新晋管理者都有哪些容易犯的管理错误？
1. 急于求成，过度控制欲强：
这是最常见的毛病。刚从基层员工变成管理者，手里有了权力，总想立刻证明自己，把事情做得“完美”。于是，就容易对团队成员的每一个工作细节都刨根问底，恨不得事必躬亲。本来团队成员按自己的节奏在推进，你老是跑过去问“怎么样了？”，或者直接上手改人家做得东西，一来二去，不仅打断了别人的思路，也打击了别人的积极性。更糟糕的是，这种行为会让下属觉得你不信任他们，觉得自己能力不行，没法独当一面。久而久之，大家就学会了什么都来问你，你反而成了“救火队长”，永远在处理别人的烂摊子，自己真正需要思考的战略问题却没时间顾及。
举个例子： 小张刚当了技术组长，他手下的程序员小李正在写一个新功能。小张每天都要问小李好几次进度，甚至会直接盯着小李写代码，时不时指出一些小细节上的问题。小李觉得压力很大，写的代码也不如以前流畅了，最后代码出了点小bug，小张更是把小李批得体无完肤。结果是，项目进度受影响，小李的士气低落，甚至开始考虑离职。
2. 角色转变困难，还在用“干活”的思维管人：
以前是“多劳多得”，自己埋头苦干就能出成绩。现在是管理者，你的价值体现在“赋能”和“协同”上，是让整个团队高效运转，而不是你自己一个人冲在前面。很多新晋管理者一下子没转过弯来，还是觉得能者多劳，甚至把最难的任务推给自己最信任的、能力最强的员工。他们忘了，管理的核心是激发每个人的潜能，而不是把他们当成自己分身的复制品。结果是，团队里能力强的员工被压榨，能力一般的员工得不到成长，整体效率反而下降。
举个例子： 李姐刚升任市场部经理，她以前是部门里销售业绩最好的。升职后，她还是习惯性地把几个重要客户的跟进任务揽到自己身上，因为她觉得“我最熟悉，我来做最放心”。结果，她自己忙得焦头烂额，没时间做部门的整体规划和指导。而部门里其他销售员，虽然业绩不如她，但也在努力学习，却因为没有得到足够的指导和机会，成长缓慢。
3. 害怕冲突，做“好好先生/小姐”：
管理工作中，难免会遇到不同意见、矛盾和冲突。新晋管理者，特别是那些本身性格比较温和，或者刚进入管理层，害怕得罪人的，就容易回避冲突。他们觉得只要大家都和和气气的，事情就能顺利推进。但事实是，回避冲突只会让问题堆积，最终爆发的时候会更具破坏性。比如，团队里有成员工作态度消极，或者拖延任务，如果你不敢及时指出，只会让其他人觉得“我可以也这样”，团队整体的责任感就会下降。
举个例子： 王经理的团队里有两个核心成员，对一个项目的发展方向有很大分歧。王经理觉得他们说得都有道理，为了避免争执，他选择了折中方案，但其实这个方案谁都不满意。结果是，项目进展不顺，两个成员虽然表面上不吵了，但内心都有怨气，影响了合作。
4. 缺乏清晰的沟通和目标设定：
管理者最基本的工作就是把团队的目标、任务和期望清晰地传达给每一位成员。但新晋管理者，有时候觉得自己想明白了，就觉得大家也应该想明白，或者沟通的时候说得含糊不清，模棱两可。比如，布置一个任务，只说了“你们把这个项目做得好一点”，但具体“好”的标准是什么？优先级是什么？什么时候要完成？这些都没说清楚。大家做了半天，发现方向错了，或者做得离期望值很远，又是一番扯皮。
举个例子： 赵总监让新来的小陈负责一个产品的推广方案。他只说“这个产品要大力推广，你负责做个方案出来”。小陈花了几个星期时间，做了一份详细的线上推广方案，但他不知道赵总监真正想要的是线下活动和媒体合作。当他把方案给赵总监看时，赵总监很失望，责怪他不了解市场。但小陈觉得很委屈，他觉得是赵总监没有把要求说清楚。
5. 无法有效授权，把“权”变成“责任”的代名词：
授权是管理者的重要能力，也是解放自己的关键。但很多新晋管理者，一方面害怕下属犯错，另一方面觉得自己做得更快更好，所以不敢放手让下属去尝试。他们可能会把一个任务拆得很细，分配下去，但每一个环节都要经过自己审核。这看起来是在“管”，但实际上是没有真正地把“权”交给下属，只是把“责任”转移了一部分。真正的授权，是给予下属一定的自主权和决策权，让他们为自己的工作成果负责。
举个例子： 刘主管让小王负责一个小项目的策划。但是每次小王拿出初步想法，刘主管都要指手画脚，告诉他应该怎么做，甚至直接修改小王的草稿。小王觉得自己的想法不被尊重，而且每次都要等主管的批准才能继续，效率非常低。最后，项目结果不尽如人意，刘主管却觉得是小王的能力不行。
6. 过度关注“事”，忽视了“人”：
团队是由人组成的，管理更是关于“与人打交道”的艺术。很多新晋管理者，尤其是从技术或专业领域转过来的，习惯于关注事情的逻辑和结果，而忽略了团队成员的情绪、动机和个人发展。他们可能很少主动关心下属的生活，很少去了解他们工作中遇到的真正困难，也很少花时间去指导和培养他们。当团队成员遇到个人问题或者情绪低落时，如果管理者缺乏同理心和支持，很容易导致士气低落，甚至人才流失。
举个例子： 孙经理的团队里，小周最近工作状态明显下滑，经常走神，还迟交了两次报告。孙经理没有主动找小周谈话了解情况，而是直接在会议上点名批评，并警告他如果再这样就要考虑调整岗位。结果小周觉得很不被理解，反而更加沮丧，最后在一个月后辞职了。
总的来说，新晋管理者需要学习和适应的还有很多。最重要的是，要认识到自己的角色已经发生了根本性的转变，从一个“执行者”变成了一个“赋能者”、“协调者”和“领导者”。这是一个持续学习和反思的过程，只有不断地去总结经验，才能逐渐成长为一个优秀的管理者。
网友意见
大部分高管都是从中层成长起来的。高管的工作场景和中层的工作场景有很大不同，时间的分配也很不相同。
时间最不偏私，对每个人都一样。然而，同样的时间长度，不同的分配方式，可以产生不一样的价值。
判断一个人是否成功完成了从中层向高管的角色转变，可以有一个简单的参考标准，就是看他/她的时间分配。一个人从中层成长为高管，如果在时间分配上不做相应的调整，还延续任职中层时候的状态，很可能无法创造出与高管角色相对应的价值，最终在高管角色上折戟沉沙。
从中层成长为高管的过程中，在时间分配上容易掉入四大陷阱。之所以称为“陷阱”，是因为人们经常深陷其中而不自知。而这种“不自知”，反映出一些“无意识的假设”。
陷阱1：深陷于“内部管理”，分配于“外部性事务”的时间不足。
高管即“高层管理者”，这个称谓容易让人误解，甚至给人一种错觉：中层管理者到高层管理者只是量变，只是所辖业务规模、预算额度、团队人数不同。事实上，高管应该是“高层领导者”，从中层管理者到高层领导者不仅仅是量变，更是质变。
中层管理者的主要工作场景偏“内部管理”。比如：链接高层设定的战略目标，在所管辖团队内分解为关键任务和举措；人员调配，明确内部分工和职责；帮助下属进行绩效规划；定期检查、评估、复盘、反馈、辅导；等等。“内部管理”在中层管理者的时间分配中占据不小的比重。
从中层管理者成长为高管，“内部管理”的工作场景要有所保留，但不能深陷其中，还有很多重要的“外部性事务”在向高管招手。比如：主动和客户、外部合作方、同行高管、行业协会、政府主管部门交流，获取关键信息，判断和理顺主要矛盾；了解外部竞品分析、市场发展趋势、用户调研反馈，及时作出战略和战术调整；基于公司品牌及公共关系管理要求，刷脸、应酬、站台，以帮助公司吸附外部资源；等等。
这些“外部性事务”，可能不像“内部管理”那样规则清晰、套路明确、有章可循、结果可期，但它们却是高管的高价值贡献领域。“内部管理”好比“造船”，但“造船”的目的不是停在港湾做摆设；“外部性事务”就是感知风向、判断洋流、识别暗礁，帮助船只去迎接大风大浪的挑战。
陷阱2：陶醉于“自辖团队”，分配于“高管团队”的时间不足。
高管个人能力都很强，往往都自带战术体系，可以独当一面，在开展工作的时候，独立要多于相互依赖；高管通常比较忙，出差、考察、外部事务等占据了不少的时间，高管们在一起碰面的机会可能也不多；在高管团队开会的时候，经常PK得火星四溅，充满张力……如果以中层管理团队的衡量标准去看高管团队，你会发现，高管团队是最不像团队的团队。
与此形成鲜明对比的是，在高管的自辖团队中，大家彼此依赖相互支持，团队成员经常见面，对和谐有较高的期待……所以，高管的自辖团队显然更像个“团队”。而且，高管可以在自辖团队内决定资源的分配；其他人向高管汇报，唯其马首是瞻，高管很容易获得掌控感。因此，自辖团队就像高管的自留地，高管陶醉于“自辖团队”也是人之常情。
“自辖团队”和“高管团队”哪个是高管的“第一团队”，这是个需要严肃面对的问题。毋庸置疑,“高管团队”应该是高管的“第一团队”。高管首先应该是“高管团队”的一员，然后才是“自辖团队”的领导人，高管思考问题应考虑公司整体再看局部。
将“高管团队”当做第一团队，高管个人就要主动增加对高管团队的时间投入。比如：参加高管会议之前，准备好议题的提案，供高管会上高质量的讨论；在高管会上，参与公司重大经营决策的讨论，而不是事不关己高高挂起；在高管团队中，发现问题敢于和擅于举手，而不会担心谁举手谁就要背锅负责；在日常工作中，有意识的和其他高管建立深度工作关系，保持关键信息通畅，就一些重大问题随时交换意见；等等。
陷阱3：痴迷于“战术实现”，分配于“战略管理”的时间不足。
从中层成长起来的高管，往往在中层经历过足够的战斗考验，拥有过硬的专业能力或某些专长的看家本领。“战术实现”会给中层管理者带来很强的满足感，也会带来职场的安全感。
当中层成长为高管，能力要求随之发生了变化，除了中层的专业能力要求，更需要高管的“战略管理”能力要求。高管的“战略管理”能力并不是一天修炼而成的。于是，从中层发展到高管的过程中，由于高管个人还不能熟练使用“战略管理”这个新拐杖，就会自然依赖“战术实现”这个旧拐杖继续前行。
如果体现在时间分配上，高管会热衷于和下级抢活干，和下级一起享受“战术实现”的快感；而没有意识把时间预留出来，从局部地形中抽身去俯瞰全局地图，去思考战略方向和路径选择。
这种情况下，高管实际是“以战术的勤奋掩盖了战略的懒惰”，说的严重点，是失职。而且，高管在“战术实现”方面和下级无意识的争奇斗艳，最后的结局并不是“强将手下无弱兵”而是“大树底下不长草”，高量级的人才不会久留。
陷阱4：执迷于“持久苦战”，分配于“回血复能”的时间不足。
从中层升任高管，会突然感觉到各种信息扑面而来，各种待办接踵而至，各种会议前赴后继，各种矛盾此起彼伏……任职中层的时候，遇到类似问题，向上级求助属于是天经地义，不求助反而有问题；但是在做高管的时候，遇到这些挑战，却经常求告无门，毫无退路。
高管不敢轻易暴露自己阶段性的无力感。如果求助CEO，CEO会不会觉得“所托非人”？如果咨询其他高管，其他高管会不会觉得你“难堪大任”？如果让下级知道，下级会不会认为你“软弱无能”，不值得跟随？
于是，很多新任高管者，很容易采取一个简单且貌似有效的办法：加大时间投入，硬扛。以前996，现在007；以前还奢望工作生活平衡，现在认定了生活就是工作，工作就是生活；放下“训练到位再上岗”的幻想，扑上全部身心去“以赛代练”。
很多新任高管在晋升高管1年后的体检时发现，身体各指标都朝着不好的方向发展，更有甚者开始轻度抑郁。本来可以是个马拉松长跑，沿途还能看看风景；却变成了一个接一个的短跑，一次次冲刺完成后，却发现等待你的永远是下一次冲刺。这种“持久苦战”让人有种错觉，最后胜（剩）出主要靠体力/精力。
其实，高管也需要有从日常工作中抽离的时间，时间长度不是关键，抽离的质量是关键。这段抽离可以很好的帮助高管回血复能。
抽离的方法有很多种，比如，在忙完一段工作后，给自己一个心理暗示，想象有个抽屉，把它拉出来，把未尽事宜都放进去，然后合上抽屉并上锁，告诉自己回头再继续处理。抽离出来后，你便可以用你自己的方式去花时间，陪家人吃饭，和朋友喝酒吹牛，和球友挥汗如雨……如果你一定要很功利，觉得一定得和工作有点关系，那就去看书、上网课、参加线下培训，世界发展太快，三板斧用到退休肯定不行，身居高位也要通过不断学习实现回血复能。
以上就是从中层成长为高管的过程中，在时间分配上容易掉入的四大陷阱。时间分配背后体现了高管的工作方式和中层的不同，比如：高管更加关注外部要素，中层相对更关注内部管理；高管更加关注全局，中层相对关注局部；高管更加关注战略，中层相对关注战术；等等。
也许你会说，这些道理都很容易懂，都是常识。但是，如果你真的去观察高管实际的时间分配，你会惊讶地发现，这些所谓的常识很可能只是“应是”，还没有变成“实是”。
祝愿已经进入上述陷阱的高管早日“迷途知返”。希望正不知不觉接近上述陷阱的高管“望而却步”。以卓别林的一句话共勉：“时间是一个伟大的作者,它必将给出最完美的答案”。
你的完美答案是什么，将由你的时间分配决定！
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