中国航天经常提的“归零”到底是什么意思？ 第1页

关于“归零“，我们用一篇活泼的文章给大家解释一下。看完你就都明白了！

“归零”，对于很多人来说是一个陌生的词汇，背后更是有许多不为人知的故事。“简单地说，就是从零开始。”甚至航天系统的部分人士也这么认为。但只是这样吗？

航天人最恐惧的一个词是啥？一听到这个词，就会汗毛倒竖、手脚冰凉。

就三个字：没！问！题！

航天工作极为复杂，脱口而出“没问题”是最大的问题。这背后意味着可能存在由路径依赖导致的认知盲区。

拿神舟飞船来说：飞船重8吨，总长8m，它是由13个分系统组成，装有52台不同推力的发动机，飞船上的电缆总长度超过30km，共有600余台设备，10万余个元器件。有多少家单位参与研制？差不多1000家！而航天飞机有多少个零件？250万个！

面对这么一个复杂的系统，谁敢随便说没问题？没问题，并不意味着真的搞定了，而是意味着当事人可能陷入了一种“不知道自己不知道”的境地，这才是最危险的。换句话说，不是真的没问题，而是看不到问题。

在载人航天早期阶段，最悲剧性的事故莫过于阿波罗1号飞船。因为失火，三名宇航员在地面模拟试验中被活活烧死。这并不是一次人为事故，不是哪位工程师粗心大意造成的悲剧，而主要是工程师对纯氧方案的潜在威胁缺乏认识。

太空中没有氧气，所以飞船里就需要充填氧气，当时的阿波罗飞船采用了1/3大气压力的纯氧气，这是一个很自然也很合理的选择。但超出工程师认知的是纯氧环境下，很多本来不易燃的东西都变得易燃了，一些在正常空气中本属于耐火材料的塑料制品，在纯氧中却成了易燃物品，这就是路径依赖导致的认知盲区。舱门设计也有问题，90s内绝对打不开。着火后飞船内形成负压，短时间内无法从外面打开。这就导致大火在短短三十秒内就夺去了三名宇航员的生命。

三十秒，三条生命。

因此，为了突破认知边界，航天探索必须能应对各种变量，这导致航天人只能用一个复杂系统提供所需的一切；然而系统自身太复杂了，无论每个零部件如何精心打磨，你都无法保证把它们组装到一起之后，还能够达到预期的设计目标。因此没有办法提前预判哪里会出现风险，这就是 “薛定谔的风险”。

那如何把看不见的问题暴露出来呢？简单概括其实就是做好两件事儿：设计阶段，通过仿真排除可能问题；制造阶段，通过测试排查潜在问题。反复试验，让缺陷和故障充分暴露出来。

给大家讲个真实的故事。

很多年以前，有一个卫星上用的设备，本来是继承已经成功型号的设计，所以大家都认为不会有任何问题。但是从西安把设备运到北京，总装好后，放到真空罐子中做试验。前几天一切正常，没想到到第七天忽然出现了故障。只好中止试验，把设备取出来，让工程师拉回西安去排除故障。

折腾回西安后，工程师反复测试，设备完全正常，一点问题没有啊。于是，大家又忐忑地把设备重新运到北京，接着做试验。然而不妙，这次到了第五天，一模一样的问题又出现了。

这可奇怪了，在西安就行，北京就不行。这也能水土不服？后来，工程师通过非常仔细地检查核对，终于找到为什么了。仅仅是更换了一个电阻。虽然是继承成熟的设计方案，几乎什么都没改变，但更换了一个小小的电阻。虽然电阻值完全相同，但这个新电阻是空心的。空心电阻重量更轻，看上去更适合航天用。但其实不然，因为在真空中，空心电阻会逐步把气体释放，而这会导致一个叫做低气压放电的现象，进而造成了故障。

放气是缓慢发生的，所以第一次试验需要七天才出现故障。运输回西安的过程中，空气重新进入电阻，所以故障现象又消失了。第二次在北京测试，就只需要五天时间。由于西安的测试环境不够真实，测试时间也不够长，所以问题没有提前发现。如果不是在真实环境中测试，这个问题就肯定无法暴露出来。

找到问题还不够，更重要的是，航天人还需要不放过任何微小的异常，把大问题转换为小问题。

再讲一个本文作者经历的故事。十一月的东北，大雪纷飞，零下三十度，天气非常寒冷。我们用一个12米的巨大天线和卫星通信，某一天忽然系统不能正常工作了。这是一个需要立即解决的问题，但是整个系统实在太复杂了。完全可能是卫星有故障，地面又有几百台不同的设备、几公里的电缆，任何一个环节，任何一个设备出问题，都可能导致这个故障。

大家用三天时间检查了所有可能出问题的环节，但一无所获。这个过程让大家开始怀疑人生。虽然是一名工程师，但那时候早晨起床我都想先拜拜各方神仙了。

就在望向远方的时候，我忽然灵机一动，既然接口处总是最容易出问题，但天线和卫星之间的接口，我们从没有亲眼观察，都是通过仪器设备读的参数。于是决定派人系上安全带，爬到几十米高的天线上去检查。大家猜猜我们在那里看到了什么？就是它：一只烤焦的野鸡。

这只野鸡，因为天气太冷，啄破了信号源，也就是天线馈源的保护罩，钻进去取暖。这和北京冬天，下雪后小猫喜欢钻到汽车下取暖是一个道理。于是高大上的天线就变成了一个微波炉，烤熟了这只野鸡。

这不是因为这个保护罩质量不好。而是因为这个保护罩要求必须能透过电磁波，所以很难非常结实，要防止野鸡等动物入侵并不容易。具体的解决方法就不赘述了。

这类问题，在各行各业中也挺常见。发现问题很困难，但是一旦发现了，好像事儿也不是很大。不过，如果想永久、彻底地解决这个问题，好像又不是那么容易。

对于这种情况，中国航天人逐步总结出了一个方法论，叫做归零法。这个方法的本质就是放大已经发现的任何微小异常，通过反复的追问，找到问题背后的本质原因，从而彻底解决问题。

说来说去，还是不懂“归零”是什么？这里有个真实的故事可以直观表达：

卫星在火箭上安装后，发射前，要有一个操作工程师钻进去做最后的检查。在一次任务中，现场的监督人发现他检查完成出来后又钻进去看了一下，觉得奇怪。于是就追问他为什么要再进去一次。操作工程师沉默之后承认是自己感觉腰带剐蹭到了什么东西。

原来是这位工程师戴了腰带，金属腰带扣和卫星主发动机发生了剐蹭，这可能会导致严重问题，甚至任务失败。

修理吗？当然要修理。但是，必须多问一句：为什么之前也都是他来操作，也戴了腰带，怎么就不会剐蹭呢？原来是因为前一段他家里丈母娘来了，家里伙食太好，这几个月胖了很多。

如何彻底解决问题？那就要修改工作规程，以后所有工程师都需要称体重，量腰围；进入现场要安检；工作服也改为松紧带的，这个岗位的人咱们就基本告别腰带了。

出现腰带问题不能只解决腰带，还要再举一反三，去研究其它操作环节，有没有类似的人机接口问题？操作高压器件时会不会放电？手上的油脂会不会产生危害？需要戴什么样的手套？头发会不会掉入精密仪器？这样一直追问下去，这个问题到此才算是彻底解决。

这就是归零法，不惜动员一切资源去解决一个小问题，无论问题表现为什么具体现象，都要不停地追问为什么？揪出现象背后的本质，最终彻底解决问题。这种方法由于极为有效，已经正式成为国际标准。

必须骄傲地说，“归零法”是中国航天发明的一种彻底解决问题的心法。归零之后是新的起点，归零之后我们并不是从零开始，而是从经验开始，从新的认知边界出发。

1961年4月12日，第一个进入太空的人类——加加林返回地球时，由于有一根电缆没能断开，导致返回舱和服务舱无法完全分离。幸运的是，10分钟后，高温烧断了那根电缆，加加林总算活着回到地面，但由于宇航服头盔的设计缺陷，他无法顺利打开头盔，差点憋死。幸亏当地一个哈萨克妇女带着孙女放牛，恰好遇到他，帮助他打开了头盔。

通过这件事，航天人一定会明白，必须保证返回舱和服务舱可靠分离，航天服的头盔必须能够由航天员自主快速打开。正是如此，全人类的航天事业，会在此基础上前进一小步。全人类的认知边界，也会因此向外拓展一大圈。

必须承认，全世界的航天人已经努力了七十多年，但人类仍然没有真正彻底地解决航天事业的风险控制问题。根本原因在于，以突破边界为使命的航天人，在突破一个边界之后，必然遭遇新的边界。

中国航天为“归零”所付出的艰苦努力，不正是为了突破一个新的边界吗？

来源：《中国航天报》，作者张拯宁。

作为曾经航天人，我来答一波。首先声明，归零是一套方法，是一个价值观。践行这套方法需要付出巨大成本，一般行业是不适用的。行业适用性主要取决于行业对于产品可靠性的容忍程度。例如，显而易见汽车和航天飞机就不是同一个可靠性需求。

我举一个技术归零的例子来说明：

小明家今天晚上的菜咸了，如果认为这是一个质量缺陷，那么按照技术归零要求如下：

定位准确：经过研究发现新一批酱油含盐量高了，供应商新批次的酱油由于老的催化剂停产采用了新的催化剂，未按照之前定型的老催化剂生产（航天中绝对不允许），新催化剂缩短了工期，加速了催化时间，这一个批次的催化剂超标了1%，导致酱油含盐超标。（不要质疑，航天的供应商就是这么苦逼）

机理清楚：那么供应商要解释，为什么催化剂的超标会导致含盐超标，底层的物理和化学原理是什么，含盐量随着时间、催化剂数量的变化曲线是什么。

问题复现：再一次按照超标的催化剂数量，要再生产一批酱油，而用这种酱油能够重现家里的菜，必须与那个故障菜是一个样子的。

措施有效：要采取一种措施，保障催化剂和催化时间能够被控制，反复验证能够生产出合适的酱油。

举一反三:最近还有没有其他的家庭使用了这种酱油，要把出问题的菜全部追回，重做。

以上，事实上，要做到以上的要求必须具备以下三个点：

1、对产品供应链完全掌控：指标、参数、性能、材料、工艺等等。甚至包含供应商的供应商。这样的控制程度无疑要付出巨大代价。产品成本会高出民用市场几倍以上。

2、零部件和产品总成必须有很好的跟踪机制。这样的回溯机制要付出巨大代价：每一个零件、工艺、批次、供应商、生产人员、日期等信息都是可回溯的。就像是古代盖城墙，每块砖上都有工匠的名字。用做菜举例：你知道你吃的午饭是什么品种、哪块地、什么时候收割、哪个厂家去壳、在哪装箱、谁来运输、谁做成米饭、谁给你端上来的？

3、全体人员都认可这一游戏规则，认为归零是必要的、必需的。这是企业文化层次的认同，最难形成。十年树木，百年树人啊。

如果你明白了归零是什么意思了，也明白了归零的巨大代价了，我就不白打这些字了。

这些年，很多老板看到归零之后都如获至宝，认为找到了企业提升质量的法宝。其实没那么容易，大多数人看到贼赚钱，没看到贼挨打。往往是巨大代价之前举步维艰。更难的是培养上下一致的质量观念，往往要通过一两代人的努力才行。虽然全面执行比较困难，但是局部的、逐步的实施也能得到立竿见影的效果。以较小的成本实现较大的收益是可能的，60分努力到80分是容易的，98分提高到99分是困难的。

以上，希望能帮你认识归零。