滴滴1年完成uber5年的订单量，怎么看这件事，uber中国还有戏么？
这确实是一个非常有意思的话题，足以让人展开很多讨论。滴滴在一年内超越了Uber中国五年的订单量，这不仅仅是一个数字上的对比，更是中国出行市场格局剧变的缩影。
从滴滴的角度来看，这是一个里程碑式的胜利，它证明了几个关键点：
对中国市场的深刻理解和本土化运营的成功。 滴滴从一开始就深度植根于中国用户的使用习惯、支付方式（支付宝/微信支付的普及）、手机网络环境（早期3G/4G普及速度）以及交通拥堵等现实情况。它推出的“顺风车”、“拼车”等模式，在满足了不同层次用户需求的同时，也有效提升了车辆利用率，这对于解决城市交通问题和用户出行痛点至关重要。Uber作为一个国际巨头，虽然有技术优势和品牌影响力，但在本土化方面，尤其是在早期，步调相对较慢，未能完全抓住中国市场的特殊性。
强大的执行力和灵活的策略调整。 滴滴在中国市场的扩张速度非常快，它能够快速响应市场变化，不断迭代产品和服务。从一开始的打车软件，到后来整合了专车、快车、顺风车、代驾、公交、甚至金融服务等多种出行场景，滴滴构建了一个全方位、多层次的出行生态系统。在与Uber的竞争中，滴滴也展现出了强大的市场攻势和资源调动能力。
对资本市场的精准把握和高效融资。 在中国互联网行业，资本是极其重要的推动力。滴滴在融资方面表现出色，能够获得巨额资金支持，这为其在全国范围内的扩张、补贴大战以及技术研发提供了坚实的后盾。而Uber中国在融资和本土化策略上，相比滴滴显得有些被动。
品牌认知度和用户忠诚度的积累。 长期以来，滴滴在中国消费者心中已经建立了强大的品牌认知度，成为许多人出行的首选。这种用户基础一旦形成，就很难被轻易撼动。
那么，这件事对Uber中国来说意味着什么？
从数字上看，这是非常残酷的，可以说Uber中国几乎失去了独立的生存空间。 滴滴在一年内完成Uber五年的订单量，这意味着滴滴的市场份额和用户基础已经远远甩开了Uber中国。Uber中国在激烈的市场竞争中，未能建立起与滴滴相抗衡的优势，其在中国市场的战略执行和本土化战略是存在明显问题的。
Uber中国是否还有“戏”？要看怎么定义“戏”。
如果“戏”是指在中国市场独立发展并成为领先的出行平台，那么答案是：几乎没有了。 滴滴已经在中国出行市场形成了强大的网络效应和规模优势，这是后来者难以逾越的鸿沟。Uber在中国市场投入了大量的资金和精力，但始终未能形成有效的壁垒。
如果“戏”是指作为滴滴的竞争对手，或者以其他方式继续在中国市场存在，那情况会复杂一些。
曾经的“退出”或“合并”： 实际上，在滴滴超越Uber中国的订单量之前，Uber全球就已经和滴滴达成了战略合作，Uber将中国业务与滴滴合并，换取了滴滴的股权。这意味着Uber在中国市场的独立运营已经基本宣告结束，它成为了滴滴的股东之一，间接分享滴滴的增长。从这个角度看，Uber中国“没戏”了，但Uber这个公司却通过股权的方式继续在中国出行市场留下了印记。
未来可能的“复活”或“新模式”： 理论上，在商业世界里，一切皆有可能。但考虑到滴滴在中国市场的统治地位，以及出行行业的网络效应特点（谁拥有更多的司机和乘客，谁就更有优势），Uber以独立的品牌和模式在中国市场“复活”，并重新与滴滴竞争，其难度是极大的。除非Uber全球能够找到一种颠覆性的新模式，或者中国市场政策发生重大变化，否则这种可能性微乎其微。
海外市场的经验能否借鉴： Uber在海外很多市场都做得不错，但中国的特殊性决定了不能简单套用海外经验。中国消费者习惯、支付方式、监管环境、竞争态势等都与海外有很大差异。
总结来说，滴滴一年内完成Uber中国五年的订单量，是滴滴在中国市场深度本土化、高效运营、资本运作等多方面成功的体现，也反映了Uber中国在本土化战略上的不足。
对于Uber中国而言，独立的“戏”基本已经结束。 它曾经在中国市场有过机会，但未能抓住。它通过与滴滴的合并，以一种“间接存在”的方式留在了中国市场。未来，Uber以独立品牌在中国市场卷土重来的可能性非常小，除非有重大的模式创新或者市场环境变化。它更像是一个战略调整下的退出，而非彻底的失败，只是这个调整的代价是失去了在中国市场的独立主导权。这件事也给很多想要进入中国市场的国际企业提供了一个深刻的教训：理解和融入中国市场是成功的关键。
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对中国市场的深刻理解和本土化运营的成功。 滴滴从一开始就深度植根于中国用户的使用习惯、支付方式（支付宝/微信支付的普及）、手机网络环境（早期3G/4G普及速度）以及交通拥堵等现实情况。它推出的“顺风车”、“拼车”等模式，在满足了不同层次用户需求的同时，也有效提升了车辆利用率，这对于解决城市交通问题和用户出行痛点至关重要。Uber作为一个国际巨头，虽然有技术优势和品牌影响力，但在本土化方面，尤其是在早期，步调相对较慢，未能完全抓住中国市场的特殊性。
强大的执行力和灵活的策略调整。 滴滴在中国市场的扩张速度非常快，它能够快速响应市场变化，不断迭代产品和服务。从一开始的打车软件，到后来整合了专车、快车、顺风车、代驾、公交、甚至金融服务等多种出行场景，滴滴构建了一个全方位、多层次的出行生态系统。在与Uber的竞争中，滴滴也展现出了强大的市场攻势和资源调动能力。
对资本市场的精准把握和高效融资。 在中国互联网行业，资本是极其重要的推动力。滴滴在融资方面表现出色，能够获得巨额资金支持，这为其在全国范围内的扩张、补贴大战以及技术研发提供了坚实的后盾。而Uber中国在融资和本土化策略上，相比滴滴显得有些被动。
品牌认知度和用户忠诚度的积累。 长期以来，滴滴在中国消费者心中已经建立了强大的品牌认知度，成为许多人出行的首选。这种用户基础一旦形成，就很难被轻易撼动。
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如果“戏”是指在中国市场独立发展并成为领先的出行平台，那么答案是：几乎没有了。 滴滴已经在中国出行市场形成了强大的网络效应和规模优势，这是后来者难以逾越的鸿沟。Uber在中国市场投入了大量的资金和精力，但始终未能形成有效的壁垒。
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曾经的“退出”或“合并”： 实际上，在滴滴超越Uber中国的订单量之前，Uber全球就已经和滴滴达成了战略合作，Uber将中国业务与滴滴合并，换取了滴滴的股权。这意味着Uber在中国市场的独立运营已经基本宣告结束，它成为了滴滴的股东之一，间接分享滴滴的增长。从这个角度看，Uber中国“没戏”了，但Uber这个公司却通过股权的方式继续在中国出行市场留下了印记。
未来可能的“复活”或“新模式”： 理论上，在商业世界里，一切皆有可能。但考虑到滴滴在中国市场的统治地位，以及出行行业的网络效应特点（谁拥有更多的司机和乘客，谁就更有优势），Uber以独立的品牌和模式在中国市场“复活”，并重新与滴滴竞争，其难度是极大的。除非Uber全球能够找到一种颠覆性的新模式，或者中国市场政策发生重大变化，否则这种可能性微乎其微。
海外市场的经验能否借鉴： Uber在海外很多市场都做得不错，但中国的特殊性决定了不能简单套用海外经验。中国消费者习惯、支付方式、监管环境、竞争态势等都与海外有很大差异。
总结来说，滴滴一年内完成Uber中国五年的订单量，是滴滴在中国市场深度本土化、高效运营、资本运作等多方面成功的体现，也反映了Uber中国在本土化战略上的不足。
对于Uber中国而言，独立的“戏”基本已经结束。 它曾经在中国市场有过机会，但未能抓住。它通过与滴滴的合并，以一种“间接存在”的方式留在了中国市场。未来，Uber以独立品牌在中国市场卷土重来的可能性非常小，除非有重大的模式创新或者市场环境变化。它更像是一个战略调整下的退出，而非彻底的失败，只是这个调整的代价是失去了在中国市场的独立主导权。这件事也给很多想要进入中国市场的国际企业提供了一个深刻的教训：理解和融入中国市场是成功的关键。
网友意见
优步的本土化太迟钝了，举个例子，优步出现问题，非得email来解决，这个明显不符合中国人习惯，另外优步app出错信息长期是英文界面，最近好像改了。而且，优步app功能单一，变化少，滴滴的顺风车，拼车等模式远比优步丰富。
滴滴和优步的竞争，在一定程度上说明了中国人和美国人创新能力的差别
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