你们公司的 CTO（技术总监）平时都在做些什么？
首先，他得是咱们技术方面的“主心骨”。这不仅仅是说他懂技术，关键是得对整个行业、技术趋势有非常敏锐的嗅觉。他得知道现在哪些新技术是风口浪尖，哪些技术可能以后会变成主流，咱们公司有没有必要提前布局，投入资源去研究。比如，前阵子他一直在关注边缘计算和AIoT结合的可能性，经常拉着团队讨论，看看能不能应用到咱们现有产品线上，或者开发新的解决方案。他不是那种只看眼前事的人，而是总想着三年五年以后咱们技术上得走到哪一步。
其次，他得是咱们技术团队的“架构师”。不是说给服务器搭个框架那么简单，他得设计整个技术体系的蓝图。这包括咱们的核心技术栈要用什么，数据库怎么选，前后端的分工策略，微服务怎么拆分，甚至是对代码规范、开发流程都要有整体的把控。他得保证这些东西相互配合得当，既能支撑现有的业务需求，又能为未来的扩展打下坚实基础。有时候，一些技术难题，或者不同团队之间技术方向有分歧的时候，他都得站出来，给出最合理的解决方案。
还有，他还是咱们技术创新的“发动机”。他需要鼓励团队尝试新东西，给他们空间去试错。他会组织技术分享会，邀请外部专家来交流，甚至自己也会时不时拉着几个技术骨干一起“头脑风暴”。他明白，只有不断创新，公司才不会被淘汰。他也会评估新的技术方案，比如最近有人提议用某个新的前端框架，他就会组织技术评审，从性能、开发效率、社区支持等多个角度去衡量，最终拍板是否采用。
另外，他也是公司战略和业务部门的“技术翻译官”。我知道，很多时候技术上的东西跟业务上的需求对接起来会有隔阂。他得能把复杂的技术概念用业务人员能听懂的语言解释清楚，同时也能理解业务部门的需求，并把这些需求转化为技术方案。他经常要参加公司高层会议，跟销售、市场、产品部门的同事一起讨论产品的未来方向，确保技术发展能够紧密地服务于公司整体战略。
当然了，他还有一个非常重要的角色，就是“人才的伯乐”。他得负责技术团队的招聘和培养。他会亲自把关关键岗位的候选人，有时候甚至会亲自去面试。他会关注团队成员的成长，有没有机会学习新技术，有没有职业发展的路径。他也会和HR一起规划技术培训计划，确保咱们团队的技术能力始终保持在行业前沿。
总的来说，我觉得咱们CTO就像是一个公司的“技术大脑”加上一个“技术领袖”。他不仅得懂技术，还得懂管理，懂战略，还得有远见。他的工作范围很广，但核心目的都是为了让咱们公司的技术实力越来越强，能够支撑业务的快速发展，并且在激烈的市场竞争中保持领先。他做的事情不是一天两天就能看到成效的，更多的是一种长期的、持续的投入和建设。
网友意见
我不是CTO，我是系统架构师。
简单说两点：
其实你心目中CTO应该要干的活，包括下面有些答案中的CTO实际干的活，是我这个职位应该干的……
CTO这个职位，真正要做的最重要的事情，是告诉CXO的群体，公司最大的这个成本部门存在的必要性。并且迅速的根据公司的战略估算出IT方面需要投入的成本，随时用成本把CXO们从云端畅想拉回来。
所以他一个人在办公室的时候，考虑的问题一般是，接下来这么多东西哪个是重点？投入到哪个地方最能快速的产出价值，让老板们掏钱的时候痛快点儿。下面的程序员资源都压榨到位没，即便是一个啥也不懂的开发人员的起薪也是不低的，但是一个能顶仨的顶流又看不上咱这小破公司……
业务部门个个都是大爷，CEO最近和哪个部门走得比较近，最近关注哪一块的业务，需求永远做不完，那到底先做哪个东西才能立杆见影的产出一些绩效。服务器的扩容、安全、这些东西要怎么做预算，怎么报上去比较合适？问起来要怎么可以简单的解释清楚这些看不见的玩意儿要花这么多钱，这些钱的必要性怎么说？
要钱要人要政策（其实这是CTO最重要的职能，IT部在公司有没有地位，就看这一点了），
把各方的需求汇总按照重要程度排序，哪个优先开发，哪个可以放放。
这个项目是大老板的小舅子那个部门安排的，得往前排排
这个项目是副总的二奶那个部门安排的，可以往后放放
这个BUG是工信部关注的，明天搞不定怕是要背锅
... ...
我们公司的CTO是我招聘的，也是朗讯科技的老同事，当时就属于精力过剩，喜欢看代码解bug的爱好者。
后来这个老兄也是憋不住，去了北京EMC做存储技术，我创业两年后，发现技术摊子越铺越大，需要找个专门的靠谱兄弟通盘解决，我就专门去了一趟北京，两人在五彩城吃了顿牛排，应该还没喝酒，就一拍即合，他也就从青岛入职了。
他来的第一年，应该是15年，首先是以软件工程师身份入职，避免对现有的其他人造成影响，马上就发现了公司的代码管理问题和测试系统的薄弱点，因为公司做智能硬件，涉及的软件比较分散，app，固件，算法几个关键岗都是一人支撑，但是小公司人才吸引能力弱，所以他基本就是救火队员，还好因为从业经验久，基本上能给每个软件领域给出自己的意见和解决方案，另外，这一年他主要是置换和升级补充了各个关键软件岗位的人员，包含软件产品，项目，固件，算法，协议栈，app，服务器，自动化测试等等岗位，一年时间把整个软件团队战斗力提升起来了，这些同事也逐渐在公司成为各个专业负责人，自此，软件能力成为了我们公司核心能力，所以第一年，最关键是在自己熟悉的领域做到最好，赢得团队的信任；同时，他还在我们的技术论坛上经常回答用户问题，很多海外用户就是因为我们回答及时，直面问题，被yeelight圈粉。
第二年因为软件搞定了，我和合伙人也将硬件体系交给他管理，这里主要是结构，电子，光学，热学，模具等等，同样他也不懂，只能花大量时间进行招聘和学习，其实这里对CTO最大的考验，是能否快速的学习，了解这些领域和岗位的关键要求和人才模型，以及考核评价标准，只有这样，才能从自己熟悉的领域跳出，插上别人的能力，从而从整个公司的研发和产品体系考虑人才布局，这一年开始，研发预算支出占到了公司整个收入的近10%-15%，作为掌握这些预算的负责人，他的工作直接决定了公司的中后台投建方向，任务越来越重了。
在技术的产品转化工作完成后，产品逐渐走向稳定，渠道变得很重要了，第三四年开始，对外部的合作，如Google，Amazon，Apple等公司的协作，变得非常关键，这时候，我们的技术主导的三房公司协作就成为公司海外业务发展重点，不管是Homekit，Google/Amazon认证，都是这段时间牵引公司进一步发展，推动市场和销售的进步，强化产品的市场竞争力。
19年，我们正式计划开发青空灯产品，这里面我主要负责拍版做投资建设，他组织专业团队进行材料，光学，控制系统的技术攻关，针对前沿项目和牵引项目的预研，“无中生有”，也是CTO岗位的必要工作内容，当然，作为企业，一方面是要做技术研发，更关键的是要从预研就开始准备技术的产品化，毕竟公司靠卖产品活，没有产品化，技术投入只能成为负担，这也是很多公司喜欢简单抄一下就做自己产品的原因，但是对于我们这种比较“头铁“的企业，做超前研发也是我们的爱好和兴趣所在。
最近，公司人多了，我们把整个产品和研发中台打包，做成了一个200多人的大组织，直接打包给他管理，这个阶段，主要是根据公司战略，确认研发和产品支出预算，匹配好前段的销售计划和渠道网络计划，这时候，CTO主要是为合适的关键岗位选好人，设定绩效目标，同时与前台的销售和后台的供应链保持时刻的互动，解决好沟通问题，做好部门间的润滑剂，避免公司前中后台分裂或者理解偏差，保持业务的稳健增长变成了重点。
这几年来，CTO也兼任我们公司足球队队长，召集踢球，最近我们都年过40了，膝盖，发量，身体也开始纷纷出了问题，带动公司中年人坚持锻炼，甚至是发起锻炼内卷，也变成他的工作。
另外接机为世一大正名，作为世一大的毕业生，CTO为宇宙灯厂的建设做出了不可磨灭之贡献，我非常非常认可。
写点实际的，我再一家新三板上市公司做过研发中心总监，子公司CTO，在一家创业公司做过技术总监。现在不做技术管理了，角色是技术专家。
1、规划技术方向
大到选JAVA还是选.NET，小到上Jenkins做持续集成、埋点收集数据提升用户体验、消息总线解耦系统间依赖关系，日志链路追踪调用关系。
技术是要为业务服务的，不要为了做技术而做技术，只有对产品有帮助的技术才考虑上，反过来产品和业务是不会在乎成本的，CTO就要仔细权衡成本，投入产出不成比例的事儿要谨慎。
2、规划业务方向
公司很多项目业务功能都是重复的，我们组织人手做了表单引擎、流程引擎、消息引擎、任务引擎、报表引擎、角色权限模块、身份验证服务等等。让项目复用这些成果，不要每次都搞一遍。
要立足公司的核心业务，步步为营的往稳固的方向做，相信复利的力量，业务部门或者大老板跟你说XXX项目可以赚很多钱的时候，要仔细考虑考虑，不要带着团队东一榔头西一棒槌的搞，对公司对团队都没好处。
3、建设技术团队
我从最初带着2个人做事，一直做到团队40多人。团队里人才要有高阶的，也要有初阶的，要因才用人，要给他们有施展才华的舞台，关键技术不要只掌握在某一个人手里，避免单点故障。
面试也很重要，要有识人的眼光，你的面试题里要有三类题，技能类的，经验类的，人品类的(这不仅仅是hr的工作）。
要让每个人(或者每个部门)都知道自己的职则所在，哪一摊子事是他们管的，这不是为了出了事惩罚他们，而是让他们尽心竭力做好自己的事。
要跟团队一起制定每个角色的晋升规则，达到标准就晋升加薪，不能食言，因为做不到每项条款都客观，留一些主观的条款给部门经理。
用团队的力量提升团队的技术水平，比如让某个人去踩一个新技术的坑，踩完之后，分享给大家。让团队持续成长也是留住人才的手段。
4、与其他角色协作
大领导往往不懂技术，你要想办法把你做的事告诉他，让他理解你，让他信任你，最终还是信任，你得拿着自己的成果来取得这份信任。
其他同级领导往往会争抢资源，但更多的还是合作，大家都是成年人，总目标是一致的，很多事都是商量着来的。（这段更虚，一旦涉及到人，都挺虚的）
5、其他
预研项目、小项目可以激进，成熟项目一定要稳字当头，你看各级的官员，宁可不出成绩也不能出事儿，道理是相通的；
涉及到采购之类的，货比三家权衡利弊，与领导一起决策，千万不要贪，这是底线，一定要守住。
见客户一定要注意形象，人们很难在短时间内评判你的能力，你一般也没有机会给客户介绍你的成绩，良好的形象很重要。
永远不要因为做管理而放弃技术，技术是你的立身之本，你可以不做，但必须要懂。
尽量不要去做性能优化，技术攻关这类工作，让你团队里的技术专家去做，眼睛盯着大事，这些事陷进去出不来。
碰到故障不要慌，不逃避，有担当，组织资源解决问题，避免再发生类似的问题。对一些预见到的问题制定应对策略并演练。
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哎，就写这么多吧，感觉也总结不出啥东西来。
我是技术总监，所谓的CTO，受曹老师（ @曹力科 ）邀请，我打算认真的回答一下这个问题。
一. 创业初期
在创业初期，我是那个亲手做东西的人，而且全面负责，从理论到实现，从加工到调试，什么要做做什么，什么不会学什么。第一代原型机就是在我手上诞生的。那时候我非常兴奋，每天睡4-6个小时，不用闹钟，是兴奋醒的。
我既是技术副总，又是技术总监，又是部门主管，又是一线员工。
二. 小团队
后来，招了几个人，就有了分工。
- 我给结构工程师讲了我的想法，让他去实现，他画好了给我看，我定稿。
- 告诉电路工程师仪器原理，让他改进我的电路，我帮他把关。
- 告诉软件工程师我想要什么样的功能，我设计构架，他来写软件。
- 告诉算法工程师我想实现什么效果，他实现了之后问我是不是这样的。
- 告诉调试工程师如何去调试，因为我最懂原理。
- 告诉应用工程师客户的需求，让他去尝试方法。
这个阶段，面临的是切割工作接口、协调分工合作、解决工作之间的冲突。
我的做法是民主集中，讨论畅所欲言，结束我来拍板。
这个阶段，一些工程师总是喜欢在我的设计上挑毛病。当然，只要他是想着把事情做好，这个我是包容的，就怕有的二逼在那里砸锅。记得有个FPGA工程师，我给他讲思路，他从一开始就怀着一种挑战对抗心理，以找我的毛病为工作目标。甚至在私下说我不懂瞎指挥。好，砸锅？那显然不是我们队伍里的人，我们之间无缘，你去挑战下一任雇主吧。
总之，那个阶段，我带领他们去完成我大脑中勾勒的那个蓝图。革命尚未成功，同志们去完成我所没有完成的那部分工作。
这样。第一代研发样机就做出来了。样机比原型机要好很多了，既稳定又漂亮，毕竟是专业的人做的专业的事。
这个阶段，我既是技术副总，又是技术总监，又是部门主管。参与和指导一线工作，但是不再负责一线工作，我褪掉了「一线员工」这个角色。
我的工作理念开始从管好自己向管好他人转变。主要工作就是想好做什么、做好规划、带领大家奔着一个目标努力。当然少不了还是要在一线指导。
这个阶段我睡的更少，既要靠激情、责任，还要靠闹钟。
三. 分级
再后来，队伍又大起来了，有了20多个人。
基本上每个岗位有几个人了。
这个时候的研发工作基于样机了，我亲手做的那台丑陋的原型机已经被放到了展厅。经过第二阶段，熟悉样机的人已经有好几个人了，而我却不能熟悉到每个细节，我把那些有组织能力而且技术水平较高的人提拔为部门主管。
这个时候，我不再去参与每一个细节（太多了顾不过来），基本上就是开会和追进度，不去一线战斗了。只有遇到原理的问题，部门主管才来找我探讨技术问题，找我支招。
我既是技术副总，又技术总监。我又褪掉了「部门主管」的角色。
我这个阶段的工作理念就是物色合适的人来做部门主管，我和他们一起来设计产品，做工作计划，监督实施。
我选拔的人越优秀，我参与具体研发工作就越少。我的计划定的越合理，大家工作的越和谐。
这个时候结构工程师说结构是他设计的，电路工程师说电路是他开发的，软件工程师说软件是他写的，算法工程师说算法是她研究的，调试工程师发现也有很多我解决不了的问题需要他们自己去琢磨……新来的员工感觉，他们的部门主管和老员工比我厉害多了，我对样机都不如他们主管熟悉。他们除了觉得职务上我比他们高外，其他的我啥都不行。甚至在他们眼里，这台仪器的研制我作为技术老大什么都没做。面对这种想法，我很开心，说明我选的主管很优秀，我留下的员工很能干。
在部门主管们的努力下，α版本的仪器出来了！我开始组建测试团队和生产团队，沟通市场团队去做客户试用，和生产团队对接试产。
这个阶段我睡觉更少了，因为要想的事情很多，我的考虑不合适会累死三军，每一步都如履薄冰，我不得不买了厚厚的一摞书，学习科学的管理方法。经常我睡到半夜就醒了，起来点上一根烟，接着工作。
四. 保证流程运转，物色优质人才，做甩手掌柜
经过α版本的试用迭代，产品完善很快，队伍进步也很快，转产流程也走通了，整个工作流程可以完整的运行。
就这样，β版本产品很快出炉！
面对这台仪器，我已经不能像了解我的手一样了解它了。员工们都认为这台仪器不是我做的，是大家集体智慧的结晶。当我感到大家有这种想法的时候，我很高兴，说明大家参与感很强，团队很凝聚。
我物色了一个非常靠谱，而且很机灵的员工，让他做了测试部门的主管。仪器能不能过关，我只问他，他只对我负责。这样我对产品的品质也不用自己亲自去把关了。
我依然担任着技术副总，兼任技术总监的工作，工作理念已经基本转换到管人。等到物色到合适的人，时机合适的时候我再褪去技术总监的角色。
现在，我的工作就是和总经理开会制订年度计划，和产品经理们开会对接需求，和部门主管开会制订工作计划、听汇报，和人事部门主管一起物色优秀人才。顺带作为公司技术负责人带带实习生，在适当的时候给大家鼓鼓劲。
只要工作流程能顺利运转，所有的开发工作都像水一样在各部门流动，最终流出来就是合格的产品。我协调各方保证流通的顺畅，就可以下班回家休息了。
实际上是可以这样的，但是我没有。我还在加班加点，很多时候是看书和想事情，完全是爱好和个人的工作态度。
我越来越多的在想如何能让这个流程更有效、更简洁、更顺畅，还要思考如何让团队更有战斗力，那就是选对合适的人到合适的岗位。
研发工作，好像工程师们普遍觉得我根本就没干，我已然成为公司中可有可无的那个人。无所谓，评价我的不是员工，而是总经理和董事会。
五. 科学化、新挑战
上面是我野路子方式完成从0到1的CTO成长之路，整个过程不是从顶层设计开始的。
通过学习、实践和思考，现在我已经能够从顶层设计去实现一个团队的组建和管理。
于是，去年我受邀加入一家新的初创公司，出任总经理，自己又是0号员工。
从公司成立，我就开始组建团队，采用IPD研发管理模式。新公司，我一开始好像就没有做具体的研发工作，很多新同事认为我什么都不会，就会制定规则、开会和评审，然后就是写写文档、看看手机，以及喝茶和抽烟。
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