新晋管理者如何做好面试工作？
作为一名刚刚步入管理岗位的新晋管理者，面试工作无疑是你必须面对的，也是决定你团队未来构成的重要一环。别把它当成一场“审判”，更应该看作是一次“寻宝”或者“对话”。做得好，你就能为团队找到真正能一起打拼的战友；做得不好，则可能为团队带来不必要的麻烦和损失。
那么，怎么才能在面试这件“大事”上，做得有声有色，既高效又能真正选到对的人呢？咱们一步步来聊。
一、 前期准备：知己知彼，百战不殆
在“战场”上冲锋陷阵之前，没有充分的准备，那跟送死没什么区别。面试更是如此。
1. 明确岗位需求，比什么都重要：
岗位职责梳理： 你得比谁都清楚这个岗位每天要做什么，需要达成什么目标。别光看HR给你的那个岗位描述，那是基础，但往往不够细致。和你的上级、这个岗位的直接对接人（如果有的话）好好聊聊，把具体的任务、需要解决的问题、要达成的KPI都列出来。
必备技能和素质： 结合岗位职责，提炼出这个岗位最核心的技能要求。是技术硬实力？是沟通协调能力？是解决问题的能力？还是抗压能力？更要区分“必须具备”和“加分项”。
软技能的重要性： 别光盯着硬技能。一个团队的氛围、协作效率，很大程度上取决于成员的软技能。比如，应变能力、学习能力、团队合作精神、对公司文化的契合度等。新晋管理者尤其要注意这一点，因为你的经验可能还在积累，一个好的团队伙伴能给你很多支持。
“理想型”画像： 在明确需求的基础上，试着勾勒出你心目中“理想的候选人”是什么样子的。他/她应该具备哪些特质？性格如何？思维方式是怎样的？
2. 了解你的“战场”——公司和团队：
公司文化和价值观： 你的公司推崇什么样的文化？是强调创新？还是稳定？是快速迭代？还是精益求精？了解这些，你才能判断候选人是否能融入。别找一个喜欢“单打独斗”的人，放到一个强调“集体作战”的团队里，那样只会两败俱伤。
团队现状和痛点： 你现在的团队是什么样的？有什么优势？有什么不足？这次招聘是为了解决什么问题？是增加人手？弥补某个技能的短板？还是引入新鲜血液？明确这些，你才能更有针对性地去考察。
3. 设计面试流程和问题，有的放矢：
结构化面试思维： 尽量让你的面试问题结构化。对每个候选人问相同或相似的核心问题，这样更容易进行横向比较。避免“想到哪问到哪”，那样很容易被候选人的“表演”带偏。
行为面试法 (Behavioral Interviewing)： 这是我个人特别推崇的一种方式。与其问“你认为你擅长沟通吗？”，不如问“请举一个你通过有效沟通解决团队内部冲突的例子，当时情况是怎样的？你是怎么做的？结果如何？”。这种方法更能挖掘出候选人过去的真实表现，因为“过去行为是预测未来行为的最佳指标”。
STAR原则： 引导候选人回答问题时，鼓励他们使用STAR原则（SituationTaskActionResult）。Situation（情境）：当时是什么情况？Task（任务）：你的目标是什么？Action（行动）：你采取了哪些具体行动？Result（结果）：最终结果是什么？这个方法能让候选人的回答更清晰、更有条理，也更容易让你抓住重点。
多维度考察： 不要只问技术问题。要从技术能力、解决问题的思路、沟通协作、学习能力、抗压能力、职业素养等多个维度来设计问题。
准备一些“情景模拟”题： 比如，“如果你接到一个客户投诉，客户非常生气，你会怎么做？”或者“如果你的团队成员在项目截止日期前突然提出一个大胆的新想法，但可能会影响进度，你会如何处理？”。
给自己留出提问的时间： 你也需要提问，所以要提前规划好你想要问的问题，别到时候手忙脚乱。
二、 面试过程中：做个好的聆听者和引导者
面试不是你单方面的“审问”，而是一场双向的交流。你的姿态很重要。
1. 营造轻松、专业的氛围：
准时： 这是最基本的尊重。提前到场，准备好一切。
自我介绍： 简单介绍自己，包括你在公司担任的职位，以及你负责的团队。让候选人知道你是什么角色。
说明面试流程： 简单介绍一下今天的面试大概会有多久，会包含哪些环节（比如，我会问一些问题，你也可以问我问题）。让候选人心里有底。
保持微笑和眼神交流： 别板着脸，也不要全程低头看简历。适度的眼神交流能拉近距离，也能让你更好地观察对方的反应。
2. 认真倾听，深度挖掘：
“听”比“说”更重要： 你的角色是引导者，不是演说家。大部分时间是候选人在说。用心听他们说，不要随意打断。
追问细节： 当候选人给出一个答案时，如果觉得不够具体，或者你想了解更多，一定要追问。“你能再具体说说当时你是怎么想的吗？”、“在那个过程中，你遇到的最大挑战是什么？”、“如果让你重新做一次，你会改变什么？”。
观察非语言信号： 候选人的肢体语言、语速、眼神、表情，都能传递很多信息。他们是自信还是紧张？是坦诚还是有所保留？但要注意，不要过度解读，毕竟有些人天生就比较内向或紧张。
警惕“背诵式”回答： 有些候选人会准备得很充分，回答得滴水不漏，就像背书一样。这时候，你就需要通过更深入的追问，或者问一些他们可能没有预料到的“变体”问题，来检验他们是否真的理解和掌握。
3. 公平公正，避免偏见：
“晕轮效应”和“刻板印象”： 要警惕那些让你一上来就产生好感（比如长得很帅/美，或者毕业于名校）或反感（比如穿着不得体）的因素，而忽略了对他们真实能力的考察。同样的，也不要因为对方的性别、年龄、籍贯等原因产生刻板印象。
对比评估： 尽量在同一天或短时间内面试几位候选人，这样更容易进行横向对比，找到相对更优秀的那一个。
复盘和记录： 面试完一个候选人，立刻花几分钟时间把对方的优点、缺点、让你印象深刻的点、需要进一步确认的信息等记录下来。人的记忆是会模糊的，尤其是面试量大的时候。
4. 给候选人提问的机会：
真诚回答： 候选人问的问题，你也要认真、真诚地回答。这不仅是展示公司和团队的机会，也是你了解候选人关心什么、思考维度的地方。
开放式问题： 鼓励候选人提问，他们问的问题也能反映出他们对这份工作的兴趣程度和思考深度。
三、 面试结束和后续：收尾工作同样重要
面试不是终点，而是筛选的开始。
1. 清晰告知后续流程：
感谢和说明： 感谢候选人参加面试，并告知大概多久会收到结果，以及后续的流程（比如下一轮面试，或者背景调查）。
避免承诺： 在没有最终确定之前，不要给候选人任何不切实际的承诺。
2. 与HR协同，进行复盘和决策：
分享你的评估： 和HR或你的上级分享你对候选人的评估意见，包括你认为的优点、缺点、是否适合岗位、对团队的潜在贡献等。
客观分析： 尽量拿出具体的例子和理由来支撑你的判断，而不是主观臆断。
集体决策： 如果有其他面试官，大家一起讨论，综合各方意见，做出最适合团队和公司的决策。
3. 及时反馈（即使是拒绝）：
尊重： 即使决定不录用，也应该及时告知候选人，对他们表示感谢，并告知一个简短的理由（比如“我们找到了更符合项目需求的候选人”）。拒绝信也不是随便发发，用一些模板化的句子，显得有些敷衍。
维护公司形象： 即使是拒绝，也别把话说得太死，万一以后有机会，或者这位候选人将来在其他地方做得很好，也会记得你的公司。
给新晋管理者的一些特别叮嘱：
不要怕出错，但要从错误中学习： 第一次做管理者，可能面试经验不足，难免会犯些小错误，比如问了不该问的问题，或者错失了一些优秀的人才。没关系，关键是总结经验，下次做得更好。
信任你的直觉，但要用事实去验证： 有时候，你对一个人的第一印象可能很强烈，无论是好是坏。但不要让这种直觉成为唯一的判断依据，要通过提问和观察，去寻找事实来支持或推翻它。
保持谦逊和学习的态度： 你在学习如何做一名管理者，也在学习如何识别优秀的人才。保持开放的心态，多听听HR的意见，多学习有经验的同事的做法。
别只看“学历”和“经历”，更要看“潜力”和“态度”： 特别是对于一些初级岗位或者需要培养的岗位，一个有潜力、学习意愿强、态度积极的候选人，可能比一个经验丰富但思想僵化的人，更有价值。
把面试当作一个建立你个人品牌的机会： 你在面试中的表现，不仅决定了你能否招到合适的人，也在向候选人展示你作为管理者是什么样的。一个专业、公平、有条理的面试官，会给候选人留下极好的印象。
记住，招聘是一项“双向选择”的过程。你希望找到好的人才，而优秀的人才也在选择他们认为值得效力的团队和管理者。把每一次面试都当作一次宝贵的学习和提升机会，你会做得越来越好。祝你“寻宝”成功！
那么，怎么才能在面试这件“大事”上，做得有声有色，既高效又能真正选到对的人呢？咱们一步步来聊。
一、 前期准备：知己知彼，百战不殆
在“战场”上冲锋陷阵之前，没有充分的准备，那跟送死没什么区别。面试更是如此。
1. 明确岗位需求，比什么都重要：
岗位职责梳理： 你得比谁都清楚这个岗位每天要做什么，需要达成什么目标。别光看HR给你的那个岗位描述，那是基础，但往往不够细致。和你的上级、这个岗位的直接对接人（如果有的话）好好聊聊，把具体的任务、需要解决的问题、要达成的KPI都列出来。
必备技能和素质： 结合岗位职责，提炼出这个岗位最核心的技能要求。是技术硬实力？是沟通协调能力？是解决问题的能力？还是抗压能力？更要区分“必须具备”和“加分项”。
软技能的重要性： 别光盯着硬技能。一个团队的氛围、协作效率，很大程度上取决于成员的软技能。比如，应变能力、学习能力、团队合作精神、对公司文化的契合度等。新晋管理者尤其要注意这一点，因为你的经验可能还在积累，一个好的团队伙伴能给你很多支持。
“理想型”画像： 在明确需求的基础上，试着勾勒出你心目中“理想的候选人”是什么样子的。他/她应该具备哪些特质？性格如何？思维方式是怎样的？
2. 了解你的“战场”——公司和团队：
公司文化和价值观： 你的公司推崇什么样的文化？是强调创新？还是稳定？是快速迭代？还是精益求精？了解这些，你才能判断候选人是否能融入。别找一个喜欢“单打独斗”的人，放到一个强调“集体作战”的团队里，那样只会两败俱伤。
团队现状和痛点： 你现在的团队是什么样的？有什么优势？有什么不足？这次招聘是为了解决什么问题？是增加人手？弥补某个技能的短板？还是引入新鲜血液？明确这些，你才能更有针对性地去考察。
3. 设计面试流程和问题，有的放矢：
结构化面试思维： 尽量让你的面试问题结构化。对每个候选人问相同或相似的核心问题，这样更容易进行横向比较。避免“想到哪问到哪”，那样很容易被候选人的“表演”带偏。
行为面试法 (Behavioral Interviewing)： 这是我个人特别推崇的一种方式。与其问“你认为你擅长沟通吗？”，不如问“请举一个你通过有效沟通解决团队内部冲突的例子，当时情况是怎样的？你是怎么做的？结果如何？”。这种方法更能挖掘出候选人过去的真实表现，因为“过去行为是预测未来行为的最佳指标”。
STAR原则： 引导候选人回答问题时，鼓励他们使用STAR原则（SituationTaskActionResult）。Situation（情境）：当时是什么情况？Task（任务）：你的目标是什么？Action（行动）：你采取了哪些具体行动？Result（结果）：最终结果是什么？这个方法能让候选人的回答更清晰、更有条理，也更容易让你抓住重点。
多维度考察： 不要只问技术问题。要从技术能力、解决问题的思路、沟通协作、学习能力、抗压能力、职业素养等多个维度来设计问题。
准备一些“情景模拟”题： 比如，“如果你接到一个客户投诉，客户非常生气，你会怎么做？”或者“如果你的团队成员在项目截止日期前突然提出一个大胆的新想法，但可能会影响进度，你会如何处理？”。
给自己留出提问的时间： 你也需要提问，所以要提前规划好你想要问的问题，别到时候手忙脚乱。
二、 面试过程中：做个好的聆听者和引导者
面试不是你单方面的“审问”，而是一场双向的交流。你的姿态很重要。
1. 营造轻松、专业的氛围：
准时： 这是最基本的尊重。提前到场，准备好一切。
自我介绍： 简单介绍自己，包括你在公司担任的职位，以及你负责的团队。让候选人知道你是什么角色。
说明面试流程： 简单介绍一下今天的面试大概会有多久，会包含哪些环节（比如，我会问一些问题，你也可以问我问题）。让候选人心里有底。
保持微笑和眼神交流： 别板着脸，也不要全程低头看简历。适度的眼神交流能拉近距离，也能让你更好地观察对方的反应。
2. 认真倾听，深度挖掘：
“听”比“说”更重要： 你的角色是引导者，不是演说家。大部分时间是候选人在说。用心听他们说，不要随意打断。
追问细节： 当候选人给出一个答案时，如果觉得不够具体，或者你想了解更多，一定要追问。“你能再具体说说当时你是怎么想的吗？”、“在那个过程中，你遇到的最大挑战是什么？”、“如果让你重新做一次，你会改变什么？”。
观察非语言信号： 候选人的肢体语言、语速、眼神、表情，都能传递很多信息。他们是自信还是紧张？是坦诚还是有所保留？但要注意，不要过度解读，毕竟有些人天生就比较内向或紧张。
警惕“背诵式”回答： 有些候选人会准备得很充分，回答得滴水不漏，就像背书一样。这时候，你就需要通过更深入的追问，或者问一些他们可能没有预料到的“变体”问题，来检验他们是否真的理解和掌握。
3. 公平公正，避免偏见：
“晕轮效应”和“刻板印象”： 要警惕那些让你一上来就产生好感（比如长得很帅/美，或者毕业于名校）或反感（比如穿着不得体）的因素，而忽略了对他们真实能力的考察。同样的，也不要因为对方的性别、年龄、籍贯等原因产生刻板印象。
对比评估： 尽量在同一天或短时间内面试几位候选人，这样更容易进行横向对比，找到相对更优秀的那一个。
复盘和记录： 面试完一个候选人，立刻花几分钟时间把对方的优点、缺点、让你印象深刻的点、需要进一步确认的信息等记录下来。人的记忆是会模糊的，尤其是面试量大的时候。
4. 给候选人提问的机会：
真诚回答： 候选人问的问题，你也要认真、真诚地回答。这不仅是展示公司和团队的机会，也是你了解候选人关心什么、思考维度的地方。
开放式问题： 鼓励候选人提问，他们问的问题也能反映出他们对这份工作的兴趣程度和思考深度。
三、 面试结束和后续：收尾工作同样重要
面试不是终点，而是筛选的开始。
1. 清晰告知后续流程：
感谢和说明： 感谢候选人参加面试，并告知大概多久会收到结果，以及后续的流程（比如下一轮面试，或者背景调查）。
避免承诺： 在没有最终确定之前，不要给候选人任何不切实际的承诺。
2. 与HR协同，进行复盘和决策：
分享你的评估： 和HR或你的上级分享你对候选人的评估意见，包括你认为的优点、缺点、是否适合岗位、对团队的潜在贡献等。
客观分析： 尽量拿出具体的例子和理由来支撑你的判断，而不是主观臆断。
集体决策： 如果有其他面试官，大家一起讨论，综合各方意见，做出最适合团队和公司的决策。
3. 及时反馈（即使是拒绝）：
尊重： 即使决定不录用，也应该及时告知候选人，对他们表示感谢，并告知一个简短的理由（比如“我们找到了更符合项目需求的候选人”）。拒绝信也不是随便发发，用一些模板化的句子，显得有些敷衍。
维护公司形象： 即使是拒绝，也别把话说得太死，万一以后有机会，或者这位候选人将来在其他地方做得很好，也会记得你的公司。
给新晋管理者的一些特别叮嘱：
不要怕出错，但要从错误中学习： 第一次做管理者，可能面试经验不足，难免会犯些小错误，比如问了不该问的问题，或者错失了一些优秀的人才。没关系，关键是总结经验，下次做得更好。
信任你的直觉，但要用事实去验证： 有时候，你对一个人的第一印象可能很强烈，无论是好是坏。但不要让这种直觉成为唯一的判断依据，要通过提问和观察，去寻找事实来支持或推翻它。
保持谦逊和学习的态度： 你在学习如何做一名管理者，也在学习如何识别优秀的人才。保持开放的心态，多听听HR的意见，多学习有经验的同事的做法。
别只看“学历”和“经历”，更要看“潜力”和“态度”： 特别是对于一些初级岗位或者需要培养的岗位，一个有潜力、学习意愿强、态度积极的候选人，可能比一个经验丰富但思想僵化的人，更有价值。
把面试当作一个建立你个人品牌的机会： 你在面试中的表现，不仅决定了你能否招到合适的人，也在向候选人展示你作为管理者是什么样的。一个专业、公平、有条理的面试官，会给候选人留下极好的印象。
记住，招聘是一项“双向选择”的过程。你希望找到好的人才，而优秀的人才也在选择他们认为值得效力的团队和管理者。把每一次面试都当作一次宝贵的学习和提升机会，你会做得越来越好。祝你“寻宝”成功！
网友意见
谢 @灯下说书人 邀请。
审下题，既然是说 新晋管理者 的面试工作，那就需要先拉通下前提：
- 这个新晋管理者 未必曾经没做过面试官。
- 是这个岗位的 直接管理者 的面试；
- 这个管理者是 刚开始带人 的。
接下来开始详细说。
面试官未必是一个管理者。只要具备一定的沟通和交流能力、在专业能力上做靠谱的判断的人，都有可能成为面试官。这一点在工程师的岗位上最为明显。尤其是在互联网行业，我们经常能看到一面/二面的面试官，负责考察你数据结构、算法、语言代码之类的专业能力，他们大多数都是团队里的中流砥柱，专门负责考察新人的专业能力。也被管理者们安排从面试开始做核心骨干的培养。
那么话说回来，新晋管理者的面试和之前时会有什么不同呢？
从面试目标的角度来说，他们有重叠的部分：
其中，专业可信度也可以和岗位适配的情况挂钩，作为工程师的面试官考察技术能力、作为产品设计师的面试官考察设计功力和交互经验等等。更多的是考察这个人能不能胜任我们的日常工作要求，能不能成为我们的同事，是否合格。
而作为管理者，尤其是新晋管理者，在面试的时候心里还要多一本账，大概是以下几个额外要考虑的部分：
- 候选人和目前现有团队成员的关系，是互补还是增强？
- 候选人未来的成长潜质如何？
- 候选人的软素质能力（沟通、交流、思维逻辑能力）如何？
- 候选人的离职原因和新机会的动机是什么？是否有过高的管理成本？
- 付出这个 HC 招他，会对我们团队的核心目标起什么样的作用？如果有可预见的负向反馈，是短期可纠正还是长期有影响？
可能有些知友会说，我做面试官的时候，尽管我不是 Leader ，但是我也会考虑这些问题啊！那么给你一个赞赏，要知道，我对接过的很多新晋的管理者，在面试的时候都很难去考虑到这些问题。
我曾经在[如果领导这个角色也有「能力素质模型」，这个模型应该是什么样的？]这个问题下写过一个回答
其中提到，初中级管理者的能力素质模型中有一条是「制定可行性计划」
在接到目标后，依照目标的优先级、准确评估团队的各项资源后设定具体可执行的工作计划，为团队成员完成拆解，确保目标方案能够推行，并且一定程度上降低和避免风险。
不幸的是，很多开始刚开始带人的管理者很难有这样的思维方式，甚至还在单枪匹马的自己往前冲。
在任务分配和目标拆解完成后，你还需要做到：
明确工作目标，明确分工并整合跨部门计划，安排恰当人选，给予资源保障。在一定程度上通过持续监控进程，通过监控和奖惩机制将工作执行到位，来驱动工作目标达成。
那么，作为新晋管理者，在面试的时候你的脑子里当然也要有这样一本账，甚至还要考虑到：
- 这个人进来后对我原有的团队和业务产出是否会有阻碍和负向反馈？
- Ta 的行为准则和价值观和我们是否匹配，进来后会不会让其他团队成员感到负向的不适？
面试的主要目标是找到候选人的能力边界（能否找到边界很大程度上取决于面试官的边界是否比候选人更大）。面试结束后我们需要通过面试对一个候选人有个基本感知，即每个部分的上限在哪。针对实习生、应届生可适当放宽标准，但需要证明对方在至少其中一到两个方面有足够的潜力。
除此之外，作为新晋的管理者面试官，过去作为业务面试官可能没有注意到的地方，你要更加注意：
- 注意时间观念，作为候选人未来的 Leader，不要在第一次见面就留下不守时的印象。
- 保持专注，不要出现走神、抖腿、转笔等可能会让人分心的行为。
- 如果对方能力有限，不要出现不耐烦、急躁的状态，给予耐心和机会。
- 清晰传递给对方你的判断。即不要让对方觉得聊的还挺好，但突然被告知面试没过。
- 保持包容性、开放性和多样性的团队，要特别注意不要针对候选人出现任何不恰当的言论或偏见。
- 只回答对方关于团队氛围、工作方式等方向的问题，对于薪酬、福利、工作时间等，不给明确的答复，交由 HR 面试沟通。
- 面试中切勿和候选人发生争执/争吵。
- 保持你的人格魅力和吸引力，很多时候一个候选人在选择 Offer 的时候，也会考虑未来自己的上司是否足够靠谱。
其中，第六点格外需要注意，并不是每个新晋管理者就意味着你有了薪资权限，以及适合在面试的时候和候选人聊这项，请务必把这一项留给 HR 进行沟通。
哦，还有最重要的一点，作为面试官，需要有一个详细完整的面试评价以供后续的面试官、管理者、HR 共同判断。
而作为管理者的面试评价，除去原有的面试优缺点外，还需要有对候选人的综合评价，包括成长潜质、预期工作安排、和团队成员对标等上面提到的多个维度，比如：
- 能力象限评估
- 经验匹配度评估
- 对标团队现有员工
- （预期）入职后的工作安排
- 给后续面试官的建议
- （可预见）的风险和收益点
如果连面试评价都写不好的管理者，着实是需要给自己花点时间开开小灶了。
以上。
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在《新宋》这部作品中，祆教、粟特人、羯族以及晋朝这些看似风马牛不相及的元素，经过作者的巧妙编织，最终汇聚成了一个既有历史依据又充满想象力的“祆教粟特羯晋梗”。这个梗的产生，并非一蹴而就，而是作者一步步铺陈、关联的结果。故事的起点，往往要追溯到东晋时期，那个门阀士族当道，北方动荡不安的时代。晋朝内部的.............
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