企业文化到底是什么呢？ 第1页

六、一个空降的经理人，如何融入该企业的固有文化？又如何影响该企业的文化？

空降的经理人如果是在一个企业文化基础非常好的企业，不存在大家是否相融的问题，如果理念上不能够认同，恐怕空降的经理人自己也不会到企业工作。我到六和集团出任总裁的时候，并没有感受到文化上的冲突，这也是我非常幸运的地方，因为有着共同的理念。所以，空降经理人是否顺利，取决于空降经理人与企业之间理念是否相同。如果空降经理人与企业一起努力获得市场的价值，就会取得异常的成功。

任何一个经理人最重要的职业素养是理解企业价值并能够始终如一地交付这个价值，中国的企业做不久、做不好，其中一个关键的原因是经理人总是想构建和推行自己的价值，或者彻底改造企业的价值，这是非常错误的。企业自身的价值需要企业经理人去维护，经理人唯一需要做的就是保证企业的价值在你的管理行为中能够得到有效的沟通并达成共识。

像沃尔玛、可口可乐这些企业，它们的一代又一代经理人是企业领袖，能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这却是中国企业的一大问题，因为在中国，企业的新领导者一上台，就很想重新搞一套，每个领导人都是从零开始。如果企业总是从零开始，就无法累积属于自己的持久的核心能力。所以空降的经理人需要在价值取向上和企业价值保持一致，再在行动上传递企业的价值，这样就可以了。

七、企业文化是企业的核心竞争力吗？它如何推进企业的绩效？

企业文化不等于企业的核心竞争力，只有企业能够以愿景为导向，企业才具备了竞争性文化，企业文化才能够成为核心竞争力的来源。很多人之所以把企业文化等同于核心竞争力，是把企业文化所表现出来的企业“个性”误解为企业与其他企业的差异化。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，它对于推进企业的绩效是从两个方面发挥作用的。

一个是当企业能够以业绩为导向时，企业文化会推动企业的绩效，事实上这个时候的企业文化，称之为基于业绩的企业文化；另外一个方面是企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求，这样的企业文化会为企业带来市场的共识，从而得到企业外部资源的支持，支持企业的绩效。

但需要特别说明的是，有业绩不能够说明就是具有核心竞争力，企业还需经过创新阶段，发展到能够用愿景提升企业、提升员工行为的阶段，这个时候企业才以文化作为企业竞争力的来源。

八、在转型期，企业文化也必须转型吗？一个企业怎么完成它的转型？这是否意味着企业文化的可塑性强？

任何文化，包括企业文化都有非常明显的时代痕迹，都需要符合时代的要求，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”。所以，当看到一个企业能够在市场上获胜，能够领先于同行时，它的企业文化就会起作用。

刚刚改革开放的时候，时代的要求就是改革、开放、冒险，敢为天下先，符合这一特征的企业都有了高速发展，比如广东的个体户、当时的牟其中。到了20世纪90年代，时代的特征是务实、服务、品质，符合这一特征的企业发展起来，比如海尔、康佳、科龙等，而到了今天，时代的特征是国际化、速度、创新，符合这个特征的企业文化成就了一大批著名的企业，如美的、华为、联想、阿里巴巴。但是，这也仅限于让企业与市场特征相吻合的方面起到作用，不能够夸大企业文化的作用。

一个企业的企业文化是不断更新的过程，这也是文化本身的要求，我无法用简单的话回答你如何完成它的转型，就像中国今天在迈向现代化的过程中如何实现中国文化的转型一样，是一个根本的话题。它是一个系统工程，需要从领导者到员工的彻底努力。

我可以给大家一个案例，你从中可以知道如何做转型。这个例子就是通用电气从20世纪80年代开始的观念革命。文化的不断更新并不意味着文化的可塑性强，文化在根本的价值追求上是恒久不变的，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”，这是文化自身的特性。

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作者：陈春花，北京大学国家发展研究院教授，北大BiMBA商学院院长，华南理工大学工商管理学院教授。著有《激活个体》《激活组织》《经营的本质》《管理的常识》等经典管理图书，广受管理者的青睐。