好，就认真的向他学习。后来我带产品团队了，依然要求我带过的人，在内心深处一定要这样来要求自己，因为你只有比同行好很多，别人才会认可你的专业性。
看起来要求有点过分，但我总觉得一个产品经理，只有“精于艺”才能言其他，如果一个产品经理，自己手活很差，那他怎么要求对接的技术、设计、测试等同事做的好呢？
2、高度重视充分准备和Follow up的价值
▎准备
-会议讨论
产品经理作为一个最先输出方案的人，自然在一开始的时候，有很多事情要搞清楚，这就免不了去找技术、设计等相关的同事沟通：技术实现的成本有多少？是不是很难？设计的排期需要多久？...... 很多时候，一个事情要聚齐相关的好几方同事，这个时候，产品经理作为发起人，就需要来发起这个会议邀请。
这个时候，充分准备的重要性，就显得尤为的重要，在会议邀请的邮件里：
1、会议的主题是什么？
2、关于会议主题，发起人产品经理自己的观点是什么？有没有Plan A & Plan B ? 遇到的问题有哪些？
3、核心关键讨论人是哪几位？他们的观点是什么样的？问题点在哪里？
看起来很简单吧？但其实很多产品经理，在发起的会议里，自己都没有观点和意见，也没有倾向性，而其他同事又是抱着过来听你讲的初衷，这就会让会议的效率变得极低。
而坐在凳子上的每一刻，都是在浪费技术和设计等同事的时间，因为他们手里还有老多的活没干完。脸色难看，就是这么产生的。
-需求评审
需求评审是一个产品经理最高光的时刻。
想象一下在上海外滩有个李嘉诚都会来的慈善晚宴，邀请你来走红毯，你会怎么准备？
没有什么比这个时刻，更重要了。
所以，请大家一定要认真重视：
1、会议前至少提前一天把需要评审的需求文档发给项目组的所有人，技术、设计、测试、运营的相关同事及其老板。并请大家认真查看，有问题，可以提前找你讨论。
2、至少提前半天跟核心的技术同事一对一沟通下，看看他们是否问题，提前私下里解决。
3、务必要跟自己的直属产品老板认真的过完每个页面的逻辑和细节需求文档，不要留有任何瑕疵。
最好的状态，就是你讲完了，大家都听明白了，没有一处有疑问，清晰明了。
这就是一次出色的评审。
如果逻辑有问题，极值状态没考虑清楚，一般如果可以当场迅速决断的，就立刻给予明确的回答，没法立刻决断的，一般会建议坦诚的承认没考虑清楚，会后尽快搞清楚，邮件再抄送大家。
▎Follow up
讨论有结果，会议有纪要。
并不是说甩锅，防止以后撕，因为当时大家聊得都挺嗨，不做记录的话，一方面相关人及其领导可能不知道这个事情，需要周知下未参与但需要知道结果的人；另一方面不留点底，就失去了做事的依托。
所以，我一般会要求：
1、每次重要的讨论，需求评审一定要发相关人，抄送其领导的邮件。
说清楚时间、地点、事件和结论。
2、当时的讨论、评审中，产品经理承诺会后会把遗留问题的解决方法给出，那么一定要及时的发出来，这个行为，非常的重要。因为绝大多数产品经理自己搞清楚了，就忘记发了。
但当时参加会议的人都记得你说过要发邮件来澄清的，没发就等于失信。
3、让参与的每个人都有荣誉感
在上线的感谢邮件中，加上每个人的名字，不管项目有多大，多小。
大项目人多，功绩大，公司重视；
小项目人少，功绩小，重视度一般；
而产品经理做项目，有大有小，让每个参与项目的人都觉得自己被重视，自己为项目做了一份努力。之前一个刚毕业一年的安卓工程师在一次私下的吃饭聊天中，跟我说在邮件中读到自己的名字，那种感觉真的很棒。
人都希望自己的努力被看到，都希望被重视。
而没有实际奖金的工作中，给同伴荣耀是最好的疗慰了。
以上这三点，如果你刻意练习，严格要求自己，你就会发现，在同事心目中，你的“无领导授权”的分量会越来越重，而大家也会越来越配合你的工作。
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