新晋管理者，如何同其他之前平级现在却成为下属的人相处？
下面我将从几个方面，更详细地讲讲如何与这些“前同事”下属相处，希望能给你一些实操性的建议：
第一，坦诚沟通，摆正心态——这是基石
首先，要摆正自己的心态。 这是最重要的一点。别想着“他们本来就该听我的”或者“我比他们更懂”。接受身份的转变，也接受他们作为“下属”的新角色，但同时也要记住，他们是拥有丰富经验和能力的个体。你现在是管理者，你的责任是带领团队，而不是“管住”谁。
主动、诚恳地与他们进行一次“一对一”的交流。 不要等到有什么事才开口。找个合适的时间，私下里和他们聊一聊。你可以这样开头：“XX（对方名字），我想和你单独聊聊。我知道我们之前是平级的，现在我成为了管理者，这对我来说也是一个全新的挑战。我也明白，这可能对你来说也是一个适应的过程。”
在沟通中，表达你的理解和尊重。 让他们知道你看到了他们过去的付出和能力。你可以说：“我很欣赏你在XX项目中的表现，你的XXX能力一直是我很看重的。” 承认他们曾经的贡献，能够有效缓解潜在的隔阂感。
清晰地传达你的期望和你的管理理念。 告诉他们你希望如何与他们一起工作，你对团队的愿景是什么。但注意，这不等于发布“命令”，而是分享你的想法，并邀请他们参与。例如：“我希望我们能继续像以前一样，在开放的环境下讨论问题，我也很希望听到你的意见。在我看来，作为管理者，我需要大家的支持，也希望我们能共同为团队的目标努力。”
留出空间让他们表达感受。 问他们有什么想法、顾虑或者建议。他们可能会有些不适应，或者有自己的想法，倾听他们的声音非常重要。即使他们没有直接表达不舒服，你的真诚询问也能让他们感受到被尊重。
第二，以身作则，树立榜样——这是行动
自己先做到言行一致。 作为管理者，你的行为就是团队的标杆。如果你要求团队成员高效工作，你自己首先要忙碌且有条理；如果你要求他们勇于承担责任，你也要在出现问题时主动承担责任，而不是推诿。
不搞“小团体”，不搞“区别对待”。 以前一起喝酒、一起打球的朋友，现在有了“下属”的身份。你需要学会区分工作和私下的关系。在工作场合，保持专业和公平。不要因为过去的友谊而给予特殊待遇，也不要因为他们曾经是平级而疏远他们。
以身作则地解决问题，而不是制造问题。 你的首要任务是带领团队达成目标。当你遇到困难时，主动出击，用你的专业能力去解决，而不是把责任推给下属。当团队成员遇到困难时，伸出援手，提供支持和指导。
保持学习和进步。 过去的平级，可能在某些领域比你更有经验。虚心向他们学习，承认自己的不足，这会让别人觉得你是一个值得跟随的领导者，而不是一个自大狂妄的新手。
第三，公平公正，赏罚分明——这是原则
分配任务要基于能力和发展需要，而不是个人喜好。 无论是重要的项目还是琐碎的任务，都要考虑到每个人的特长和职业发展。如果你因为过去的“亲近”而把好机会都给了某个人，或者因为“不顺眼”而把苦差事都推给另一个人，这一定会引起不满。
评价和激励要客观公正。 评估他们的工作表现时，要基于事实和数据，而不是主观印象。表扬要及时具体，批评也要针对事，并且私下进行。对于晋升、奖金等，要遵循公司的规则和流程，确保公平性。
在决策过程中，听取不同意见。 鼓励他们发表自己的看法，即使这些看法与你的不一致。当他们提出合理的建议时，要认真采纳并给予肯定。即使最终决策与他们的意见不同，也要解释清楚原因。
处理冲突时，要保持中立和客观。 如果团队成员之间发生矛盾，你需要作为调解人，倾听双方的陈述，并根据事实和公司规定做出公正的判断。
第四，发挥优势，赋能下属——这是价值
了解每个人的长处和潜力。 既然他们曾经是你的平级，你对他们的能力应该有一定程度的了解。利用这种了解，为他们分配最适合他们的工作，并且帮助他们发掘新的潜力。
授权和信任。 不要事必躬亲，把一些责任和权力下放给他们。信任他们能够完成工作，给予他们足够的自主权，这不仅能减轻你的负担，也能提升他们的工作积极性和归属感。
提供支持和成长机会。 作为管理者，你的一个重要职责是帮助下属成长。提供培训、指导、反馈，帮助他们解决工作中的难题。这不仅能让他们更好地完成工作，也能建立他们对你的信任和依赖。
让他们看到自己的价值。 当他们完成出色时，给予他们认可和肯定。让他们知道，他们在团队中扮演着重要的角色，他们的贡献是被看见和重视的。
一些具体的场景和应对方式：
当他们对你的指令提出质疑时： 不要立刻反驳或强硬命令。可以问：“你为什么这么想？你的顾虑是什么？能否具体说说你的看法？” 然后认真听取，再根据情况解释你的决策依据，或者调整计划。
当他们仍然用过去的“哥们”语气和你说话时： 在工作场合，可以温和地提醒：“XX（对方名字），我们现在在讨论工作，能否稍微正式一点？” 在私下，如果关系允许，也可以轻松地回应，但始终把握好度。
当他们表现出“不服气”的迹象时： 找到机会，私下与他们沟通，了解原因。有时候可能只是误解，或者他们对某些决策有疑问。通过沟通，消除误会，建立信任。
当你需要批评他们时： 一定要私下进行，以“我”开头，关注具体行为，而非人身攻击。例如：“我注意到你在XXX项目报告中，XXX方面的数据存在一些遗漏，这可能会影响我们对整体情况的判断。下次你再提交报告时，能否再仔细检查一下这些细节？”
最后，请记住：
管理曾经的平级，是一个学习和成长的过程。没有万能的公式，重要的是保持开放的心态、真诚的态度和专业的行为。用你的能力和领导力去赢得他们的尊重，而不是倚仗你的“官位”。时间会证明一切，当你真正做到公平、公正、有担当时，即使是曾经的平级，也会成为你最得力的助手。祝你顺利！
网友意见
简单来说，与对方达成共识：我们都是在给一个大的团队做事情，为了实现整体的目标有不同的分工。
如果不能达成这一个共识，要么自己去说一句另请高明，要么让大老板把对方劝退，要不然这团队真没法带（认真脸）。
说实话，基层管理者和基层员工再来攀比那点「权力」，真的是「梅香拜把子，都是奴几」。以互联网公司为例，一个十人之内的小团队，管理者真的不是在管人，而更多的是一个协调者、一个团队对外的接口，在自己的业务中抽出一部分时间用于跨团队跨部门的沟通，更多地像是一个团队的代言人。有的人活成了团队的面子、四处刷脸，有的人活成了团队的里子、把事情做成，但其实真的只是个人能力象限差异带来的分工问题，这一点也需要内部认知达成一致。当然，作为新的团队 leader，也要首先自己摆清定位，明白是团队把自己捧到前面的，团队也可以把自己拽下来。
在这个基础上，我倒觉得所谓「之前平级现在却成为下属的人」更应有理由觉得舒服，因为在「向上管理」这个技能点上，会处于一个开挂一般的位置。啥叫向上管理？大白话说就是推着上级帮自己完成目标。资源不够想办法要，其他业务线协同不顺利，让 leader 出去把事情平了，有想做的事情，让上级去找大老板画大饼，这都是向上管理的例子。对于曾经一起工作过，而非空降而来的管理者来说，向上管理大多数时候还是可以更顺畅的。基于这一点，我会非常明确地告诉对方，欢迎利用自己这一点优势和我沟通，告诉我可以为你做什么。
最后，还是要通过确保团队交付业务目标，来让整个团队处于士气高昂的状态。玩《荒野大镖客》有感：开始哪怕是帮大哥做工具人，但想想大家伙日子过得挺滋润的，也就忍了；但当团队的事情一件件办砸、团队中的老人离开，那么对于管理者的质疑就压不住了。成功不能解决矛盾，矛盾是客观存在的，但「与天斗」成就感的确能让人暂时忘记与人斗。
如果还有一点的话，就是作为管理者自己也有自信。在大部分靠谱的公司，从行伍之中提拔管理者，往往都是因为在正式被赋予一个头衔之前，这人就已经有能力去影响他人、忽悠着大家一起做事了。作为被选中的孩子，也要自信地端起这碗饭多吃几口。
知道你们会看，知乎熟人多，就不匿==
谢 @灯下说书人 邀。
我回忆了一下我自己刚毕业的时候，原来跟A两人同时汇报给B老板。后来A作为比我先入职三年的员工率先升职，A变成了我的老板，B变成了我的老板的老板。在接下来我跟A、B两人在北京共事的三个月内，虽然A没有怎么对我摆过架子，但是在我心里一直觉得B才是我的老板，你A算是个什么东西。我相信这是绝大多数真实面临这种场景的人的心理感受。
说实话这种场景在真实的职场工作中出现几率并不大。很多人讲了很多道理，但还原一下真实场景其实从上级和下属的视角都不容易做。
从新晋上级的视角中，会纠结担心，原来大家都是一起工作的同事，一起被领导安排工作，现在突然我成了领导，要让他/她来帮我完成我安排的工作，会不会对方拒绝/不接受，或者阴奉阳违，甚至觉得我装逼？我跟他说的话到底当不当回事？他/她到底给不给我这个面子？
在下属的视角中，也会觉得怪异，尤其是前老板变成了大老板，又跟新老板在同一个团队共存的情况就尤其尴尬。下属会习惯性的找原来的老板现在的大老板汇报工作，而这个行为会让新老板感觉又尴尬又丢人，对于有些脸皮薄情绪控制能力差的人甚至还会恼羞成怒勃然大怒。非常不利于后边工作的开展。
怎么应对这种情况呢？
我不太同意说要有个什么三个月半年的过渡期这种说法。一个新上级的升职就意味着一个新团队的建立或者旧团队的重构。每个老板都应该有自己管理团队的House Rule。所谓三个月到半年的过渡期其实是重度拖延症不愿意直面改变回避冲突的表现。
几个不错的建议给到各位新晋管理者，请大家根据自己的性格特点和团队及公司的实际情况和可行性各取所需。
①职位变动的当周甚至当天，越早越好，与每一位之前平级现在却成为下属的人分别进行一对一沟通。坦诚的讲职位的变动是公司的安排，两个人的私下感情和工作场合外的关系完全不受影响。但由于团队也会有其他同事和下属，在工作场合还是要明确上下级的关系，请求给予尊重和支持。
②召开新团队会议，成员包含新晋管理者和全体团队下属。要在新团队的第一次正式会议中明确团队的行为准则和规范。我们定义这个过程为明确House Rule。没有规矩的团队会非常可怕。House Rule是包括leader和整个团队都要遵守的行为准则。管理者也没有特权。要求所有员工早上九点前到公司，结果leader无故九点半拖拖拉拉来。这就是典型的只许州官放火不许百姓点灯。
③组织新团队开展团队建设活动。可以是聚餐+KTV，可以是喝酒，可以是户外野营，可以是徒步，可以是一起做素质拓展或者体验课程。主要目的是加深互相了解促进团队融合。
④保持业务能力水准。千万不要觉得做了领导就颐指气使。能在关键时刻搭把手，能够让下属心悦诚服。
⑤有担当。之前大家都是平级同事没问题，现在有义务帮下属们擦屁股而不是推卸责任。
⑥尊重下属的边界感。有一些作为平级同事可以愿意讨论的话题现在因为身份的转变对方不一定愿意沟通，这样的状况建议不要强求。
先想到这些，希望能帮到大家。
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