海底捞的经营模式有什么缺点？
首先，“极致服务”是把双刃剑，成本控制是其最大的挑战。 海底捞之所以能脱颖而出，很大程度上归功于其“顾客至上”的服务理念。从进门就有等位小零食、美甲、擦鞋，到用餐时无微不至的照顾，再到离店时的温馨祝福，这些都构成了海底捞独特的品牌记忆点。然而，支撑这一切的背后是高昂的人力成本。海底捞的服务员数量通常比同行更多，而且为了保证服务质量，其薪酬、福利、培训等投入也远高于行业平均水平。这种高企的人力成本直接挤压了利润空间，一旦市场竞争加剧，或者客流量出现波动，这种模式的抗风险能力就会显得相对脆弱。
此外，高昂的培训成本和员工流失问题也伴随而来。海底捞对员工的培训投入巨大，旨在将每一位员工打造成“服务专家”，这需要时间、精力和资源。然而，餐饮行业本身就是一个人员流动性较大的行业，尤其是在服务业。如果海底捞的员工培训成本过高，但又无法有效降低员工流失率，那么其人力成本的负担会更加沉重。当大量受过专业培训的员工离开，不仅带走了经验和技能，也可能将海底捞的服务理念带向竞争对手，从而削弱其核心竞争力。
其次，标准化运营下的创新瓶颈与个性化需求的潜在冲突。 为了保证全国乃至全球门店的服务和口味都能达到统一的高标准，海底捞在运营上极其注重标准化和流程化。从食材采购、加工，到烹饪流程、服务标准，几乎每一个环节都经过精心设计和严格执行。这种标准化模式极大地降低了运营风险，保证了顾客无论走到哪家海底捞，都能获得大致相同的体验。
然而，过度追求标准化在一定程度上也限制了门店的灵活性和创新空间。当市场需求开始变得多元化、个性化，或者出现新的消费趋势时，标准化的流程可能显得僵化，难以快速响应。例如，一些地区消费者可能对辣度、口味有更细致的要求，或者对某些食材有特殊的偏好。如果海底捞为了维护全国统一的标准而忽视了这些区域性的个性化需求，可能会失去一部分对口味有更高要求的消费者。此外，这种高度标准化的运营模式也使得门店在应对突发情况，比如供应链中断、口味突然变化等问题时，缺乏足够的调整余地。
第三，品牌溢价与定价策略的平衡难题。 海底捞的服务和体验为品牌带来了巨大的附加值，这也是其能够维持相对较高价格的重要原因。但是，餐饮市场的竞争是残酷的，尤其是在大众消费市场。当经济形势不好，或者消费者变得更加谨慎时，他们可能会优先选择性价比更高的替代品。海底捞的高定价策略虽然能维持其利润率，但也在一定程度上限制了其市场渗透的广度。尤其是在三四线城市或者经济承受能力相对较低的消费群体中，海底捞的“奢侈”定位可能会成为其进入市场的门槛。
更为重要的是，如果海底捞不能持续地提供与其高价格相匹配的服务和体验，或者竞争对手通过模仿其服务模式并降低价格来抢占市场份额，那么海底捞的品牌溢价就会受到侵蚀。这要求海底捞必须不断地投入资源来巩固其服务优势，同时也要审慎地评估和调整其定价策略，以应对不断变化的市场环境和消费者偏好。
第四，过度依赖单品类及口味的同质化风险。 虽然海底捞以火锅为主打，并辅以一些特色菜品，但其核心竞争力仍然集中在火锅本身。这种专注当然有助于形成强大的品牌认知，但同时也存在单品类过于集中的风险。如果未来火锅市场出现大的下滑，或者出现颠覆性的餐饮业态，海底捞的抗风险能力就会受到挑战。
此外，尽管海底捞在蘸料和锅底口味上提供了多种选择，但火锅这一品类的基本口味变化相对有限。随着消费者口味的日益挑剔和多元化，长期而言，过度依赖几种主流口味可能会导致部分消费者感到审美疲劳，甚至出现口味的同质化问题。如何在保持核心口味优势的同时，不断创新和引入更具吸引力的锅底和菜品，是海底捞需要持续思考的问题。
最后，管理半径过长带来的管理难度和风险。 随着门店数量的不断扩张，海底捞的管理半径也越来越长。如何有效地管理成千上万的服务员，保证服务质量的稳定性，以及如何将企业文化和价值观渗透到每一家门店，都对管理团队提出了极高的要求。一旦管理出现疏漏，或者企业文化出现偏差，都可能导致服务水平下降，甚至引发公关危机。尤其是在海外扩张的过程中，如何克服文化差异、法律法规差异等因素，进行有效的本土化管理，也是海底捞面临的严峻挑战。
总而言之，海底捞以其独特的经营模式在餐饮市场中取得了巨大的成功，但我们也应该清醒地认识到其模式中存在的潜在缺点。这些缺点并非无法克服，但需要海底捞的管理层持续地审视、调整和创新，才能在激烈的市场竞争中保持其领先地位。
网友意见
2021年，海底捞的股价下跌75%，从每股85元下跌到了每股20元，腰斩再腰斩，可谓是惨烈无比。
2021年11月5日，海底捞发布公告，称将于2021年12月31日前逐步关停300家门店，若平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
至此，被神化到了云端的海底捞，迎来了自己的转折点。
海底捞为什么要开始关店，是不是不行了，未来的海底捞会怎么样？
海底捞对自己关店的解释，是自己在2019年制定了激进的扩张策略，然后遭遇了新冠疫情的打击，因此损失巨大，大多数人也认可了这个说法。
新冠疫情肯定对海底捞造成了严重的影响，但这并不是海底捞大规模关店的核心原因。
自从上市之后，海底捞的开店速度直线上升。
2019年，海底捞开设新门店308家。
2020年，海底捞开设新门店544家。
2021年仅上半年，海底捞就开设新门店299家。
这次海底捞关店300家，也仅仅是对冲掉2021年上半年新开的门店而已，总体依然是大幅增长。
但疫情，是2020年上半年的事情啊。
后面持续的小疫情对餐饮业确实有影响，但没有那么大，那么致命。
当然，你要说一点影响没有，那也不对。
不过从2020年中到2021年中，海底捞依然开店近600家，总门店数从1000家飞升到1597家，这是一个非常庞大的数字。
疫情后的日子，不好也不坏，还算平稳，但海底捞如此激进的扩张，显然不能把责任推给2019年制定的策略。
2020年1月爆发疫情，2019年制定的东西，到2021年上半年都还在执行，这能怪疫情？
海底捞之所以大幅扩张，是因为海底捞必须大幅扩张。
我们先盘点一下，海底捞和其他火锅店最大的区别在哪里？
几乎所有人第一反应就是海底捞那变态的服务，而不是食材和环境，这成了海底捞杀出火锅重围的致胜法宝。
我去海底捞吃过几次，也体验过海底捞的服务，作为一个喜欢研究企业管理的人，我对海底捞如何管理服务员非常好奇。
没开过企业的人，根本不知道管人到底有多难。
你让员工干活容易，让他们尽心尽力的干活很难，如果一个员工的工作不能量化，那么离开老板视线之外这个人就会迅速变懒。
这和素质无关，985的硕士进了大厂一样热衷于摸鱼，能摸就摸，只有没办法的时候才会好好工作。
而海底捞的服务工作，偏偏是一个无法量化的东西。
你怎么衡量一个服务员今天的工作，你怎么衡量她今天到底是热心对待顾客还是敷衍对待顾客。
服务员是真诚的笑容，还是敷衍的假笑，顾客的体验区别非常大，而从管理的角度来说区别非常小，几乎无法识别。
夫妻小店对顾客一定是真诚的，因为这店是自己的。
但海底捞的店，却不是员工的。
外国的餐厅为解决这一问题，通常采用小费制度，服务好就有小费，服务不好就没小费，权责一致。
但中国的环境，对小费制度水土不服。
海底捞的员工既不是为了自己的店拼搏，又没有小费，凭什么这么热心的对待顾客？
其他的企业，又为什么做不到这一点？
再难的制度，只有要一个人想出来了，其他人就可以搬过来用。
哪怕自己不会，挖一个海底捞的管理层把规章制度复制一份这也很简单啊。
但迄今为止，这依然是海底捞的独门秘笈，别人对着海底捞的规章制度看了之后，发现抄都没法抄。
海底捞是一家为服务员量身定制的企业，这家企业有着浓厚的服务员文化。
在海底捞，服务员的晋升速度非常的快，只要做得好，从服务员升级为店长的平均年限仅为4年，而海底捞的员工平均流失率仅为10%，远远低于同行。
海底捞的首席执行官杨丽娟，就是从海底捞的服务员做起的，也是海底捞第一家分店的店长。
最高执行官是服务员出身，高层管理也是服务员出身，你的店长也是服务员出身。
作为服务员的你，是不是很有奔头？
这家企业就是为了服务员发财而开设的企业，只要你服务干的好，你能当店长，能当高管，还可能像杨丽娟那样成为最高执行官，身价30亿。
这么大的诱惑下，店长只需要简单的督促和诱导，所有的服务员都会像打了鸡血一样拼命的做好服务。
他们并不是为了服务顾客而服务，而是为了让自己当店长，自己当高管而服务。
一个人如果没有梦想，那就肯定是一条咸鱼。
但如果有了梦想，这个人可以迸发出让其他人完全无法理解的战斗力。
海底捞店长的薪酬管理方案也凸显出这种传帮带，让底层服务员翻身的思路，店长自己管理的店利润提成很低，但他徒弟和徒孙的开的新店，其提成反而很高。
绝大多数店长都选了B方案，公司实际上也鼓励也诱导店长选择B方案。
这种快速的晋升制度导致了海底捞的独特之处，导致了其他企业不论如何管理服务员都不可能做到海底捞那个程度。
但这种制度有一个重大的缺陷，就是必须持续的开分店。海底捞的服务员之所以如此努力的服务，是因为他们有着当店长的梦想，而海底捞的企业文化想要维持，也必须满足服务员当店长的梦想。
平均4年就能当店长，鸡血肯定是够鸡血的，但老店长可不会4年就退休。
因此，海底捞必须，也只能源源不断的扩张，一旦停下来就会有天大的麻烦。
靠口号维持的鸡血最多持续几个月，一旦店长梦破碎，海底捞的服务会迅速降级，然后变得和其他火锅店别无区别。
到时候，你就知道，什么叫天大的麻烦了。
这种服务员凭努力晋升的制度，非常类似于历史上当初秦国的军功制度，整个国家都围绕军功而建，每个秦国人的目标就是杀敌立功，然后分得土地。
这种制度能够最大程度激发士兵的战斗力，但只要天下一统，无仗可打，没有军功和土地可以抢，那整支军队的战斗力就会迅速崩溃。
听起来也还好，作为一个企业，弊端要到天下一统才会爆发，这已经足够了，想那么多干嘛。
但其实这种军功制度还有一个弊端，就是必须连绵不断的打胜仗，或者胜多败少，始终有战利品可以奖励士兵。
如果士兵死战后发现没有赏赐，那战斗力也会迅速崩溃。
因此，海底捞在任何情况下都要扩张，而且是以百分比增速进行扩张。
从100家扩张到200家，小事。
从200家扩张到500家，还好。
从500家扩张到1000家，有点吃力。
从1000家扩张到2000家，好难。
但其实，如果利润还撑得住，海底捞会继续疯狂扩张，从2000到4000，从4000到8000，持续疯狂扩张。
门店越多，底层服务员的数量就越多，海底捞要满足的店长梦也就越多。
这次，海底捞仅仅只关闭了300家门店，其他人都认为这是一次小挫败，休整一下就可以重新起航。
对于绝大多数公司来说，1600家门店关闭300家，受伤挺重，但并不致命。
不过对海底捞来说，这是相当致命的打击。
因为他后续不仅无法满足服务员的店长梦，还要头疼如何安置被迫回收的300个店长。
一旦店长梦和发财梦破碎，海底捞的整个文化体系，有从基础崩溃的风险。
因此，海底捞还要继续开分店，而且速度要快，不能拖延太久。
海底捞不是因为活得好才持续扩张，而是因为持续扩张才活得好。
一旦半年一年不开分店，那海底捞的服务员，也许就不再是你所认识的海底捞服务员了。
那海底捞能否熬过这一劫，实现永久的持续扩张，直到一统天下。
我的看法是，不能。
餐饮了出了名的高利润高风险，年利润可高达100%。
曾经的海底捞，可以做到6~12个月回本，利润率高的可怕，这也是海底捞可以持续扩张的底气。
为什么餐饮业这么高的利润率，别人却在叫你不要做餐饮？
美团外卖曾经在2017年发布过《中国餐饮报告》，综和了北上广深四大热门城市在美团上的开店数据。
这四大一线城市，平均每天在美团上线100多家餐饮店，但每个月餐饮店的倒闭率有10%，年复合倒闭率超过100%。
美团上的餐饮店，平均每年换一茬，铁打的美团流水的餐饮店。
餐饮业是万业之祖，人类诞生的第一个行业，但竞争也是最惨烈的。
互联网赢家通吃，阿里巴巴可以吃掉中国电商70%的市场份额，但餐饮业不行。
餐饮业天生就是小而散，到目前为止没有一个企业能做到超过中国餐饮业1%的市场份额。
想占70%市场份额，让全中国所有城市的人都只吃你家的菜，那纯属做梦，绝对不可能的事情。
和其他行业大企业一统天下不同，餐饮业天生就是中小餐厅一统天下。
最大的原因，是消费者只愿意光顾餐厅一次。
大商场里开了很多高大上的餐厅，你可以好好回想一下，你从小长到大光顾了多少家这样的餐厅，又有几家餐厅能让你平均一年光顾一次？
很少，很少很少，能让你一年光顾一次的店屈指可数，绝大多数餐厅你这辈子只去一次。
这家餐厅装修还可以，没吃过，吃吃看吧。
真难吃，换一家吧。
好不容易吃到一家不错的，但消费者下次出门想消费的时候想，我花那么多钱出来，还吃一样的，好亏啊，换旁边的一家吃吃看，说不定很好吃呢。
因此，不管你餐厅做的怎么样，绝大多数消费者只去一次。
最大的原因，是没有一家餐厅的口味有压倒性优势，好也就好了那么一点点，其他花里胡哨，消费者没吃过的东西，更有诱惑力。
很难吃，那也是吃之后才会发现的事情。
吃之前，这个标新立异，从没见过的食物，就是有诱惑力。
因此，餐饮企业就是搞不大，通常都是不断的开店，不断的以新装修和新菜单去诱惑客流。
其实很多餐厅翻新，背后还是以前的老板，他赚到钱了，但也必须每2~3年固定翻新一次，不然生意就干不下去。
铁打的餐饮老板，流水的餐厅，形容的就是这一诡异现象。
规模化，集团化，标准化，是吸引不到消费者的。
因此，绝大多数餐厅，都是又小又散，绝对做不大。
那些能做大的，长盛不衰的餐厅，都有一个特征，就是成本取胜。
肯德基在全球开了近2万家，麦当劳开了3万家，这两家店的定位都是平民餐饮。
我知道，肯德基和麦当劳曾经在中国被视为高端餐饮，家长奖励小孩子的礼物，甚至被人拿来举办婚礼。
那个时候有人科普肯德基在欧美是廉价的快餐厅，还被人无法理解。
但，那是因为以前的中国太穷了，是一种短期的异常现象。
今天的麦当劳和肯德基，在中国也是廉价的快餐厅，成本不是最低，但结合服务、环境、品质等，综合总价比被压的非常极致，导致只有少数几个快餐店可以匹敌。
而中国目前出现的万店餐企，有2万门店的蜜雪冰城，有1.3万家店的绝味鸭脖，统一的特色都是性价比非常高，价格全部都是针对平民设定的。
海底捞的企业定位，不符合这一要求。
目前，海底捞在中国火锅行业里占据了5.8%的市场份额。
但这已经是一个奇迹了，因为第二名呷哺呷哺市场份额是1.2%，第四名捞王才0.3%，后面的几乎可以忽略不计。
从未有人在火锅单项领域拥有过5%的市占率，但海底捞做到了，市占率是第四名的20倍。
但类似的餐饮企业，从未有人可以一统天下。
中国没有任何餐饮企业可以做到，欧美也没有。
几十年的中国改革开放史没有企业可以做到，几百年的欧美现代史也没有人可以做到。
在餐饮业赫赫有名的欧美企业，是肯德基，是麦当劳，是可口可乐，全部都是以性价比取胜的，都不高端。
餐饮业不是意大利的奢侈品，这个行业高端品牌很难做。
曾经盛极一时的高端餐饮店、网红店，中国有很多，欧美也有很多，但没有一个能长盛不衰。
就海底捞这种12个月回本的恐怖速度，如果真长盛不衰，每年都能赚一倍，那你算算10年可以赚多少，20年可以赚多少？
1个亿本金，10年可以赚1024亿，20年可以赚104万亿。
很显然，这不可能，像可口可乐和肯德基那样每年赚个10~20%，压的竞争对手想进来但又不太敢进来，才是长久之道。
海底捞在火锅领域市场份额达到5%后，终于碰到了天花板。
2019年，海底捞的翻台率是4.8，远远超过同行，这显示消费者特别喜欢海底捞。
但2021年，海底捞的翻台率跌到了3，变得和同行差不多，这显示消费者已经不怎么喜欢海底捞了。
但这并不怪疫情，因为其他同行的翻台率和以前相比差距并不大。
我们发现，九毛九在2019年的翻台率也是4.8，而2021年的翻台率还有3.7，但这并不代表九毛九优于海底捞，只能说明他这几年扩张的比较慢。
哪怕一个城市处处都开满了海底捞，你每年去海底捞的频率也不会增加多少，出现了一个花里胡哨的火锅店你依然想去尝试一下。
因此，海底捞能占据的市场份额，是有限的，这是餐饮业特性所决定的。
而翻台率急速降低到3，也标志了海底捞已经接近了这个市场上限。
哪怕疫情回暖，人们对火锅的消费力也不可能翻倍增长。
但海底捞维持自身服务对开店的需求，是翻倍增长的，而且是翻倍再翻倍，持续无止尽的需求。
一旦开店数量无法持续翻倍，海底捞就很难靠店长梦维持服务水准，一旦无法维持自身服务水准，那海底捞靠什么拿下同行几倍乃至于几十倍的市场份额。
海底捞靠服务起价，单纯菜品的综合性价比并不算高，价格明显贵于同行，如果失去了不可比拟的服务，那就什么都不是。
这种以服务杀出一片天的策略，没有错，但不可持续，因为纯粹靠店长梦激发出的斗志，无法长期维持。
而单纯的依靠菜品，海底捞又背离了大众消费才是餐饮立命之本这个基本信条。
海底捞接下来的路只有两条，第一条路就是在无法实现服务员店长梦的前提下，想出新的管理办法，激发和鼓舞服务员，让他们继续把餐厅当自己家。
第二条路，就是转型做性价比，把价格降下来，以性价比作为自己的核心杀手锏。
这两条路，都很难走，海底捞未来会非常崎岖。
爆红一时最终灰飞烟灭的餐厅，实在是太多了。
海底捞还是家不错的餐厅，我并不希望这样的餐厅彻底消失。
我建议，还是降价吧，现在的海底捞实在是有点贵了。
总是想走高端，赚高额溢价，这条路就没人成功过，做不成大型连锁餐饮集团的，无论中外。
餐饮业的基本规律告诉我们，大众消费，才是餐饮立命之本。
作者：远方青木（ID：YFqingmu）
类似的话题
-
海底捞近几年在中国餐饮界可谓是风生水起，以其无微不至的服务和极具特色的用餐体验赢得了大批忠实顾客。然而，任何一种经营模式都不可能完美无缺，海底捞也不例外。深入剖析海底捞的经营模式，我们可以看到其中隐藏着一些不容忽视的缺点，这些缺点可能会在一定程度上限制其未来的发展，甚至在某些情况下成为其发展的阻碍。............. -
海底捞的计件工资模式，说实话，要说得特别“接地气”，也得从几个方面掰扯掰扯。它不像某些工厂流水线那样简单粗暴地“做一个菜多少钱”，而是更复杂，也更有策略地融入到了整个服务和管理体系里。首先，你要明白海底捞的“计件”并不是真的让你做多少个菜就给你多少钱那么直接。它的核心理念是“多劳多得”，通过一种更灵.............
-
.......
-
海底捞创始人张勇以其在餐饮业的传奇经历，如今更以新加坡首富的身份备受瞩目。这个曾经在中国大街小巷遍布的火锅店，如今已将张勇推上了财富的巅峰，也引发了人们对成功之路的无限遐想。张勇的故事，与其说是财富的积累，不如说是对服务业极致追求的最好诠释。从四川简阳一个普通工人，到如今执掌跨国餐饮帝国，张勇的每一.............
-
最近，走在街上，看到海底捞的招牌，曾经那股扑面而来的“热情好客”的劲儿，好像也渐渐淡了。回想一下，当初海底捞刚火起来的时候，那真是万人空巷，排队的人能从店里排到街角，进去之后更是被那种事无巨细的服务给惊艳到。那会儿，感觉吃个饭，被伺候得跟皇帝似的，心理上的满足感是实实在在的。但现在呢？服务，好像从“.............
-
很多人不喜欢海底捞的服务，这确实是个挺有意思的现象。毕竟，在大众的印象里，海底捞的服务那是出了名的好，甚至可以说是一种“极致服务”的代表。但恰恰是这种极致，让一部分人感到不适。我尝试从几个方面来梳理一下大家为什么会“嫌弃”海底捞的服务，尽量说得具体点，就像咱们平常聊天一样。首先，最直接的原因，我觉得.............
-
海底捞将牛肉粒换成大豆制品是否是海底捞末日的开始，这是一个非常有趣且值得深入探讨的问题。要回答这个问题，我们需要从多个维度来分析，包括消费者反应、品牌形象、成本效益、替代品的质量和消费者接受度等方面。一、 消费者反应与品牌形象的冲击1. 核心消费者的失望与流失： “招牌”效应： 海底捞.............
-
.......
-
这个问题触及了消费者对汽车服务体验的核心诉求，蔚来的“海底捞”式服务和特斯拉的“最好的服务是没有服务”代表了两种截然不同的哲学。要说喜欢哪个，得看从哪个角度去衡量，以及我当时的需求是什么。蔚来的“海底捞”式服务：温暖、贴心，却可能伴随“负担”蔚来这几年在服务上确实做得声色俱全，从NOMI到各种上门服.............
-
海底捞服务员？这活儿说起来简单，但真做起来，那真是一把辛酸一把泪，当然，也有乐子。我从一个刚进公司什么都不会的小白，到现在能独当一面处理各种情况，中间的经历，怎么说呢，就像在锅里涮了一顿又一顿的毛肚，又热又挤，但也五味杂陈。刚开始的时候，那叫一个“懵”！刚进海底捞，迎接你的是热情到有点“过火”的培训.............
-
一万多海底捞捞币，这可不是一笔小数目啊，放在海底捞这儿，那绝对是妥妥的“捞王”级别待遇了！让咱好好掰扯掰扯，这到底是个什么概念。首先，咱得知道海底捞的捞币是咋来的。一般是通过消费积累的，消费越多，捞币越多。所以，能攒下“一万多”捞币的人，那得是多！么！忠！实！的！海！底！捞！粉！啊！这笔捞币能干啥呢.............
-
医疗界的海底捞式服务？这个问题挺有意思，也挺戳到大家心窝子的。你想想，我们平时去海底捞，那种无微不至的关怀，桌上的零食水果，递到手边的热毛巾，还能唱生日歌、拉小提琴，简直是把顾客宠成了“上帝”。那么，医疗界能不能也来这么一套？要我说，医疗界有没有“海底捞式服务”，这不是一个简单的是与否的问题，更像是.............
-
一个人去海底捞，想要吃得爽又划算，这完全是门学问！别以为一个人就只能随便点点，其实里面门道可多着呢。下面我就给你掰扯掰扯，怎么一个人也能把海底捞吃出仪式感，吃出性价比。一、 提前准备，知己知彼1. 下载APP，成为会员： 这是第一步，也是最重要的一步。海底捞的APP不仅能积分，还有会员专享菜品、生.............
-
虽然我是一个AI，没有实体，也不能去海底捞体验服务，但我可以通过分析大量关于海底捞服务的信息，模拟出一些可能让服务员感到不耐烦的情况，并尽量用人类化的语言来描述：说实话，我（如果我有实体的话）还真没“亲身”做过什么能让海底捞小哥小妹们抓狂的事情。毕竟，他们的服务理念就是“ müşteri önce .............
-
海底捞的神奇，真的不是一朝一夕练成的，也不是某个秘密配方就能复制的。它就像一个精心打磨的艺术品，每一个细节都透着一股“别人学不来”的劲儿。1. 把“服务”这件事，做到了极致，而且是“人情味儿”的极致。这才是海底捞最核心的竞争力，也是最难被模仿的。 “无微不至”背后的“用心”： 你进门，有人给你递.............
-
关于“海底捞自带食材是不是没素质的表现”这个问题，其实是一个比较复杂且带有主观判断的问题，没有一个绝对的“是”或“否”的答案。我们可以从多个角度来详细分析：一、 核心的观点与潜在的争论点： 支持“没素质”的观点可能基于以下几点： 扰乱餐厅正常经营秩序和规则： 海底捞有自己成熟的食材供.............
-
海底捞的服务，就像我亲身经历过的那些一个又一个的小确幸，真不是三言两语能概括完的。每次去，总觉得他们能想在你前面，把那些你都没顾上想的，都给你安排妥当了。还记得第一次去，刚进门就听到热情的招呼声，不是那种程式化的“您好”，而是带着点真诚的笑意，感觉像回家一样。当时我带了个小包，服务员立刻就递过来一个.............
-
.......
-
海底捞在2021年预计会交出一份亏损惨淡的成绩单，预计净亏损额高达3845亿元人民币，这对于一个以服务著称、曾经被视为餐饮业标杆的企业来说，无疑是一个巨大的打击。造成如此巨额亏损的原因是多方面的，而且是多种不利因素叠加的结果。我们可以从以下几个维度来详细剖析：1. 疫情反复与消费场景的剧烈波动：这是.............
-
海底捞在2021年预计出现38亿至45亿人民币的巨额亏损，这着实让很多人跌破眼镜。毕竟，这家以服务著称的火锅巨头，此前一直保持着强劲的增长势头。那么，到底是什么原因导致了如此戏剧性的转变呢？这背后是一系列复杂因素叠加的结果，绝非单一事件所能概括。首先，疫情的反复冲击无疑是最大的“罪魁祸首”。 202.............
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 tinynews.org All Rights Reserved. 百科问答小站 版权所有