2 C 和 2 B 的运营有什么区别？ 第1页

关于To-C： To-C出于产业链条短，因此主要是竞争横向面积，因此订阅用户数、在线时长和GMV交易量很重要，前期投入主要用于换取规模经济效益，而规模经济就是竞争壁垒；在某一类需求领域建立好了壁垒，那么将会继续蚕食同一客群的周边需求、或是辐射同一客群的周边几级人脉客群的需求，进而继续加大投入，换取更为广阔的业务疆域和规模经济、更高的护城河，这类例子可以参考美团/PDD/滴滴/支付宝等等；对于2C类公司，现金流和客户粘性是很主要的两个评价因素，比如美团管理了用户的所有生活服务，成为了你选择衣食住行的入口应用，以及支付宝是管理了你的所有现金资产，成为了你选择各类支付、理财和信用类服务的入口应用。

因此，2C的运营奥义，就是构建持续扩大规模的飞轮效应，通过扩大客群规模，甚至野蛮生长 --> 换取注册和订阅流量 --> 进而通过卓越的运营能力不断优化服务 --> 收敛/完善新的需求 --> 构筑服务依赖以及良好的应用体验 --> 进而在服务定价本身赚得现金流，或者在免费服务之外通过流量本身赚得现金流 --> 进而重复最初的过程继续扩充周边的疆域和客群，成为越来越广阔的飞轮，规模换现金流+粘性的经济效应就会越来越明确。可以类比：PDD或是免费视频网站，或者传统零售的Costco。

关于To-B： To-B的产业链条长，核心竞争是纵向深度，通常是围绕供应链、产业链纵向延伸了，价值较低的是无关于甲方业务筋骨的一般信息服务模式，稍高一些的是嵌入业务流程内的服务，最高价值的应该是，融合甲方业务并开辟出新业务领域的服务，例如在优化供应链结构的同时开辟出供应链金融和融合票据业务。

因此，To-B的运营奥义，在于构筑纵向的飞轮效应，不断深入垂直行业、垂直客群的核心需求和周边需求（如供应链），通过更健全的服务品类辐射这些需求，进而换取更大的交付规模和竞争壁垒，通过驱动持续的复购订阅/续费，来扩大现金流、降低运营成本和扩大利润规模。可以类比云计算服务和To-B企业SaaS。

综上几点总结：

• Super big TAM：比如超级大的成长空间电商、云计算，没有规模天花板；
• Strong Scale of Economy：持续可见的付费潜力和流量变现价值；
• Strong barrier, better monopoly：长年累月的持续投入所打造的几乎无敌的行业壁垒（网络效应，持续投入）
• Self sufficient：强健的现金流（最好是自由现金流），这样它的成长可以完 全不依赖于外部融资；
• Robust：没有人能够保证永远上行，因此强健的商业模式和壁垒，健康的现金流和资产负债表是必须的。