为什么向初创企业提供共享工作空间的 WeWork 能获得 100 亿美元的估值？
首先，得明白当时的“风口”是什么。那时候，共享经济正火得不行，Uber、Airbnb 这些公司颠覆了一个又一个传统行业，投资者们都想抓住下一个能改变世界的巨头。而 WeWork，它喊出的口号是“改变人们生活、工作和未来的方式”，听起来就够宏大，够吸引人的。它不是简单地租房子给别人，而是要打造一种“社群感”，一种“生活方式”。
WeWork 的核心卖点之一，就是它把办公空间的租赁模式，从冷冰冰的合同变成了一种“会员制”的服务。过去，一家公司要租写字楼，得签长合同，得自己装修、买家具，还要操心水电物业，这过程又费钱又麻烦。WeWork 就把这些打包了。它们租下一大片写字楼，自己精装修，提供各种配套服务，比如高速网络、咖啡茶饮、会议室，甚至还有各种社交活动。然后，把这些空间切割成一个个独立的工位或者小办公室，以更灵活的方式租给各种规模的公司，从小到几个人创业的团队，大到上百人的公司。
这种模式的好处显而易见：
灵活自由： 创业公司可能人员变动很快，今天三个人，下个月可能就十个了。WeWork 的短租约和可扩展的工位，让公司可以根据自己的节奏来扩张或收缩，不用被长期租赁合同绑死。这对资金链紧张、模式尚未完全成熟的初创企业来说，简直是救命稻草。
成本效益： 相对于自己租用和装修一个独立的办公室，WeWork 的价格通常更具吸引力，尤其是对于小团队而言。它们将规模化采购和运营的优势，转化成了价格优势。
社群和生态： 这点是 WeWork 早期最强调的，也是它跟传统共享办公最大的区别。它们刻意营造一种充满活力的社区氛围，经常组织各种活动，让不同公司的人有机会交流、合作，甚至找到新的客户或投资。很多人觉得这不仅仅是找个地方办公，更是进入了一个创业者的“圈子”，这对于信息不对称的初创企业来说，价值不小。
全球化和品牌力： WeWork 迅速扩张，在全球各大城市都设立了据点。这种全球化的布局，对于需要经常出差、拓展国际业务的创业公司来说，提供了很大的便利。同时，高品质的装修、统一的服务标准和强大的品牌营销，也让它在行业内建立了很高的知名度，本身就成为一种吸引力。
当时，资本市场对“规模”和“增长”这两件事看得特别重。WeWork 的扩张速度惊人，在全球开了几百个地点，会员数量也增长得飞快。它的营收数字也很好看，而且似乎有持续增长的潜力。投资者们看到的是一个以指数级增长的公司，它在颠覆一个万亿级的市场——办公空间租赁。
再加上创始人亚当·诺依曼（Adam Neumann）本人极具个人魅力，他善于讲故事，对公司的愿景描绘得非常宏大，能让投资者们相信 WeWork 不仅仅是一家办公空间提供商，而是要成为一种“生活方式”的领导者。他经常强调“灵魂”和“目的”，这在当时那种追求“使命感”的创业文化中非常奏效。
所以，当 WeWork 去融资的时候，它展示的是一个快速扩张、占据市场份额、拥有强大用户基础和令人兴奋的未来愿景的公司。即使它的盈利能力并不像估值那么高（甚至很多时候是亏损的），但市场更看重的是它的增长潜力和对传统行业的颠覆能力。一百亿美元的估值，在那个环境下，更多是基于对未来的预期，而不是当下的盈利。大家相信，一旦它规模做大，有了定价权，有了品牌忠诚度，盈利自然会随之而来。
当然，事后来看，这种高估值也暴露了一些问题，比如对盈利模式的过度乐观、对扩张成本的低估、以及公司治理方面的一些隐患。但当年，它们确实抓住了很多创业者和投资者的痛点，并且用一种极其吸引人的方式包装了自己，所以，一百亿美元的估值，在那个特定时间点，是有其市场逻辑的。
网友意见
题主发问时，这家公司估值刚从50亿美元升至100亿。而现在，它的估值是160亿。
一财君敏锐的鼻子最喜欢有钱有名有未来的公司了。
所以，无图干货一篇。
为什么向初创企业提供共享工作空间的 WeWork 能获得 这么高的 估值？
创业公司太多了
WeWork已经成为纽约最大的业主。它不仅尝试理解人们的工作和生活需求，还引领了全球的联合办公风潮。
仅仅在纽约，WeWork就已经设立了36个办公地点。这个城市对创新产业日渐倚赖。传统的那些写字楼和旧工厂被不断改建翻新，但仍赶不上创业公司诞生的速度。WeWork在过去几年的急速扩张，就是这种变迁的直接信号。这样的事情在全球各地都在发生，它将这种模式散播到阿姆斯特丹、伦敦、特拉维夫，以及上海和香港等。今年3月，它还获得了来自中国投资者多达4.3亿美元的投资。
如果在WeWork纽约的任何一个办公室转上一圈，你会发现里边到处都挂着格言、警句、标语——随时提醒你这家公司是干什么的。 在它纽约总部的办公室里内，还特意写着这样一句话，“困难的事情一天就能完成，如果给我一周，我就能实现不可能的事情。”
这是来自美国军方的一句口号，但看上去WeWork似乎做到了。过去6年，WeWork在全球30个城市、110个地点，拥有6万名租户。刚刚过去的2016年8月是它最激进的一个月，7个地点的13个项目同时开放，一共可以容纳9500张桌子。这个数字到年底还会增加。
“我们不仅是地产公司，我们是技术公司”
WeWork代表的商业模式其实非常简单——租赁大面积的商业地产，并拆分转租给那些灵活的创业者。每人每月需支付45美元到1000美元不等的租金，来获得一个虚拟或实在的会员资格。它很快变得流行，并在中国有了不计其数的翻版。
仅仅依靠差价模式，可能无法说明WeWork为何拥有高达160亿美元的估值。最新的这些技术尝试，或许能帮助它讲述更多吸引人的故事。
Fano和另外两个合伙人于2012年租下了WeWork的办公室，他们相信技术的力量，离开了事务所SHoP，共同创立了建筑咨询公司CASE。
当时WeWork——这个如今全球最大的联合办公空间——成立仅两年，正在积极考虑下一步的计划。Wework创始人Adam Neumann和Miguel Mckelvey对这个新搬来的租户充满好奇，想看看技术能为建筑做些什么。随后他们展开了很多合作。直到去年，WeWork终于收购了CASE，这也是WeWork的第一笔收购。
这意味着Fano的想法有可能在全球更大范围内实现，而时报广场的这家Wework是改变的开始。
和其他的WeWork办公室一样，租户可以刷卡进入，前台的木制高桌后面站立着的工作人员也会协助租户。美式工业风的装修风格和泡有新鲜柠檬的大罐水，也是标准配置。
不过这个WeWork办公室和其他地点不太一样，它是Fano的创新试验场，潜藏着很多细节和秘密。一旦这些创新可行，就可能会运用到其他空间。
比如，墙上那个小小的绿色盒子实际上是环境感应器，一共有10个，可以监测室内的温度、湿度、空气质量、气压和周围的光线水平——所有一切影响工作体验的指标。
又比如，20个白色的beaon技术发射器分布在散落的办公桌、会议室和茶水间等公共区域中，它们能够通过跟租户的iPhone连接，获取他们的行为特征。
当你进入一个并没有预订的会议室的时候，会自动跳出一条信息，“你可以在WeWork的App上预订它。”又或者你离开大楼路过邮箱的瞬间，它会提醒，“嘿，别忘了取你的快递。”
天花板上的4个感应器观察到了人们最喜欢坐的是靠窗的位置，它还能通过扫描人们聚集的区域，在电脑上形成不同的热点图。WeWork借此判断哪种类型的办公室更受欢迎，从而调整空间布局：那些面积过大的会议室，以及没什么人使用的电话隔间，或许都能改成独立办公室和公用办公桌。
调整时WeWork也会留意所在街区的商业形态分布。如果周围的咖啡馆数量很多，他们就会考虑办公室的咖啡间不一定需要很大。
屋顶悬挂的摄像头，则可以像地铁闸门一样记录人流进出的数量。为了保护隐私，这些摄像头并不会被放入私人房间和会议室中。租户的信息当然也需要被记录和了解，时报广场这里的租户，大多是从事电子商务的，因为靠近剧院区，还有很多搞音乐和戏剧的人。
David Fano帮助公司组建了一支13个人的团队，每个人都拥有不同的职业背景——作家、软件工程师、地理科学家、心理学家、MBA，还有一个人之前是NASA的工程师。他们还从酒店业、娱乐业和零售业借鉴了很多经验。
“历史上很长时间以来，地产都是靠直觉推动的生意。”Fano说。但他们现在想利用搜集到的用户数据和创新的技术手段，让这些设计更合理。Fano穿着一件写有“bldgs=data”（建筑就是数据）字样的黑色T恤。他认为，办公空间就像一台iPhone，它将不同部件有机地连在一起，这些部件也像软件一样需要不断更新。
“换作以往，你设计完一个建筑就离开了，甚至不会经常去观察它的状态。但空间是我们的产品。我们可以结束这种放任自如的状态，和租户沟通，把反馈融入到新的变化当中。”Fano说。
David Fano希望人们将WeWork看作一间技术公司，而不仅仅是地产公司。在他看来，基于一些数据做出的改变，能让WeWork的运转效率提升10％至15%。
团队里的建筑研究总监Jason Anderson花了更多心思在成本节约和环境保护上。他们设计了一种框架，比起现在的产品可以减少使用15%的铝，从而节省运输和材料成本。他们还在试验一种能够调节反光的玻璃，通常它是透明的，一旦有会议，就可以设置为遮挡状态。
创业公司Comfy同样是WeWork的租户，也是WeWork的合作伙伴。它提供因人而异调节温度的设备，可解决办公室永远无法终结的温度之争。
走，房东组织你去听音乐剧
“规模很重要，”WeWork总裁Artie Minson认为，“规模越大，建设新地点的费用就越低，效率越高，交易的时候筹码更多。”WeWork不仅提供办公空间，还提供其他服务——运输、信用卡、软件、旅行、工资发放以及培训。它设想的理想状态是，会员有可能因为这些福利加入，物理空间倒显得没那么重要了。
但有些事情很难规模化。随着进入不同国家，WeWork也得适应不同城市的办公室文化。Emig发现，在美国的时候，大家都习惯了在电脑面前，边吃午饭边继续工作。但他到了阿姆斯特丹之后发现，人们不会对午餐草草了事，“他们非常重视将工作和休息时间分开，那我们就需要设置更多的餐厅空间。”至于刚刚开设的上海办公室，“我们一直以为中国会很不一样，结果发现，这种不同没我们想的那么大。”
选址也要考虑很多因素。租户看重的是工作环境对生活方式的影响。学习过城市规划的Annie Cosgrove认为，WeWork的地点应该选择在离租户居住地10公里之内的范围，周围要有丰富的咖啡馆、餐厅、瑜伽室、健身房以及酒吧。但一些有意识的设计也可能适得其反。在华盛顿的WeWork办公室当中，有一间会议室曾铺满了罗夏墨迹测验（通过解释墨点绘制的图形来判断人的性格）一样的墙纸，设计者认为人们会喜欢这种独特的想法，结果一些租户不断投诉，认为这很容易“让人分心”，或者“显得很奇怪”。
让租户觉得舒适是WeWork最重要也最有挑战的问题。WeWork的创新团队所做的一切才刚刚开始，但显而易见，它会给未来的办公空间带来更多启示。
至少在纽约，WeWork签下的这些租约往往租期很长，给了它更多时间来做出必要的改变。去年，它和时报广场这幢大楼的业主签下了19年租约，租用了整整13层、多达18万平方英尺（约合1.67万平方米）的空间。
挑战当然也来自更多的竞争者。WeWork 2010年在曼哈顿开设第一个办公室的时候，几乎没有竞争手。如今，那些旧仓库和历史悠久的摩天大楼，几乎每周都有被改建为联合办公空间的地方。整个纽约目前有180个联合办公空间，而2009年的时候这个数字只有25个。
WeWork要想继续担当先锋租户，必须让自己保持独特的气质。每年夏天，它都会组织员工和成员一起到纽约上州郊游，今年它还特意请来热门音乐剧《汉密尔顿》的主创兼主演Lin-Manuel Miranda现场演唱。不管怎么说，其他的联合办公空间可没有这样的财力。
超高速增长也存在内在风险，特别对于一个习惯签署长时间合约的公司，未来如何很难预测。历史上，办公室的租金在经济下行的时候会急剧下降，人们也会跑回那些有Wi-Fi的咖啡馆。WeWork今年早期也裁掉了7%的员工，还将最初计划于今年实现10亿美元收入的目标推迟到了2017年。
但这个千禧一代自认为更酷的联合办公代言人，确信能够从分享经济的趋势中获益更多。它设立了一个联合居住空间WeLive，如今在华尔街和华盛顿附近的郊区有两个项目。WeWork称，WeLive在2018年将为公司贡献21%的收益，他们的目标是最终创建一个一切共享的“We World”。
文|张晶 回答时有所改动
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