为什么人获得了权力之后总是听不进意见？
首先，我们需要理解“权力”本身带来的改变。权力并非仅仅是地位的提升，它更是一种影响他人行为、改变环境、以及最终塑造现实的能力。当一个人掌握了这种能力，一些微妙但强大的心理变化就开始悄然发生。
1. 认知失调与确认偏误的强化：
当一个人身居高位，他们会发现自己的决策越来越少受到挑战，甚至得到的是迎合和赞同。长期如此，他们会逐渐内化“我是对的”这种信念。这就像一个循环：权力让他更容易做出符合自己意愿的决定，而这些决定的成功（或者被掩盖的失败）又反过来巩固了他对自己判断的信心。
认知失调： 如果他们的决策受到了批评或证明是错误的，这会与他们“我是一个有能力、有远见的首领”的自我认知产生冲突，即认知失调。为了缓解这种不适感，他们更倾向于回避、否定或合理化负面信息，而不是认真审视和采纳。
确认偏误： 他们会不自觉地去寻找、解释和记忆那些支持自己观点的信息，而忽略或轻视那些与之矛盾的信息。那些敢于提出不同意见的人，在他们眼中可能就成了“不懂事”、“目光短浅”或者“别有用心”的。
2. “群体思维”与沉默螺旋的形成：
权力往往会聚集一群围绕着权力中心的人。为了维持与权力的联系，或者出于对权力的敬畏，下属们往往会选择性地表达与权力者一致的看法，或者干脆保持沉默。
群体思维（Groupthink）： 在一个权力高度集中的环境中，为了维护团队的和谐和对领导的忠诚，成员们可能会压抑自己的异议，追求一致的意见。领导者也可能无意中创造了一种氛围，让不同意见显得不合群或危险。
沉默螺旋（Spiral of Silence）： 当持有少数意见的人感受到社会压力（来自同事、领导的眼神，甚至更直接的惩罚），他们会认为自己的观点是“不受欢迎的”，因此选择闭嘴。随着越来越多的人沉默，少数意见的声音变得越来越小，最终几乎消失。领导者因此就只能听到“一种”声音，误以为那就是普遍的共识。
3. 自我保护与精英主义的萌芽：
获得权力往往意味着承担更大的责任，也伴随着更高的风险。当一个人的地位和声誉与他们的决策紧密相连时，他们会更加谨慎（或者说，更加不愿意承认错误）。
责任的负担： 如果一个错误的决策导致了严重后果，责任最终会落在权力者身上。因此，他们会倾向于坚持自己已经做出的判断，以免承认错误而承担更大压力。
精英主义的幻觉： 权力可能让人产生一种“我已经看到了别人看不到的东西”的优越感。他们会认为自己身居高位，接触的信息更多、更重要，因此拥有更深刻的洞察力。别人的意见，尤其是那些来自较低层级或者没有掌握他们那种信息的人的意见，自然就显得不那么“专业”或“有价值”了。
4. 情感与人性的弱点：
抛开那些宏大的理论，我们也要承认，人毕竟是情感动物，权力也会放大某些人性中的固有弱点。
虚荣心与自尊： 很少有人喜欢被批评，尤其是在公开场合。权力者更是如此。承认别人是对的，有时会被视为一种屈服或能力不足的表现，这会伤害他们的自尊心。
情感的隔离： 权力往往会人在情感上与普通人拉开距离。他们可能不再轻易感受到普通人的困境、痛苦或需求，久而久之，对别人的意见也失去了共情的基础。
5. 缺乏有效的反馈机制：
很多组织和机构并没有设计出真正能够畅通无阻、保护说真话的人的反馈机制。即使有，也可能只是形式上的，并没有被真正重视。
“报喜不报忧”的文化： 在等级森严的组织中，传递负面信息可能会带来个人风险，因此“报喜不报忧”成为一种生存策略。久而久之，权力者就被包裹在信息的“真空中”。
奖励错误信号的倾向： 有时，组织会无意识地奖励那些能取悦权力者的人，而不是那些提供真实见解的人。这进一步鼓励了迎合，压制了异议。
举个例子来说：
想象一个公司CEO，他因为某个新产品线的决策而倾注了大量心血。在内部会议上，负责市场调研的经理提出数据表明这个产品不符合市场需求，而销售团队的负责人则表示客户反馈不乐观。但CEO此时可能已经处于“决策者”的角色，他的大脑里已经预设了产品成功的画面，他听到这些负面意见，可能会想：“他们太保守了，看不到这个产品的长远潜力”，“他们不了解我的愿景”。他可能会打断他们，强调自己的战略判断，甚至指责他们不够努力去推动这个项目。久而久之，即使经理们有更深入的见解，他们也会觉得多说无益，或者担心被贴上“不支持公司发展”的标签。
如何打破这个僵局？
要克服权力带来的“听不进意见”的倾向，需要个人拥有极高的自我认知和修养，同时还需要组织层面建立健全的机制来鼓励和保护不同意见。
领导者自身的反思： 认识到权力的腐蚀性，主动寻求批评和不同意见，保持谦逊和开放。
建立多元化的咨询渠道： 确保能够听到来自不同层级、不同部门、甚至外部的多元化声音。
保护“吹哨者”和提出异议者： 建立机制，让敢于说真话的人不受打压，甚至受到鼓励和奖励。
强调数据和事实说话： 让决策过程更加透明化，基于事实，而不是基于个人意志或好恶。
总而言之，权力不是一个人天生就不好，但它确实为人性中的一些脆弱之处提供了温床，并容易在社会和组织结构中催生出导致信息扭曲和沟通障碍的因素。这使得获得权力后，听取不同意见变得异常困难，但却又至关重要。
网友意见
其实，人本来就听不进别人的意见，有了权力之后就懒得装了。
意见之所以得不到听取，无外乎两点：
1，不符合领导的利益
2，缺乏可行性
一般来说90%为第二个原因。
从学校出来上了一年班以后，我发现不管在环境上，制度上，管理上，公司问题多多，内忧外患。
于是我积极跟领导汇报，我们有这个问题，那个问题，领导你要抓紧解决呀。
领导起初对我敷衍，之后开始和我交流，然后他跟我说了一句很关键的话：
1，低等人制造问题，2，中等人发现问题，3，高等人解决问题
你是中等人，你很善于发现问题，指出问题，给出一个方向性的意见，但这些意见缺乏切实可行性，这种可行性包括好的方案，好的时机，好的执行人（还包括领导自身因素，性格，价值观等等），不是说两句话就能解决的，我们做事情都讲求成本，如果成本大于回报，那我们为什么还要去改变它？
当时我觉得还是在敷衍我，因为我是个小兵，我对上面发生的事儿一无所知，我怎么可能提出靠谱的方案。
直到后面我做了经理，我才发现这句话的正确之处。
当你身居高位，你发现底下的人不断的在给你提意见，他们每个人都认为自己的意见是很正确的，而且是迫切需要被采纳的，如果你不采纳，就会心生不满，但是他们提意见的时候，往往并不能全局思考，并且缺乏可行性。
比如你说我们做产品，要根据用户需求，别老是拍脑袋。这句话对不对？非常对，简直对的不能再对了。但是然后呢?如何获取用户的需求，如何甄别是真需求还是假需求，如何满足这些需求等等，一揽子的事情，你都没说，只说了一个开头。
除了员工的意见，我们的产品反馈也大多是这样的情况，用户反馈的意见90%都是无法听取的。
他们的意见对不对？某些角度来说是对的，但是确实没有时间和精力更没条件去满足这些千奇百怪的意见。
所以并不是不听取意见，而是掌握权力了以后，要更善于分辨哪些是可行的意见，哪些是不可行的。
跟意见对不对没有关系。
=====
再多赘述两句。
提问者很可能想在人性角度或心理学角度来获得一些解释，但那些解释只能列举一些个人原因，而对我们更有参考价值的其实是解决思路。
如果领导者本身在心理上或价值观上存在问题，这属于是干扰决策的负面因素之一，也是方案不可行的原因之一。
举例来说，同样的意见可能会被曹操采纳，却被袁绍抛弃，这也要求建议人把领导者特质也作为可行性要素来考虑。
权力对于决策者不仅仅是助力，很多时候更是压力。
无论是下属还是领导，对于好的和坏的，都有分辨能力，甚至说由于大量下属的建议，其实领导所掌握的问题是远多过下属的。
但是在有限时间和资源下，他的决策必须考虑到方方面面，并且他必须承担决策后的副作用。
通俗一点讲，不求有功，但求无过，是很普遍的心态。 如果一个问题没有紧迫到威胁组织的生存或其本身的地位，那么这个问题的优先级就并不会很高。
组织的不完美是常态，过分的完美主义其实未必是高效的，把大量的资源消耗在生产行为之外，其实并不是明智的做法。
说白了，缺人又缺钱，不去招人赚钱却在搞公司文化，组织纪律，那么显然就是本末倒置。
很多人把不采纳意见理解为“权力的傲慢”，不否认有这种现象存在，但多数其实是“权力的审慎”。
作为建议者，我们必须充分认识到权力不是解决问题的灵丹妙药，不是仅仅发号施令就可以完成的，问题需要在合适的条件下通过一整套解决方案并消耗我们有限的资源去解决。
而对于有限的资源，必须“审慎”。
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