苏宁是怎样倒下的？
一、辉煌的过去：从家电零售巨头到全业态转型
在谈论苏宁的“倒下”之前，必须先认识到它曾经的辉煌。
早期在家电零售领域的绝对优势： 1990年成立的苏宁，抓住了中国经济快速发展的机遇，尤其是在家电消费爆发的时代。通过大规模门店扩张、标准化的服务和高效的供应链管理，苏宁电器迅速成为中国家电零售的领头羊，拥有数千家门店，市场份额一度超过40%。
成功的上市和资本运作： 2004年，苏宁电器成功上市，获得了巨大的资本支持，为其后续发展提供了动力。
向全零售转型： 随着市场变化，苏宁也积极寻求转型。2009年，苏宁电器正式更名为“苏宁电器股份有限公司”，开始从单一的家电零售商向“苏宁易购”全零售运营商转型，涉足3C、图书、母婴、家居等多个品类，并大力发展线上业务。这种转型在当时被认为是顺应潮流的明智之举。
国际化扩张： 苏宁还尝试进行国际化扩张，如收购了意大利国际米兰足球俱乐部，试图通过体育产业提升品牌影响力。
二、转型的阵痛与潜在的危机萌芽（2010年代中期 2010年代末）
虽然转型看起来很美好，但在这个过程中，一些问题已经开始显现，并为后来的危机埋下了伏笔。
线上零售的冲击与应对的滞后： 以京东、淘宝为代表的电商平台凭借其轻资产模式、更低的价格和更便捷的购物体验，迅速崛起并抢占市场份额。虽然苏宁也大力发展“苏宁易购”线上平台，但其线上业务的增长速度和盈利能力相对京东等纯线上平台来说，一直未能取得压倒性优势。
重资产模式的负担： 相较于纯电商平台，苏宁的家电零售业务是典型的重资产模式，需要大量门店租金、人员工资、库存管理等成本。这种模式在电商冲击下显得较为沉重。
线上线下协同的挑战： 如何有效地将线上流量和线下门店资源进行整合，实现真正的全渠道融合，是苏宁面临的巨大挑战。消费者既可以在线上比价，也可以到线下体验，但如何引导消费流转、提升整体效率是关键。
多元化战略的过度扩张与资源分散： 除了全零售，苏宁还将触角伸向了金融（苏宁消费金融）、物流（苏宁物流）、地产（苏宁广场）、体育（国际米兰）、通讯、PPTV等多个领域。
战略聚焦的模糊： 如此多元化的布局，使得苏宁的核心零售业务优势被稀释，管理资源和资金被过度分散，未能形成强大的协同效应。
部分业务的亏损： 尤其是在地产、金融等领域，虽然试图通过这些业务来反哺零售，但部分业务的投入产出比并不理想，甚至成为拖累。例如，苏宁置业的地产项目投入巨大，但回报周期长且受房地产市场波动影响。
管理层和战略决策的争议： 有评论认为，苏宁在战略转型和多元化扩张过程中，决策层的一些判断存在失误，未能及时有效地应对市场变化。
三、压垮骆驼的最后一根稻草：2020年以来的急速下滑
进入2020年，尤其是疫情的爆发，加速了苏宁的衰落。
疫情的直接冲击：
线下门店客流锐减： 疫情导致封锁和社交距离措施，苏宁大量的线下门店客流大幅减少，销售额严重下滑。
供应链中断与库存积压： 全球疫情导致供应链不稳定，同时也加剧了部分商品（如家电）的库存积压，增加了资金周转的压力。
资金链的断裂与流动性危机：
负债高企： 多年的扩张和投资，使得苏宁的负债规模持续扩大。当核心业务营收下滑，而投资又未能产生预期回报时，资金链的脆弱性暴露无遗。
股票市值蒸发： 苏宁易购的股票价格持续下跌，市值大幅缩水，导致其融资能力受到严重影响。
供应商和员工的欠薪： 随着资金紧张，苏宁开始出现供应商货款支付困难、甚至拖欠员工工资的情况，这进一步损害了其信誉和运营能力。
战略投资的“昏招”——收购家乐福中国和万达百货：
家乐福中国： 2019年，苏宁斥资约48亿元收购家乐福中国80%的股权。当时被认为是苏宁全渠道战略的重要一步，意图通过家乐福的社区店和生鲜优势，补齐业态短板。然而，家乐福在中国市场本身已经面临竞争压力，加上苏宁未能有效整合其供应链和运营模式，反而给苏宁带来了巨大的亏损和资金负担。
万达百货： 2019年，苏宁以现金人民币6亿元收购了万达商业持有的北京、上海等10个万达广场项目。虽然意在获取优质商业地产资产，但这些重资产的收购进一步加剧了苏宁的负债，且 pengelolaan 房地产和零售商的经营模式差异巨大，整合难度很高。
这些收购在当时看来是“锦上添花”，但事后看来，却成了加剧资金压力的沉重负担，未能有效缓解其核心业务面临的困境。
“直播带货”等新兴模式的错失： 在直播带货等新兴销售模式兴起时，苏宁的反应相对迟缓，未能有效抓住风口。虽然也尝试了直播，但未能形成像抖音、快手等平台那样的主流影响力。
放弃国际米兰： 2021年，苏宁因资金问题不得不出售国际米兰俱乐部，这被视为其财政状况恶化的一个重要信号。
四、最后的挣扎与重组
面对巨大的危机，苏宁并非没有尝试自救。
出售资产回笼资金： 苏宁曾尝试出售部分资产，如苏宁小店、部分地产项目等，以缓解资金压力。
引入战投的努力： 苏宁也积极寻求外部投资者，但由于其资产状况和负债情况，引入大笔资金的难度非常大。
“混改”与被国有资本接盘： 最终，在江苏省政府的协调下，苏宁宣布引入江苏国信（江苏省属国资），进行战略投资和“混改”。但这实际上标志着苏宁已经失去了独立经营的能力，其控制权也发生了转移。
债务重组与部分业务剥离： 在国资进入后，苏宁开始了大规模的债务重组和业务剥离，以求生存。曾经遍布全国的苏宁门店也大量关闭。
总结苏宁“倒下”的关键因素：
1. 宏观经济与行业环境变化： 电商的崛起、消费模式的转变、疫情的冲击，这些外部因素是苏宁面临挑战的根本原因。
2. 战略转型未能跟上节奏： 尽管苏宁也进行了线上转型，但速度和效果均不如纯线上玩家，未能有效应对电商对传统零售的颠覆。
3. 多元化扩张与资源分散： 过度的多元化战略，特别是对地产、金融等非核心业务的巨额投资，不仅分散了资源，还增加了财务负担和风险。
4. 风险控制和财务管理失当： 负债经营、对大额投资项目的风险评估不足，是导致其资金链断裂的直接原因。
5. 关键时刻的战略失误： 如对家乐福中国、万达百货的收购，在当时市场环境和自身状况下，被认为是加剧了困境。
苏宁的倒下，是一个传统零售巨头在时代变迁和激烈的市场竞争中，因未能有效应对挑战而走向衰落的典型案例。它提醒着所有企业，在快速变化的商业环境中，持续创新、保持战略聚焦和审慎的财务管理至关重要。
网友意见
苏宁牛逼了，一边苏宁金融给我打电话说提高任性付额度，一边苏宁易购因为我退货手机不允许我用任性付。苏宁金融的电话业务员都给整笑了。
苏宁是典型的被电商、新零售等概念忽悠瘸了的选手，或者说，明知山有虎硬上虎山行的。
2011年前后，是传统零售企业灵魂之问，要不要电商化的关键时间点。很多知名的传统零售企业，都在这个时候开始电商化转型。王府井、银泰、国美、苏宁纷纷来蹚浑水。
当时有一句话，叫，不转型是等死，转型是找死。
其中，转型最彻底的，正是苏宁。
这个时候的苏宁，正在和国美杀得天昏地暗，作为国内最大的连锁家电企业之一，苏宁在全国几百个门店，如日中天。
苏宁找的第一个咨询公司，是IBM。
大家都知道IBM是做服务器的，但其实IBM的咨询业务很赚钱，在IBM的忽悠下，苏宁上了SAP系统。SAP号称是全球500强中80%都在用的ERP系统，但是，这个系统有个问题：水土不服。
PS，我本人就曾经是SAP的KeyUser，对SAP又爱又恨，改天再聊。
很快，在和京东、淘宝等电商的激烈竞争过程中，苏宁的烂系统陷入了泥沼。
大概是2013年前后，苏宁彻底更换为国产自研系统。虽然从财报上看不出来，但搞IT的都懂，这是伤筋动骨的操作。
还在亏钱到处拉投资的京东，还以蹭苏宁热点为荣，在喧嚣的电商竞争中，京东不断进步，苏宁也开始在电商领域有了一席之地。
但是，但是，但是。
2011年的京东，是没有线下门店的（极个别线下体验店忽略不计）。
2011年的苏宁，是以线下门店为主的，且大部分门店是仓储式+门店一体化。
这意味着什么？
苏宁要打通线上线下一体化仓储物流配送。
对于10年前的信息系统来说，这是不可能完成的任务。
被IBM忽悠后的苏宁，推出了门店和线上共享仓储的概念，义无反顾的走上了线上转型。
转型初期，仗着线下门店带来的强大的现金流，苏宁开启了买买买模式。
买PPTV，买红孩儿... ...
这些方向对吗？
站在咨询公司的角度，这些线上时髦的业务，当然是对的。
但是，苏宁是一家传统零售企业，从管理到思想，都透露着浓郁的“土”的气息，这里的土不是贬义词，举个例子，苏宁张口闭口是某总某主任某领导，淘宝张口闭口都是花名。不够洋气的后果，就是严重缺乏整合这种纯线上业务的能力。
最终做的一塌糊涂，不得不壮士断腕卖掉。
在线上转型步履维艰的时候，苏宁发现，买卖子公司还挺赚钱的。
当然，这里的赚钱，只是账面数字，其实接盘侠，基本上都是苏宁的关联方，非上市体系。
在上市公司账面好看的同时，我们看不到的公司集团财务报表已经失血严重。
在主营业务不断亏损的情况下，苏宁终于开启了疯狂卖身的模式，包括把自己卖给阿里。
2014年，苏宁易购卖了11家门店，实现营业外收入23.81亿，卖给谁了？一般人也不会接盘啊，卖给了母公司苏宁集团，然后租回来继续经营；
2015年，苏宁易购再次出手，卖掉14家门店，实现营业外收入13.88亿，租回来继续经营；卖掉PPTV，实现投资收益13.97亿；
2016年，公司卖掉6家仓储供应链，实现营业外收入5.1亿；卖掉北京京朝子公司，实现13亿投资收益；
2017年，卖掉一部分阿里巴巴股票，实现投资收益41亿… …
2018年，再次卖掉阿里巴巴的股票，实现投资收益113亿… …
2019年，公司手里股权卖得差不多了，于是卖掉了苏宁金服的股权，实现投资收益190多亿。
需要说明的是，苏宁金服是公司为数不多的“真”赚钱的业务。苏宁金服2016年实现净利润1000多万元，2017年更是突破5亿元。2019年，苏宁金服销售额50.5亿元，毛利率超过80%，净利润11.1亿元。
2018年12月29日，年报出具前两天，苏宁易购发布公告，宣布拆分苏宁金服，经过新一轮增资扩股后，苏宁金服不再是公司的控股子公司，苏宁易购所持的股权从50.1%变为41.154%。
公司的经营风格和一些职业游戏玩家类似，先“养号”，等养肥了再卖掉获取收益。早期公司通过出售一些实体门店来实现盈利，随着胃口越来越大，公司不得不靠拆分出子公司，重组做大估值出售股权来不断的实现新的盈利目标。
从这个角度，正在被渐渐养大的家乐福中国，可能正在瑟瑟发抖吧！
2020年，苏宁卖的成了无实际控制人的公司；
2021年，大家都知道了，苏宁卖的连张近东都不是董事长了... ...
张近东会后悔十年前被忽悠的线上转型吗？
我觉得不会，因为，苏宁别无选择。
传统零售业，别无选择。
这么说来，章家没去张家而去了刘家，是眼界取胜咯。。。
ʘ̆ωʘ̆
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