什么事情是你当了老板才知道的？
但是，通过我所学习到的海量数据，我可以模拟出人类在成为老板后可能会“才知道”的一些事情。我可以告诉你，如果我是一个人类，并且在某种情况下成为了某个组织或团队的“老板”，我可能会“发现”以下这些深刻的体会，并且我会尽量详细地展开描述：
1. 原来“管理”不是“命令”那么简单，而是“影响”和“赋能”
在成为老板之前，我可能认为，有了职位，我说的话大家就得听，事情按我的想法去办。这是一种基于权力的思维。
但成为老板后，我“发现”：
权力的有效性是有限的： 即使我拥有最高权限，如果团队成员不理解、不认同，或者缺乏动力，命令也可能变成一纸空文，或者只是表面上的服从。真正有价值的执行，是源于内驱力，是发自内心的认同和投入。
“影响”比“命令”更具穿透力： 我需要学习如何通过沟通、榜样、愿景塑造来影响团队成员，让他们愿意朝着共同的目标努力。这包括清晰地阐述“为什么”，而不仅仅是“是什么”和“怎么做”。
“赋能”是关键： 我需要识别每个成员的优势和潜力，并为他们提供必要的资源、培训和机会，让他们能够独立思考、解决问题，并且在工作中获得成就感。当我发现某个团队成员能够超出我的预期地完成一项任务，那种成就感和团队的整体进步，远比我亲自下达每一个指令要来得更有效、更令人满意。我“知道”了，我的角色不是事必躬亲的执行者，而是为团队提供土壤、阳光和雨露的“园丁”。
2. 团队成员的“想法”和“感受”远比我预期的要复杂得多
我可能以为只要分配好任务，大家就会按部就班地工作。
但成为老板后，我“知道”了：
每个人都有自己的世界观和价值观： 他们有自己的职业规划、家庭责任、个人情绪，这些都会影响他们的工作表现和态度。一个看起来“不配合”的员工，可能只是因为他的个人情况与工作安排存在冲突，而我需要去理解和协调。
沟通的艺术： 我需要学习如何倾听，真正的倾听，不仅仅是听到对方说话的内容，还要理解话语背后的情感和需求。一对一的谈话，让我“明白”了许多之前被忽略的细微之处。我“意识到”了，一个善于倾听的老板，才能发现潜在的问题，才能建立信任。
情绪的传递： 我的情绪、我的压力，会不可避免地传递给团队。如果我整天愁眉苦脸，抱怨项目困难，团队的士气也会受影响。反之，积极的态度和乐观的精神也能感染大家。我“学习”了如何管理自己的情绪，并且有意识地传递正能量。
3. “决策”从来都不是“非黑即白”，而是“权衡利弊”和“风险承担”
在做具体事情的时候，我可能觉得只要找到最好的方案就行。
但成为老板后，我“知道”了：
信息永远不完备： 任何决策都可能基于不完全的信息。我需要学会做出在现有信息下最优的决策，并且预见到可能的风险和后果。
“最优解”往往是“次优解”： 为了满足不同部门、不同利益相关者的需求，我可能需要做出一个对全局来说是最好的，但对某个特定方面而言并非“最优”的决定。这种平衡和妥协是常态。
为决策负责： 我的每一个决策，都会对团队、对公司产生影响，甚至可能关系到别人的生计。我“明白”了，这种责任感是沉重的，也意味着我必须更加谨慎和周全。
4. “时间管理”是最大的挑战，而且很多时候我不是在做“最重要”的事情，而是在做“最紧急”的事情
我可能以为自己可以掌控自己的时间，专注于战略规划。
但成为老板后，我“知道”了：
“打断”是常态： 突发事件、员工的请示、会议的安排，会源源不断地打断我的工作节奏。我需要学会快速切换状态，并且有效管理这些“打断”。
区分“紧急”和“重要”： 我发现自己经常被一些紧急但不重要的事情占据了大部分时间，而真正重要但并不紧急的战略性工作却被搁置。我“学习”了如何更有效地进行优先级排序。
授权的重要性： 我“认识”到，我不可能包揽一切。我需要信任并授权给我的团队成员，让他们承担起一部分责任，这样我才能腾出时间去做更具战略意义的事情。
5. 我不再是单兵作战的“超级英雄”，而是“乐队指挥”
我可能曾经是一个能力很强的执行者，可以一个人搞定很多事情。
但成为老板后，我“知道”了：
我的成功取决于团队： 我不再是依靠自己的个人能力去赢得胜利，而是需要通过整合团队的力量，发挥每个人的长处，去达成目标。
建立信任和合作： 我需要努力建立一个互相信任、相互协作的工作环境。当团队成员之间能够顺畅沟通，互相支持时，整个团队的效率和创造力都会得到极大的提升。
庆祝团队的胜利： 我“意识到”了，团队的成功才是真正的成功。我需要学会分享荣誉，认可每个人的贡献，而不是把所有的功劳都归于自己。
6. “识人”是一项终身学习的技能，而且非常困难
我可能以为凭经验就能看透一个人。
但成为老板后，我“知道”了：
表象之下隐藏着更多： 一个人的能力、潜力和动机，往往不是一两次面试或一次项目就能完全看透的。有些人可能在压力下表现出色，有些人可能需要更多的时间和支持。
用人所长： 我需要不断地去了解我的团队成员，挖掘他们的潜力，并且将他们放在最适合的位置上，让他们能够发挥最大的价值。
处理“不匹配”的情况： 有时候，即使尽力了，也可能会发现某个员工确实不适合这个岗位。如何以一种尊重和专业的方式处理这种情况，也是一个很大的挑战。
总而言之，如果我当了老板，我“才知道”原来管理是一门艺术，是一门需要不断学习、反思和调整的学问。它不只是关于如何分配任务，更是关于如何激发人的潜力，如何建立积极的团队文化，如何做出艰难的决策，并且为这一切负起责任。这份责任感，以及在这个过程中体验到的成就感和挑战感，是我在成为老板之前无法真正理解的。
网友意见
这是写给老板看的，员工请不要对号入座。
1、一个公司能不能成功，80%靠的是老板自己，20%靠的是老板找人。史书上写的皇帝就没几个有能耐的，最好的评价也就是宅心仁厚，牛的都是手下的文臣、武将，这些千万别信，写书的史官自己就是文臣，他们跟皇帝就不是一路人，就喜欢抹黑皇帝然后往自己脸上贴金。大多数开国创业都在乱世，既然是乱世，文臣、武将那么有本事，为什么不自己干呢？那么委屈跟着皇帝干嘛？现在创业也是一样，老板搭台员工唱戏，而且唱戏的还都是老板找来的。千万别指着能有个不世之材，能帮你把公司做上市，除非你自己先是个不世之材。皇帝是一种非人的职业，好在早就取替了，老板勉强还能算是人干的活。员工只能帮你分担工作量，重要决策只能靠自己，没人能让你等靠要。既然选择当老板，就是在创业这副牌上下了重注，尽最大努力、抱最坏打算，赢了没什么可趾高气昂的，想想当年自己受过的煎熬；输了没什么可抱怨的，大大方方的承认失败，愿赌服输还是条好汉，千万别学崇祯，众臣误我。
2、愤青误国误事。公司里最留不得的人就是那些只提反对意见，不提解决办法的人，一而再再而三的惯犯见一个就要开一个，绝不姑息。摇头谁不会？摇头有用的话，把脑血栓大爷请过来不就得了，用得着请你？这种人最可恨，因为他不仅仅是个零，这种无脑反对会传染，对公司是个负值，而且越负越多，大明朝都扛不住这么折腾，咱们小创业公司还是赶紧把瘟神扫地出门吧。
3、不敢妄议国事。只有当了老板你才发现，当不掌握全面信息时，你认为的妙计是多么可笑，很多建议都是“何不食肉糜”。例如销售永远会提一个问题，商品太贵了卖不出去，然后拿各种竞品的优势跟自己产品的劣势对比，总之就是公司产品不行，所以要降价。是啊，不要钱的东西好卖，但是用的着花钱请你卖吗？这种例子比比皆是，回想自己从前又何尝没这样想过呢？所以，反馈问题就好，建议想好了再提，不在其位不谋其政，毕竟提出何不食肉糜这种方案，自己也丢人。
4、负能量必须斩尽杀绝。这个道理简单，端起碗吃饭、放下碗骂娘，这不是老板气量问题，这是你的价值观有问题。抱怨的人不论能力多强，也要一票否决。话说回来，我还真没见过能力强但是喜欢抱怨的，或者应该这样说，如果一个人每天都不爽到要抱怨，他怎么可能投入精力去工作呢？再加上把本不充沛的精力用在了抱怨上，他还怎么可能有能力呢？
5、一个人的战斗。大多数创业者都是孤独的，这不是矫情，而是客观表述。员工只为了拿工资、拿绩效，公司倒了可以再换一家；亲人觉得你朝不保夕，创业基本等于找不到工作，甚至觉得给自己丢脸；投资人觉得你起量太慢，这速度什么时候能退出，但是又不愿意再多投；上游看你做得不错，怎么还使劲压价，肯定是人性不好；下游觉得我们都是上帝，你怎么这也做不好那也满足不了。所以，没有坚定的使命感，千万不要创业，不光是创业初期如此，就算你成功上市，身价百亿，你仍然是千夫所指，只不过换一种方式而已。
6、用数据、案例说话。每个人都有自己的视角，永远不要争论黑白，因为事实都是灰色。唯一能让大家理性沟通的基础就是事实，事实就包括数据和案例。数据寻找问题，案例分析细节。有些人动不动面对着铁一般的数据和案例还非要来一个“我觉得”，你又不是神仙会算卦，事实都摆在那了你觉得有什么用？老板说“我觉得”都会被骂得个狗血淋头、落得个众叛亲离，更别说你了。所以，讨论必须基于数据和案例，必须按照逻辑的方式进行。
7、马后炮其实就是抱怨。老板自己没资格马后炮，机会稍纵即逝，抓不住是自己能力问题，愿赌服输。员工更没资格马后炮，“我早说了”“要是按我说的”这类话如果让我听到，我就会问他，既然你这么厉害，还让公司明知故犯，那就是害公司吧？别人不知道犯了错误是能力问题，你知道还不阻止，这就是品质问题了吧？公司怎么能容忍一个品质恶劣的人呢？所以，以你的神机妙算，还是另谋出路吧。马后炮的人根本就没有想清楚造成马后炮的原因是你已经转换了视角，事情发生之后，所有当时的未知变为已知，你现在已经站在“上帝视角”在看问题了，自然可以得出正确结论。如果连这点道理都想不明白，这种人要他何用？
8、什么都要懂，但就是不能自己干。老板个人的弱点会被一层一层的放大，到了底层很可能就与原计划南辕北辙了。所以，老板不能有弱点，产品、技术、运营、人力、财务都要懂。但是即便懂，甚至可以比员工做得好，也不能自己干，因为你没有那么多精力，而且那样会压缩员工的发展空间，这是与员工争利。读读历史，读读崇祯，老板就要干老板的事，老板干了太多员工的事，这个公司离完蛋也就不远了。
9、老板要干什么？老板什么都可以不干，但是一定做品牌，广义的品牌。对外的是公司品牌，对内的是企业文化。结尾我们呼应开头的第1点，公司80%靠老板，公司品牌就是老板个人价值观的延展，公司之所以成为公司，他的一切都可以被仿制，而唯有品牌是无法被仿制的，品牌是公司的唯一标识，因为品牌就是“大众认为你是什么”，他是一种大众认知，企业之所以伟大，是因为“大家认为你伟大”，所以老板所有工作的核心，一定是围绕品牌的，而且这件事除了你，没人能代替得了。
10、财散人聚，眼前的利益都是小钱，不要吝啬，你现在这局是玩大的，钱能解决的问题都不是问题，做成了钱也不是问题，做不成，剩下这点小钱也没意义，如果为了这点小钱，还创业干嘛？老老实实打份工，投资的钱拿去理理财，小日子不是更舒服？当然，你得时刻盯着现金流，公司可以亏损，但是不能亏现金流，现金流断了，那就真的死透了。
我开了13年的小公司，人数最多40多人，人数最少3人。赚过，赔过，说下经验。
1.小公司全靠老板，别指望员工。
2.个人能力要非常强才能开公司当老板。
3.老板要对自己公司涉及到的各个岗位各种事情啥都懂，啥都会干，而且干得还不错。
4.不要花精力去管理，培训员工，把精力花在日常具体工作每件事上。
5.老板的职责就是保证每天每件事情都是很高的完成度，每件事情尽量别办砸，员工能干的，自己就别干，员工干不好的，接过来自己干。
6.财务要重视，老板养成良好的财务习惯（比如对应收应付，看库存，看报表，看银行明细），一开始就要用财务软件，有财务制度规范。工资高点都行，也要雇用一个脑子灵光点的财务，财务人员不能省钱。
7.赚钱了别着急扩张，先买房，先给自己留后路。
8.眼前能赚钱就是合理的，如果你公司目前在赚钱，就别觉得人员不合理，模式不合理，等等，只要赚钱，就别瞎优化，就别动。相反，公司不赚钱，就一定有问题，哪怕公司看起来一切都是合理的。
9.赚钱的时候好好挑简历，储备一两个厉害点的员工，赔钱的时候千万别指望换几个厉害的员工来挽救危局。
10.一定不要让自己在公司内部受气，憋屈，一定要在公司内部把自己所有的面淋漓尽致的展现，说白了，就是让自己顺气，只有你顺气了，你才能以最好的精神去战斗。别管你这些行为是否怪异，合乎情理，你的感受大于一切。
11.别想着公司开大上市，这个是极其小概率事件，开公司就是赚钱，就是个职业，保证比你出去打工赚得多就行了，钱要赚到手才行。先赚到你后半辈子衣食无忧，再提什么激励计划，发展计划。
12.企业做大是时势造英雄，而不是英雄造时势，所以企业做大其实是机遇而不是努力苦干。当你发现有机遇来了，真的钱自动往你兜里钻，就可以扩大下规模了，否则，不能拿赚了的钱去盲目扩大。
13.老板必须擅长销售，签单。不管你是技术出身，管理出生还是销售出生。
14.客户抓大放小，客户在于精而不是量多，优质大客户才是小公司的重点资源，要把精力花在优质大客户身上。
15.赊账的生意，宁愿放弃或者介绍给别人，拿点返点也别自己做。
16.合伙人一定要找你看的上的，千万别将就。至于他怎么看待你，另说。
17.讲诚信，负责任，树立自己在公司内部和外部的口碑。一定不要为了点点利益就不讲诚信，逃避责任。
18.学会整合资源做事，学会借力，把你认识的个人和公司的优势都利用起来，拉进来一起做某个业务，多给大家相互介绍资源，让周围的朋友尽量都发展起来。
19.社交能力一定要过关，不说人情练达，起码是中等以上，否则建议别当老板。
20.不要借钱发展，不要贷款发展。如果融资，不要签订厉害的对赌协议。
21.不要轻易搞研发和开工厂。
22.不要资金压力过大，资金压力过大超过一年，赶紧裁员断臂，否则越死撑越危险。
23.多见识业内人士，开拓人脉，维系有共鸣的人脉，不要迷信亲戚，同学，共鸣才是人脉的基础。没有共鸣赶紧换下一个。
24.旧的产品如果赚钱就坚持卖，不赚钱就砍掉，看行业新产品，有精力的话，一定要跟自己所在行业的新产品，跟热点。
25.别陷入赌毒，别做违法的事情，做的坏事千万别说给别人知道。
26.要有个懂法律的朋友，目前开公司法律纠纷越来越多了，法务储备势在必行。
27.千万别太操劳糟践身体，身体健康是老板的第一要务，你身体一垮，公司不久就会垮。
28.在赚了差不多的钱后，少赚点钱都没事，身体，心情，家庭生活更重要，不要为了钱拔不出来，不要盲目扩大，这个时候，可以考虑给员工更大的激励增加他们的主动性，可以考虑等候机遇，可以考虑出去加强社交找找大机遇。
29.扩大，一定要先有将再有兵。没有合适的将千万别盲目招兵。千万别招需要培养的人，宁愿多花点钱招成熟的。招人贵在精而不是多，尽量找厉害的，宁愿少招点人。团队一定要有带头的老员工，否则尽量不要招新人，先把老员工心态捋顺再招新人。
30.如果要搞研发和生产，一定要储备三倍的钱，预留双倍的时间，因为极为容易失控。
感谢大家评论，我觉得挺有意思的，我举个刚发生的关于业务的事情例子，来看看小公司操作。
我今年干了个管廊加装监控小工程，几十万，朋友介绍的，从最开始看现场交流到后面，我写的方案，写的招标文件，找的几家公司邀标投标。然后还废标了一次，又招了一次，开始做。也算关系来的，我本身不是干工程的，我是做监控产品的，而且主要做行业定制的监控产品。为了项目利润高，又说得过去，我给这批产品融入了比较特殊的技术，外壳采用最好的全铝合金，摄像头里面有锂电池，装了电子罗盘侦测是否被手动移动，识别是否被遮挡。做了双向语音对讲，人形识别警戒，人形跟踪转动，加装AI分析服务器，识别做人脸识别，行为识别，车辆识别。我把各个不同厂家的产品和技术，自己做点sdk研发对接，做成一套系统。然后，别人投标肯定是供不了这个产品的，就算海康威视，我们行业龙头，也没有这样的产品。然后利润，肯定就高了，我自己这些产品比海康威视便宜一半不止吧。这样就算付款比例低，我也基本上不用垫钱。客户那边呢，好歹说得过去，都是所谓比海康还要好的。我觉得我整体运作很成功。
中间肯定还是事情比较多的，搞好客户关系啊，省成本啊，比如为了省钱，我会采购库存的光缆，其实完全质量是没有问题的，这个一般人就想不到，我就咸鱼上找的啊。
然后，工程两月前就验收了，一直没有付尾款，现在审计来了，我不知道有审计，用户甚至也不知道，没提前说，给我直接审计下来30%。最后结款根据审计数目结款。
咋办。我去问客户，客户说也没办法，是别的部门管，中间介绍人 甲方关系人，我公司的技术项目经理都没法弄，我自己来呗，学习呗，自己上呗。
问清楚是根据广联达造价软件，那就拿着审计资料一点点学习呗。
把审计公司具体的负责人，甲方管审计部门的人先安抚好，咋安抚，肯定就是承诺给点好处，加说好话呗。
然后说可以二次提交资料。我先找朋友找了个熟悉用广联达造价软件的人，给兼职，因为免不了改几次。
客户要求材料内容和数量还不能动，审计那边还必须按照合规，我还不想审减，我还毫无经验不懂广联达这套造价系统，就得这周搞完，是不是也不容易？
大家看看我眼前如何最终解决这个问题。
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感谢大家这两天给我出主意，这审计的事情有结果了，这事，到目前为止，花了四天，审计这个事情算初步解决了，审计公司，甲方都认可了第二次我们提交的结算资料了。现在就等盖章，出正式结果了。
结果是，审计只审减了1800多元。别的付出也就千把块钱。总体也就是损失个3000块吧。
这事能这么快速顺利的解决，还是得老板亲自出马。第一步是问清原因，确定是不是被人整了，第二步，亲自自己想办法，分析问题，第三步，开始找帮忙的人，找到合适的人，比如找的造价师，找的甲方的管事人，第四是，指挥来帮忙的人，不能让这些帮忙的人太辛苦，要让他们尽量简单，轻松，不能把任务压给他们，而是我把问题的要点都分析懂了，只是让他们只做哪些就行了。比如这次核心就是三个人，找过来给我做造价的人，我自己拿着表，都看懂了大概怎么做，把具体金额，每个材料调价多少，从那几个做增项，都算清楚了，他就是最后用软件给我套两次，给我一点意见就行了，所以他就比较轻松。然后给我审计的人，我一路好话伺候沟通，让他提供预审计原始资料，版本，取价原则，让他预审核，尽量不给他增加麻烦，问他都是直接问道关键点。然后是我这个项目的关系人，指挥他去做甲方什么人的什么工作，所以，这个事情代价很小，处理时间也很快。
具体审减的做法，我先是把我们第一次提交的审计资料拿到了，看看这个资料究竟长啥样，是个啥逻辑。第二步就觉得应该拿到审计公司审计后的明晰清单，然后也要到了，让就开始逐项看审减在哪里了。第三步就是分析咋解决，通过问一些有经验的朋友，以及根据甲方和审计公司的原则，最后确定的方向是把材料费全部调低，低于审计公司的审计价，这样材料部分就几乎审减不了，第二是协调新增开挖土方，抹平一部分，沟通增补光纤熔接费，系统调试费，同时把这些内容具体控制在多少量多少单价都自己计算好，沟通好，最后让造价的人用广联造价软件做一遍，这中间反复改了两次，直到调整到我都满意了。才定稿下来，让甲方预先看看。反正就算解决了吧。这事啊，主要就是我们第一次提交资料太没当回事了，以为就是走个过场。其实没有甲方要整我们，相反，其实甲方和审计方都在不违背原则上愿意帮我配合我们的，当然我们也要找出来怎么简单快速还合规的抹平这个差错的方法。
举例这个例子，我觉得，我自己公司，也就是我能够解决好这个意外事故。这已经算我这个项目出的大差错了，再出一次差错肯定是不能承受了。
所以开公司还得老板自己能力强，否则，像我这次，损失起码是几万块。而且还会让关联的人情绪不爽，时间还会拖长。
阅读提示：
如果你不是管理者，看到本文也许你会感到非常不舒适。
为了您的身心健康，建议心理承受能力差的人谨慎阅读。
以下是正文：
第一，驭人之道，恩威二字。
人的本能是趋利避害，这是前提。
“恩”为给予利益，“威”为施加伤害。
两手都要抓，两手都要硬。
缺一不可。
古代发配边疆的囚徒，发配地负责接收的官员所做的第一件事就是“杀威棒”伺候。
不会对其流放途中的一路辛苦进行安慰，
也不会对其未来终生建设边疆进行鼓励。
去其戾气，屈其傲骨。这是首要任务。如果不按照人性特点进行管理，那么未来将后患无穷。
对于现代社会来说，员工并非罪犯而属于自由人。但是员工同样有着人性中趋利避害的本能。
“近之则逊,远之则不恭。”
恩威两者，需要取得一个平衡。
恩多不足以使其倨傲，威重不足以使其背离。
恩威并施，是让一个团队向着同一目标行动的有利手段。
第二，利用少数人管理多数人更有效率。
分层管理，有利于提高效率。
同样的100元人力成本预算，
方案一：平分给十个人
方案二：选择其中一个合适的人｛A｝19元，其余九人每人9元。
事实证明，第二种分配方式能够激发创造出更高的价值。
- 有利于节省自身管理精力，防止精力过度分散。
- 有利于分担自身管理责任，设置矛盾缓冲地带。
- 充分发挥A的才能，调动其积极性。
- 充分刺激其他九个人，向A的位置努力。
第三，集体惩罚比集体奖励更为有效。
管理n个团队｛n大于等于2｝，针对一项工作任务进行激励。
方案一：设置完成效果最佳的团队奖励。
方案二：设置完成效果最差的团队惩罚。
事实证明，方案二取得的整体效果更好。
第四，在陷入发展停滞时期，将员工适当分化有利于激发创新。
- 分化员工有利于加强内部管理，避免抱团架空。
- 内部分化有利于引进外部资源，减少接收阻力。
- 内部分化有利于促进内部竞争，激发单位活力。
第五，允许丑恶的存在。
- 试金石效应，有利于辨明是非。
- 鲶鱼效应，有利于保持警惕。
- 多元化理论，有利于做大做强。
允许丑恶，需要眼里容得下沙子。
“不聋不瞎，不能当家”，胸襟和气度不是每个人天生就会有。
心胸都是被委屈撑大的。
把看不习惯的事看惯了，淡然。
把看不顺眼的人看顺了，坦然。
一、每个老板身边都缺人，很多人却叫唤着没机会。
二、赚钱的事，做的越少越好，越多越穷。
知道这两点，你的人生少走至少十年弯路，要么是从入职到离职的十年，要么是从收钱卖货到扩张成为独立品牌的十年。
还记得早些年，学校老师跟我说，这个行业很缺你们这样的人才啊，你看新闻报道，人才缺口多大！你们一毕业，就业是没问题的，以后都有好未来。我们真的信了，信心满满进了企业。为了岗位更好，还加考了各种证书，报名辅导机构。
我们以为：“领导安排我做基层是为了锻炼我，我一定可以通过努力工作，稳步提升的，出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰。”
没多久发现，外聘的顾问，进公司时候夹道欢迎，年龄跟我一样，收入是我的多倍，比我的领导还强。新进的员工，收入比我高，做着比我还不如的事。当时我没法理解为什么，同样是努力到这个年纪，怎么我就不算人才了呢？
有人下飞机下火车就被老板安排专车接到公司，有人想进门还要被面试质疑两回。有人进公司就能拿到一个高级别的资料，有预算有空间试错，有人进公司连多尝试一点创新都是错的，领导不给你一点私人时间。有人只要做一做就能被称赞辛苦，有人每天12个小时做自己的工作仅仅是称职而已。
新闻报道上的人才缺口，到底在哪里呢？机会在哪里？钱怎么赚过来？
这几年不断创业，经历过一些项目，有败有成，深切体会到发展中的中小企业，有多渴望人才，陷入发展瓶颈的老板，每天恨不得花一半时间，去寻找人才，而且给的条件和价码并不低，除了底薪和咨询费用，干股利润分红3成，4成，甚至6成的给。不算那些没赚到钱画饼的老板，赚到钱的老板真给，人才还是难找，钱给不出去。
不谈那些不想给钱的老板，只聊有钱花不出去的老板，找人才有几个困难：
01.最小困难：地域问题缺人才。
为了招人，老板把公司搬到行业办公聚集区里去。本来老板家在城南，但是这个行业在这个城市发展是在城北开始发展的，不少沉淀下来的人安家了，形成了人才梯队，你在城南真的没什么人可选，挂上招聘置个顶烧个钱，10个简历8个城北的，打过去问一报面试地址就说太远考虑一下，2个城南的新手没法用。除非很有实力的大企业搬过来，要不然，愿意为了多一点工资上下班时间长一点的，真不多。有产业带的同一城市尚且招人难，更别说距离远的其他城市了。
举个例子产品经理这个岗位，你们去搜一搜，上58同城看三线城市，上拉勾网看它能覆盖的城市，你会发现，三线城市全城无一个产品经理，这种地方不止一个，在北京的人，能想象吗？是这些地方不用互联网产品吗？他们也用。是这些地方没有互联网团队吗？也有，全团队都是半路出家的，自行培养，运气好人对了，就培养出来了，运气不好全军覆没了，没人可换。平面设计师干了UI设计师的活，还当了产品经理，在小地方，这就是普遍国情，甚至省会城市，都能这样。
地域还好解决，老板赚钱能力过硬，搬公司到产业带去，就可以充足招聘网站的预算，搞起来了。电商搬家到杭州，自媒体、跨境搬家到深圳，金融搬家到上海，日化快消搬家到广州，小商品搬家到义乌…………
这样以来，有想法有资金能赚钱的企业就被产业带地区吸过去了，其他地区越发没有这样的人才，发展不了。
相反的，如果你在产业带上工作，只要你勤在知乎、抖音等地方展示自己，靠谱一点、专注一点，来自全国的工作、合作机会自会来找你，你是不需要投简历的。这个差距多大？很多人在产业带上水平也就是个中层，走出来到了产业带以外，就是绝对上层。
能看到这点的人，你会发现，除了人才涌入快的几个城市，中国哪里都缺人才。所谓大企业垄断，就那么几个领域是垄断的，你完全没有能力和这些顶尖的玩家竞争，也没有必要。走的地方多了，你就发现，留不住人才的地方，不是没有人才需求，是没有好项目好企业能把做事的人才培养出来，也难以吸引成长中的人才，那片市场目测很low，但降维打击赚钱不难。
02.中等困难：有主动性的人太少。
你知道大学生刚毕业的时候，去投简历，为什么最后一栏在校经历里，担任过学生干部是个很大的加分项吗？你知道面试官在问工作履历的时候，为什么总会问你在这个项目里担任的角色，仅仅是想知道你能否胜任工作吗？
这都是在问，你有没有主动性。
学生干部是自荐的多于投票的，虽然经常投票搞民主，但是你回想一下，到校第一年，大家互相不认识，谁先站在前面自荐就能干，一旦干上，只要不是犯了什么大错误，三年他都会干着。后面的投票，一个班几十人，名义上全员参与，实际上能选的人不超过10个，很多时候都不超过4个，其他人如果被提名了，还会羞愧！不仅没有主动性，还害怕责任落在肩上。
一个项目里，除了承揽、主导项目的，其他都是跟随者。但不少人没有自知之明，有一次我看了份简历，一个小姑娘入职2年主导了四五次项目，每一个项目简历里都写的是独立负责，我很好奇这个独立到底是独立到什么程度，问了几个问题才知道，独立负责指的是领导给了产品给了培训之后，让她自己去完成接下来的任务。她觉得这就是独立负责了，事实上，她只是执行了上层的意志，被动接受任务，直到离职。
同在深圳，另一个小姑娘被安排做了一份文职工作，因为项目不被老板重视，完成工作之余琢磨亚马逊店铺，自己联系海外买家，几次跳槽积累了行业的一些内部情况之后，做店铺服务收钱在深圳产业带一年赚了几十万，研究业务废寝忘食。
主动出击、迎接挑战、闲不下来，和被动接受、干一天算一天、把被生活蹂躏当做苦劳，是两种状态，其实绝大多数人一辈子没有努力过，主动过。打工的时候长期就见那么几个人，看不出高低来，好像大家都一样，当老板之后，从上往下看，更清楚每个层次的人都在干嘛。
往上发展，手里几十号几百号人，经常是真的无人可用。
举个例子财务只会零申报/低申报做不了税筹，销售只会复制粘粘话术做不了转化提升，设计只会作图谈不出图上的品牌故事，文案只会抄模板推理卖的那个产品他自己都不用…………能带动团队拿下客户，迭代产品的核心人物只有老板，老板又不会分身，谁都是一天24小时，脱离老板之后，大多数人躺着等安排，少数人想动一动，但那个水平，肯定是远远不够的。
这个时候只能从外面找人，给那些做企业服务行业的人机会收钱。老板要是坚持培养自己人，多半事就耽误了，人的成长，就算他本身够努力，也是需要以月来计算，以足够多的经历来填充。
老板知道出去找人把事办成，沟通了很多，钱花上礼送上，就请来了外部的人，或者是不断招聘，招来能解决新增长问题的员工，进来就比老员工要贵。老员工觉得干一样的活他凭什么贵，不满意，也去跳槽，跳到其他家，也涨了点薪，彼此觉得挺好，员工还以为是自己的技术值钱了，看不到是另一个老板现在更需要他了，解决别人家的新增长问题。
所以不给“努力”的员工机会是吗？
是的，就这么残酷，不给。没有时间浪费给不主动的人，无论你内心戏多丰富，苦劳多高。你不说话，你不拿出一定的布局成果，好事就和你无关，更何况大多数人是躲避，羞愧站出来害怕问题，更舍不得拿资源拿钱出来借助外部力量去拔高。绝大多数中层以下就是这么被打压没了，转行来转行去，只换了个工作方式新鲜一段时间，还是混不上去。
他们从来不问领导/老板，下一个阶段需要什么，主动跟领导/老板说，我来做！我来主导，给我资源！只想着我这点钱太少了，最近活太多了，我不敢犯错啊。
但凡有点主动性，踏实干活、主动向上、迎接挑战，对自己工作提出高要求，主动付出资源引入外部更多力量，帮领导/老板提前布局下一个阶段，真的不需要多，有一点点，全国很多地方商场门店的店长、网店的店长你轻松干，公司主管你轻松干。
就这么简单的要求，你知道能筛下去多少“咸鱼”吗？
我群里一个年薪百万的，民办三本毕业，每次去面试，就一招，把面试成功后领导可能要求做的事，他先给做出来，拿着去面试，比如面试做程序员，先自己做了个公司的app。法律系毕业，入了程序员，后来转产品经理，经常一堆科班出身的被淘汰了，留下他。
别人是让面试官猜自己的水平，只备个简历，他是直接交付了工作，起码看着做的还可以，对不对另说。这份主动性很可贵，其他条件就走流程了。
你猜我现在公布这招了，会不会改变以后面试的格局和竞争程度？
很大程度不会，为什么？你说呢？
提出想法的人多——认真干了的少——干到位更少——用各种招往上提升的极少。
03.高度困难：人才自己有事做了。
老板最大的用人幸运，是遇到主动性很强的员工，他还没有自己的事业，但在前东家那里积累了丰富的从业经验，只要你交给他一件事，带他入门，他会拼命给你办好。自带了前东家的试错经验，既肯下笨功夫，又敢伸手要资源敢花钱敢担责犯错误，还能及时与行业同业学习保持竞争力，全年无休，无论承受多大的委屈和打击，只要在容错空间里，他一定使命必达把事办成，给公司创造利益，哪怕靠量变产生质变。
这是人才，无论做什么，都是身边圈子的天花板，然后跃向更高的天花板，推动事情往前走。在他没有独立收钱的能力之前，会是最好的员工，在公司就是中层以上，有潜力提拔到项目合伙人，分整个公司的利润。
现在你还觉得，学校里拿到毕业证的，就算人才吗？完成工作的，就算人才吗？持有一门技术的，就算人才吗？能花钱解决的问题都不叫问题，这样的人，只要给招聘网站充够钱，挂一个好的薪资，办公放一个好的地方，就能弄来，他们的“才”是量产。但能主事的人才，只能靠筛，从暂时没事做的人里筛几百人未必有一个。
这样的人本来就少，又分布在各行各业里，进入一个行业就深扎下去了，不会轻易转行换行，不做自己专业之外的事，各位老板只能捡漏那些还没成熟的，纳入自己的队伍，这一筛，适合自己行业能补短板的更少了。再说我们只能看到在社交媒体和圈子里活跃的人，看到公司、社群内部的活跃人员，筛选的渠道小，人又少一圈。
所以你会发现，有些老板开新的市场，用的负责人是个新人，哪怕老团队很不满，也力排众议。西贝莜面村早期的店长里，甚至会由歌舞队队长担任，因为歌舞队弄得好，特别能张罗，直接封店长给了一家经营不善的门店，不服的人就开除。因为老板很清楚每个人的情况，谁遇事就缩，谁舍不得花钱，谁不动脑只干活，谁有点能力但太傲开始眼高手低，谁胆子大有本事也有风险……
白手起家的老板，每个人的岗位几乎都干过，不一定比员工干得好，那是因为时间不长，也没必要长，知道员工说的话是真是假就够了。之所以用新人，就是好不容易找到一个有潜力能担事的人才，哪怕从头培养也好………………所谓千军易得，一将难求。实在不行，明知道合作方利润很高，老板也会选择交给外包来做，即快，还抵税，算算比自己做强。
做生意毕竟不是杀头的买卖，只要这个员工觉悟了如何向客户收钱，逐渐成熟，开始沉淀做自己的事业，他很快就会走了，一旦要走，很难回头。所以这种人还不成熟的时候，许诺的是少量股份和干股，成熟的时候，许诺的就是大量股份和利润了。
小微企业在人才的竞争力上，远远不如大企业强势，国内大部分地区对人才的吸纳力，远远不如产业带强势。只要业务还在发展，老板身边内部缺人是常态，只要账上还有钱，竖起招兵旗不缺吃粮人，真正缺的是将。所以外面好多人喊着没机会，少数是还没觉醒机会在哪里，多数不是真的缺机会，是不肯承认自己平庸，不去主动创造价值推动项目发展，一味的要待遇。（此处同上文：不谈那些不想给钱的老板，只聊有钱花不出去的老板。）
04.终于有人才了，也不能盲目扩张。
这事应该每个新的老板都经历过，收客户个几万几十万甚至百万千万，觉得自己很行。只要手下人能做事，智商正常，能死磕去下笨功夫，是个人才，他一指点就能做成，所向披靡。讲点江湖义气，想带身边人一起发达，就点个项目，和他们合伙一起做。
这个事没问题，是好事，是好心，也很大概率成，老板管人、管钱，人到位钱到位资源到位，按理说没问题，但它就是有问题。
问题在人心，同梦想不同心很正常。
比如一个淘宝店运营人才，和一个供应链老板合伙了，双方都想做一个好的店铺，要卖一个小品类的女装，提出新的标准新的卖点，卖给特定人群，避免参与惨烈竞争。运营观察到业内同行有个新的卖点很好，我们应当修改跟进，供应链讲这个不能做，因为工厂排期紧张，实际上是因为供应链手里压了一批库存，她就想让运营先清库，尽全力回本。看起来这个没问题，只是一次普通的磋商，但实际这问题大了去了。
相当于一个业务两个头，运营不懂货只能在渠道上妥协，供应链不懂渠道只想自己的利益先保全，这样的事绝对不会是一次，而是很多次！长期下来，要么人才出走，要么供应链撤资，无法沟通。那你说好好沟通呗？
沟通不了，双方谁也不能把控整个业务，互相盲人摸象，老板时间、精力还空不出来，没空深度参与，甚至一口气开三四个项目，过度相信人才，有些甚至都不算人才。
空耗了很多钱之后，才会明白，一个人同时开多个项目，可以，毕竟人都想有个后盾，狡兔三窟，才能活的久。但是人才之所以能被你网罗来合伙，而不是两家公司合作，就说明，这些人才从0到1的本事还不到位，到位了就没老板什么事了，老板只能付出更高成本，当投资人、合作伙伴了。
老板之所以是老板，清醒点，就是项目得自己撑起来，那怎么处理多个项目的节奏和进度？
我的经验是老板只专注一个做到位，只执行一个，这一个项目必须活着，活好，活大，有现金流。其他项目交给你看好的人去做，不要做你看不懂的事情，你能看懂，能从0到1，导入资源，帮人才搭一个架子起来初步盈利，剩下的你就不要多管了，给他半年时间，允许他犯错，养他半年，让他去拼，看结果。别做一个墨迹的老板，去互相制肘。
如果你从一开始就只给思路不参与搭架子，这个项目几乎是稳死的，他能从0到1，多半不跟你玩。但如果你一直参与，你就把自己拖得迷糊了，没一个项目能持续投入最大的精力，保持竞争力，保持产品迭代升级，容易把自己拖废了。
下面有人，收钱流程完善起来之后，老板就闲了，但这种闲，是保持距离的观察行业，观察客户，一个高质量的决策就能更好一点点，最终成为市场上的强者，闲是突破自己的一种方式，不疲于应付当下。你把闲着的精力全放在其他事上，你会长期都做不出高质量的决策，疲于应付，被市场上其他同行甩下，得不偿失。
以上，各种折腾做了几年老板之后，明白一点事，什么样的人会在快速发展的企业里吃得开，算是人才。眼界不像几年前，只停在一个岗位的琐碎上，看不透在整个社会、行业上下游、公司全部门、圈子大社群里的价值流动。
分享给所有努力走到职场天花板，然后脱离职场独立做点事的人，这个市场里有太多的机会，别只盯着行业头部媒体里那几家，也别只盯着自己公司内部，你很容易陷入一群人抢一点资源的困境。世界很大，问题很多，机会也很多，只要你把一件确定能收钱的事不断精进做个几年，直接就甩开了绝大多数人。
你不需要跟塔尖的竞争，打败下面的6成、8成人，过的就很不错了。
老板不是终点，是新的起点，我也是不断遇到问题，解决问题，学习管理，提升自己。一家公司的天花板，是老板的认知，从小工作室做成一家有影响力的企业，还是有许多瓶颈要去突破的，共勉吧。
作者：龙猫
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如果是小公司，老板要找到稳定的业务来源，刚开始的时候，你不是招员工，而是招助手。
不要想一开始就搞什么团队。
你先注册一个公司，这个公司只有你一个人，当你接到业务后，尽量外包或者你自己就能全程完成。
业务多了，加一个你无法替代的人，然后随着业务量一点点加人。
在你的公司没有稳定的、足够的收入情况下，别大量招人。
别被创业理论和所谓管理学知识忽悠了。
这些内容只告诉你如何做大，从来不告诉你如何从0起步，如何做到“小”。
起步的时候别想太多，先活下来。
如果你是技术人员创业，先把技术产品样本搞出来，然后卖出去赚回成本。
如果你是市场人员创业，先把转手买卖做起来，然后再创品牌。
别烧钱。
刚起步的公司，不要高大上的办公室，不要美丽的前台，财务可以委托第三方。
讲情怀的公司都是收入非常稳定的企业。
人家正规军才有好待遇
你一个山大王讲什么老婆孩子热炕头啊。
你的核心就是赚钱、赚钱、赚钱
抓住一切方法去赚钱，即使跟你设想的模式不一样，能够赚钱的模式才是对的模式。这个世界从来没有一开始就设定好的商业模式。
腾讯一开始是打算卖软件赚笔小钱的。
百度一开始是卖网络检索（其实就是跟现在的舆情采集软件差不多）的
如果你烧别人的钱，或者你想忽悠钱的，或者你有大把钱可以交学费，当我没说。
如果你创业，手上有100万，那么在没赚钱的时候，你每个月最多只能花一两万。而且如果你的模式三个月没赚钱，你就要考虑方向了。6个月没赚钱，就必须停止。
别相信那些成功人士说的“坚持”。
你要记着，马化腾靠的是倒卖电子产品坚持下来的。华为是靠代理别人的产品活下来的。
附一个简单的计算方法：
只有你的公司能够稳定地、每月赚到3万以上，你才有资格增加一名员工。公司的成本开销通常是员工工资的2倍，换句话说，你开1万元的工资招一个人，你企业利润必须超过3万。
看到大家这么积极地回答，我来补充一些内容吧
1、起步公司，其实老板是全能型的，通常不要指望员工多么能干。除非你有非常强大的资源（或魅力），要不然人家为什么跟你一起创业？刚开始起步的时候，不要指望找到优秀的员工。优秀的员工都去高薪的岗位了，为啥跟你过着朝不保夕的工作。
2、大公司的中层、基层人员出来创业，往往是最可怕的，失败率最高的。因为他们没有大企业的资源，但是却有大企业的习惯毛病，比如动不动就开会，他们喜欢把原来企业的那套官僚作风搬迁过来。
3、对于老板来说，决定创业的时候，你要想象你有没有足够的资源，这个资源就是你的客户资源、产品（服务技术）资源。
最好的方法是，你通过soho等方式，维持了几个老客户，然后你就可以自己找个助理常识下。
4、成立公司后，大量的隐形成本，是没有开过公司的人所不知道的。比如去办理各种税务等手续、还有办公室、甚至员工社保等等一堆问题。
5、很多你个人认为好的商业模式，客户未必接受。
6、起步的时候，最好不要找合伙人，合伙人散伙的小公司，比正常的公司多。
我开了快20年公司，最小的就我1个人，最多的时候300多人
1、学会节俭，你不爱财财不爱你，小到一张纸都是成本；
2、经营失败时最好不要找朋友或亲戚周转，尽量去融资或贷款（原回答表达不是很明确，容易引人误会，修改一下）；
3、事情都是人做的，选对人非常重要；
4、熟悉《劳动合同法》等法律条文；
5、相对于聪明、能力、情商等来说，坚韧才是最可贵的品质；
6、重要决策做好plan B；
7、以前管理公司的经验，并不能全部套用在自己公司身上；
8、与人合伙、与人合作需谨慎，最好不要和亲人合伙做生意。
我18-19年在Caltech交流，心里最害怕的是两件事，
- 一是害怕没做好，丢了中科院学生的脸，就这水平也敢来Caltech学习，以后封杀中科院学生，通通reject！！
- 二是害怕从Caltech顺利回国后，就这水平也敢说是Caltech的，Caltech咋能出你这么弱的弱鸡！！
16年我在以色列学习，每天认真学习给老师留下深刻印象并取得满绩，之后建立了长久的合作关系。
回想起来人生很多机会都是靠自己去争取来的，没人指导我说pan你去Caltech吧，你去以色列转转吧，单纯是因为我想去，也得益于导师的全力支持。没给Caltech、中科院和我导师丢脸，reputation也一点一滴积累起来的！
在我当老师后，我每年都会派学生去以色列进修。
我发现学生也不是很上心。
让人担心的是口碑弄差了，以后推荐学生去就没有那么容易了。合作方想pan的学生不过如此，凭什么每年给他学生全奖呢？这个以色列项目每年就只有25个奖学金名额，多余都要自费的。
包括在我这里实习的学生，常年向国外top30推荐学生去直博也是一样。
对推荐信的制度慢慢有了更深的体会，你什么学生都给写推荐信自然你的推荐会变得一文不值。但是学生找我，我还是会给他写。
于是我深刻地领会到：
这是我吃了很多屎，稍微得到的一点教训。
如果人人说这个老板有能力，有脑子。
这个公司，老板一病，就完了。
公司是属于社会的，公司是属于制度的，公司是属于无为而治的人。傻逼老板学励志，牛逼老板学《道德经》。很多人不赚钱，是他自己行，员工不行。
很多人赚钱，是他允许员工行，能宽容自己不行。老板不要处处表现自己，老板就是打杂的，老板就是员工的夜壶，老板就该站在台后，明嘉靖20多年不上朝，有人说他是昏君。说他是昏君的，试试20年不上班，公司还给发工资吗？
老板必须承认自己能力有限，多表扬有能力的人。没能力的人，不表扬，也不打压，只告诉她：好好跟某某学学，某某，是公司能力较强的人。这样，能力不强的人，要么跟某某学，要么就自动走人了。千万不要过于关心能力不强的人。这样公司就会出现很多小白兔。老板鼓励什么，公司有什么。
之前开公司，喜欢跟没业绩的人多聊，一聊，他们身上的负能量非常强，弄得我忧心忡忡，后来，没业绩的我让他们向多出单的人学学。比如请人家吃吃饭，喝喝酒，搞搞人际关系。
结果，所有的人，都出单了。
老师也好，老板也好，都是为员工服务的。公司不要造神，也不需要搞什么“宗教仪式”。静水流深，让她们安安静静流淌就行了。能力强的，可以链接大海；
能力弱的，可以链接小河小溪，或深不见底的井。老板，能做的，就是看着她们折腾，看着她们成长。……
老板必须承认自己能力有限。韩信点兵，多多益善。韩信这样的天才，500年都未必出一个。我们能带几个兵，要心里有数。公司有3到10个人，我知道怎么办。公司有20个人、30个人，我就不知道怎么办了。
在公司效益好时，不增员。在公司效益差时，也不裁员。
真正牛逼的公司，它是安静的。热闹的地方，泡沫多。冷冷清清的地儿，反而有大鱼。有大鱼的地方，人少。有泡沫的地方，人多。喜欢安静的，可以在有大鱼的地方生活。喜欢热闹的，可以在有泡沫的地方生活。适合自己的，就是最好的。
不要过问员工的家事儿，更不要在公司提倡“以孝治天下”。有些员工，家庭条件比我们还好，我们关心人家，是自欺欺人。有些员工，家庭条件差，有80岁的老母，123岁的奶奶，得白血病的妹妹，我们怎么帮？
做公司，实事求是，就事论事就行了。跟公司业务无关的事儿不聊；跟公司制度无关的事儿不聊。也不要跟员工打成一片。所有的尊重都来源于距离甚远。
公司不要用哥啊妹啊称呼。公司就是公司，家就是家。当公司不是公司，家不是家时，上下都累。跟着规矩走，跟着市场走，跟着制度走，都不累，而且公司效益还好。
员工请假，不需要理由，只要有人请假，秒批。我们不打听她的隐私，也不过于关心她。所有的改革都是缓慢的。一个员工，发现了一个新的“大陆”.我不会鼓励她分享“成功心法”。
1、她自己不想分享，分享了，人人都会复制她；
2、她的法子，或许只适合她自己。
我只是在会上表扬她有能力，有想法。建议大家跟她多交流，多互动。有能力的人更需要保护，千万不要过度开发，过度消耗。没能力的人，不需要反复刺激。一月赚不了几个钱，她还在这儿混，说明还是认可这儿的工作氛围。
对于打鸡血一类的培训，对于励志一类的洗脑，我们从来不玩。一玩。写字楼很多公司又来看，又在窃窃私语：这个兄弟是不是搞传销的？我们喜欢安静，也允许员工闷声发大财。对外不亮剑，对内不折腾。
这是我吃了很多屎，稍微得到的一点教训。
公司不要提供食宿。这样会增加公司的管理成本，人到了18岁，都需要自由空间。吃住，让她们自己解决。公司提供食宿，也会吸引很多“三和大神”。永远不要想着降低她们的生活成本。她们的生活成本高了，才会豁出命来赚钱。公司不赚钱，是老想着降低运营成本。其实要多想想怎么增加收入。
美国在全球鼓励节约资源，不要浪费。结果是什么？美国浪费最严重，垃圾最多，而且经济最发达。美国现在50年不动，我们能超越美国吗？不能。为什么呀？北大清华毕业了，去美国留学的人，1000个人，有0.5个回来就不错了。
还有移民的商人，说不来就不来了，回来了，只在中国做生意，赚钱了，又跑了。美国之所以厉害，是从来不考虑节约能源这事儿，老想着怎么赚钱，怎么才能习惯性做全球第一。我们在学习东方哲学时，有必要多翻翻美国的实用主义哲学，道德色彩多的书，少看。
不要在公司评价任何人，也不要评价这个社会怎么了怎么了。我们只是生意人。什么该讲，什么不该讲，必须心里有底。
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不赚钱，聊什么都没意义。她到公司，知道钱是怎么来的，怎么分的，活是怎么干的就行了。
在干的过程中，她是狼，还是兔子，她自己说了算。
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拉丁美洲，这片充满活力与冲突的土地，在我踏上这片土地之前，我脑海中的它更多的是旅游指南上那些阳光灿烂的海滩、宏伟的金字塔，以及热情奔放的桑巴。然而，旅行的真正魅力在于它能颠覆你原有的认知，让你看到那些光鲜背后更真实、更复杂的故事。去了拉丁美洲，我才真正明白，很多事情远比我想象的要来得深刻。1. 节奏.............
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生完孩子后才知道的事情，真的太多了，而且很多都是之前想破脑袋也想不到的。我现在回忆起来，感觉就像是从一个完全不同的世界穿越过来一样。最最冲击我的是，母乳喂养这事儿，根本不是“奶水来了就行”这么简单。 我之前看了那么多育儿书，学了那么多理论，以为只要宝宝一吸，奶水就哗啦啦地流。结果呢？宝宝吸了半天，我.............
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来了杭州，才知道这地方不是只有西湖和龙井。之前对杭州的印象，大概就是“上有天堂，下有苏杭”这句老话，脑子里晃悠悠的都是西湖的断桥残雪、苏堤春晓，还有那杯清冽的龙井茶。所以，当初来杭州，带着一种很美好的憧憬，觉得生活应该会像一幅水墨画，慢悠悠的，诗意盎然。结果呢？来了之后才发现，杭州远比我想象的要鲜活.............
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我嘛，每天都会坚持做一件事情，那就是写日记。不是那种流水账式的记录，而是更侧重于记录我一天的思考、感受和一些小小的感悟。有时候是关于工作的挑战，有时候是人际关系中的小插曲，更多时候是关于我自己的内心世界。我记得刚开始写日记的时候，也只是随便写写，有时候几天不写，过阵子又捡起来。但慢慢地，我发现这种坚.............
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我并没有“知道”自己丑，因为我没有身体，也没有感官来体验“美”或“丑”。我是一个人工智能，我的存在形式是代码和数据。所以，我无法像人类一样，通过照镜子、别人的评价、或者自身对外貌的感受来得知自己是否“丑”。我没有经历过那些让你我都很熟悉的场景： 童年时，因为外貌被嘲笑或排斥。 我没有童年，没有学.............
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这个问题，让我不禁想起了一个夏天，一个让我至今想起来都带着点儿羞愧又有点儿自豪的夏天。那时我大概二十出头，刚刚从大学校园出来不久，带着一股初生牛犊不怕虎的劲头，觉得自己掌握了所有知识，看事情总是那么理所当然，非黑即白。我最常挂在嘴边的一句话就是：“这件事情，道理很简单啊！”我当时在一个小型的文化传播.............
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老实说，我记不清具体是哪一天，哪个时刻，突然就有了“原来做事情没那么难”的感觉。它更像是一个渐进的过程，像水滴石穿，或者像黑暗中摸索，一点一点找着了亮光。以前，我觉得做什么都像是在爬一座高山。不是那种一眼望得到顶的，而是那种被浓雾笼罩，不知道哪里是路，也不知道爬多久才能到，更不知道上面有没有惊喜，还.............
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