怎么看待「外行指导内行」这个现象？外行又是如何成功指导内行的？
“外行指导内行”是一个充满争议的现象，它常常伴随着质疑、嘲笑，但也并非全然负面。理解这个现象，需要深入剖析其背后的逻辑、可能带来的价值以及需要警惕的风险。
如何看待“外行指导内行”现象？
“外行指导内行”的本质是 跨领域、跨视角、跨知识体系的互动。它挑战了传统的“专业壁垒”，并可能带来意想不到的创新和解决方案。
负面解读：
不专业与低效： 最直接的担忧是，外行缺乏专业知识和经验，其指导可能是不准确的、无效的，甚至会造成资源浪费和错误方向。例如，一个对医疗领域一无所知的人去指导医生进行手术，其后果不堪设想。
傲慢与误导： 有些外行会凭借表面的理解或片面的信息，表现出不必要的自信和指导欲望，反而误导了真正掌握核心技能的内行，打击他们的积极性。
决策失误的根源： 在企业管理中，如果决策者是外行，而执行者是内行，外行的错误决策可能导致整个项目或部门的失败。
打击专业士气： 当内行发现自己的专业判断被外行轻易否定或质疑时，会产生挫败感和不被尊重的感觉，长此以往会损害团队的士气和凝聚力。
正面解读：
带来新视角与创新： 内行往往深陷于既有框架和思维模式中，容易出现“技术盲区”或“思维固化”。外行可以提供全新的视角，打破固有思维，激发创新火花。就像很多伟大的发明，并非由行业内最顶尖的专家提出，而是来自于不同领域的触碰。
关注用户体验和宏观目标： 外行往往更容易从用户、市场、整体战略等宏观角度出发，关注问题的本质和最终目标，而不是被技术细节所束缚。这对于技术驱动型产品或服务尤其重要，可以避免“闭门造车”。
激发内行反思与学习： 有时，外行的提问或挑战，能促使内行重新审视自己的专业知识和工作方法，发现潜在的不足，并驱动他们去学习和进步。
跨界整合的催化剂： 在很多复杂问题上，解决之道往往在于跨领域的整合和协同。外行可以作为连接不同专业领域的桥梁，促进知识的融合和创新。
“白痴测试”的价值： 有时，最“愚蠢”的问题反而能暴露最关键的问题。外行的“不理解”恰恰说明了产品或概念在易用性、逻辑性等方面存在缺陷。
总体而言，对“外行指导内行”现象的看法应该是辩证的。 它并非天然的好或坏，而是取决于指导的 方式、内容、动机以及被指导者的接受程度和反馈机制。
外行又是如何成功指导内行的？
外行能够成功指导内行，通常不是基于对具体技术的精通，而是利用了其独特的位置和能力，或者与内行形成了有效的互补关系。以下是几种常见的方式：
1. 从宏观视角和目标导向出发：
战略与愿景的设定： 外行管理者（如CEO）可以为公司或项目设定宏大的战略方向和愿景，而内行（如工程师、设计师）则负责实现路径。例如，一位对科技不甚了解的CEO，可能凭借对市场趋势的敏锐洞察，要求团队开发一款能颠覆行业的产品，而技术团队则需要克服重重困难去实现。
市场与用户需求的洞察： 许多成功的创新来自于对用户痛点的深刻理解，而这些痛点往往是内行由于长期身处行业，反而不容易察觉的。例如，一个非程序员的用户，可能会抱怨某个软件操作太复杂，促使程序员去优化用户界面。
业务流程的梳理与优化： 外行可以站在全局角度审视业务流程，识别瓶颈和冗余，并提出更精简、高效的方案。虽然具体执行细节需要内行来完善，但整体方向的把握可能由外行来提供。
2. 聚焦问题本质，提出“愚蠢”却关键的问题：
“为什么”的力量： 外行常会问“为什么我们要做这件事？”“这个东西是给谁用的？”“为什么这样做比那样做更好？”这些看似简单的问题，有时能迫使内行重新思考基础假设，发现被忽视的根本原因。
挑战“理所当然”： 内行在长期实践中，会形成一套行之有效的规矩和方法，但这些规矩可能已经不适应时代变化。外行不了解这些“老规矩”，反而敢于挑战，从而带来变革。
3. 跨界知识与经验的迁移：
类比思维： 外行可能将其他领域的成功经验或解决方案，通过类比的方式应用到当前领域。例如，将互联网行业的“用户增长”策略应用到传统零售行业。
整合不同专业知识： 很多复杂问题需要多学科知识的融合。外行可能拥有更广泛的知识面，能够将不同领域的知识进行“连接”，催生新的想法。
4. 创造良好的环境和激励机制：
信任与赋权： 最好的指导往往是建立在信任基础上的。外行管理者如果信任内行的专业能力，并给予他们充分的授权和资源，同时又能通过明确的目标和激励机制来引导方向，就能最大化内行的创造力。
提供资源与支持： 外行在资源层面（资金、市场渠道、政策支持等）可能拥有更大的话语权，他们可以通过提供这些资源来支持内行的工作，并在关键时刻提供决策支持。
搭建沟通与协作平台： 有效的沟通和协作是避免“外行指导内行”变成“瞎指挥”的关键。外行需要建立机制，让内行能够充分表达意见，并在决策过程中有话语权。
5. 通过学习与快速迭代来弥补不足：
敏锐的学习能力： 有些外行并非完全排斥学习，他们可能拥有很强的学习能力和求知欲，愿意花时间去了解行业知识，从而在指导中越来越专业。
拥抱试错与反馈： 成功指导的背后，往往是外行愿意通过小步快跑、不断试错和收集反馈来优化自己的判断。他们知道自己不是全知全能的，因此更注重与内行的互动和学习。
成功的“外行指导内行”往往不是单向的灌输，而是双向的互动和共同成长。 外行需要具备倾听的能力，尊重内行的专业性，并愿意承认自己的不足。而内行也需要具备开放的心态，能够理解外行的视角，并积极与外行沟通，共同找到最佳的解决方案。
举例说明：
乔布斯与苹果工程师： 乔布斯本人并非顶尖的工程师，但他对用户体验、设计美学和产品概念有着极强的直觉和判断力。他会给工程师提出非常具体的要求和挑战，例如“这款产品要像宝石一样光滑”，虽然工程师需要解决技术难题，但正是乔布斯这种“外行”的愿景，催生了iPod、iPhone等颠覆性产品。
很多初创公司的创始人： 很多初创公司的创始人可能来自于不同的行业，但他们凭借对市场机会的敏锐嗅觉，组建了由技术、设计、运营等领域内行组成的团队，并为团队指明了发展方向。
项目经理与技术团队： 一个经验丰富的项目经理（可能是非技术背景），可以有效地规划项目进度、管理资源、协调沟通，确保技术团队能够高效地完成开发任务，即使他不懂具体的编程语言。
总结来说，外行指导内行并非洪水猛兽，关键在于如何“指导”。 当外行能够以开放的心态、全局的视角，通过提出有价值的问题，并与内行形成良性互动时，就能带来创新和突破。反之，则可能成为低效和混乱的根源。理解和善用这种现象，是个人和组织持续进步的重要能力。
网友意见
我一直都觉得外行指导内行是一个再正确不过的事情。
任何行业的从业者都有高估自己行业重要性的倾向，并且有试图抬高行业门槛、试图垄断行业的趋势。这是人类逐利的本能，我想这没什么好羞于承认的。
但实际上，任何一个行业的存在，本质上都是为外行服务的。任何行业所投入的成本都来源于行业之外，产出的结果也都贡献于行业之外。从这个角度来讲，最有权决定一个行业发展的不会是内行，而是外行。内行永远倾向于多索要资源，少产出，倾向于提高行业门槛和从业者待遇，倾向于打造尽可能多而稳固的壁垒。
内行掌握着外行不具备的技术。如果没有外行的干预，任何行业都有被内行完全主导的趋势，在长期内这就会形成行业割据，最后对各行各业的人都不是好事。而有了外行指导内行，就有了制约。固然外行的指导非常外行，非常可笑而且容易惹人愤怒，但外行的指导可以制止内行无节制扩张需求减小产出的趋势，最终二者达成一个折衷。
在短期内，这固然是一个非常痛苦而低效率的过程。但长期中这对于全社会各行业的均衡发展是有利的。
拿我熟悉的领域举一个简单的例子。比如让建筑师们自由地设计建筑，没有任何外行的参与，那么最后拿出来的成果很可能是一座价格极贵、空间利用率极低、但是又极丑的建筑——就譬如说我大清芬。说极丑也不恰当，准确地说是只有设计者团队觉得它极好看，普通用户以及包括结构师和暖通给排水力工木工钢筋工在内的全体人员都觉得它极丑。其他行业也一样，不可能只让行业内人员决定一个项目。
在当今的公安局，这是非常令人蛋疼的一件事。
首先，现在的公安局为了防止基层领导在一个地方待的太久具备欺上瞒下的条件，
会经常调动这些基层领导到不同的岗位上去，
基本上三五年一定会换地方。
而公安局自己本身就包括了三百六十行，经侦，刑侦，派出所，治安，禁毒，预审，法制，业务各不相同。
比如，你让治安的跑过来干刑侦，他只想着取笔录，弄材料。
先不说他笔录多半缺斤少两，该盯问的点盯不到，
调录像，联系技术做现场的本事恐怕也差了些。
如果刑警队的去了预审帮忙问人，那等常规的“三板斧”劈完了也就没什么新鲜的，进了看守所的嫌疑人也就摸清楚你的底了。
而法制的去了经侦支队，即使能把非法吸收公众存款和集资诈骗区，合同诈骗和信用卡诈骗的此罪和彼罪分开，他也不知道怎么通过找到投资人的基础数据，核准涉案金额，把王八蛋们一股脑全扔进去，该帽的帽，该无期无期。
其次，公安机关内部讲究领导负责制，
主管副局长盯着的案子，最起码得副支队长亲自和人家汇报吧？
可副支队长肯定没有探长和队长了解的多。
副局长在副支队长那听了个只言片语一鳞半爪，思索片刻，一拍大腿出了个主意，布置点工作。
探长一听，这根本没边的事，和案子关系也不大，可他也不能站起来拍着桌子说，你们哥俩说的都不对，听我的，应该这么干～～～
您要真这么说了，您也就不用干了。
规矩就是规矩，
所以只能是完成常规动作的工作后，再加班加点把领导交代的活干出来。
总不能下次开会的时候，领导问你干没干，你说，草，我觉得没用，拉倒吧。
所以，在上传下达中，就会有一个效率和政策准确性的问题。
以前我们这有一个女领导，原来干政工，现在带队。
她姓郭，四十来岁，个子高高，头发微卷，
鼻子特别挺，杏眼大大的，人长的漂亮，也很和气，有时候为了和我们拉近距离，刻意说话像男人一样粗枝大叶的，一句话三个草，可声音还是细腻温柔。
我们暗地里叫她卯日星君（鼻梁太高了）。
第一次她开会我们就晕了。
她刚带我们那一个礼拜比较邪门，
在一个环岛的同一家银行atm机室内，七天发生了两起抢劫案。
第一起是一个17.18岁的大学女孩半夜11点多出来取款被抢。当时一个穿着黄色帽衫的男子，在她旁边佯装操作机器，偷偷打量她，女孩也没在意。
出门没两步，
男子从后面用军刺勒住女孩的脖子，让女孩把钱包拿出来，
紧接着，经典的一幕出现了。
那女孩战战兢兢把钱包拿出来交给男子，顺势在男子拿着军刺的右手上推了一把，
咦，好像没多大劲啊。
女孩开始了和男子历时弥久的搏斗，
搏斗过程之惨烈，男子动作之迟钝缓慢，男女双方力量对比之均衡，实在是抢劫史上的异数。
激烈的搏斗中，男子的军刺数次被打掉，还挨了两脚，总算他不忘初心，坚持自己的事业，踉踉跄跄拿着钱包逃离了现场。
女孩想追，后来一想，害怕的心情还是有那么一点点，报警算了。
这是第一起。
第二起，被害人是一个四十多岁的浙江人，在北京做海鲜生意，每天现金流很大。
他晚上8，9点钟拿着袋子去取款，
没注意到五六米开外，穿着一身牛仔装，带着口罩的一个男子隔着窗户在偷看。
等到钱塞满了袋子，男子拿着水果刀冲了进来，管被害人要钱。
被害人一想，袋子里那十几万是他一个月的收入，就有点心疼，递过去的时候不情不愿的。
嫌疑人竟然把受害人扑倒，用水果刀向被害人的脸上猛扎，一边有节奏的扎一边嚎叫，我告诉你，我他妈不是普通的匪！我他妈是悍匪！然后扬长而去。
一天以后，在案件会商会上，大家脸色都很凝重，连续两起尾随金融机构抢，压力确实很大。
唯一的好消息是，这种在atm机室内抢劫的，多半会装作取款的样子进来操作机器，所以在摄像头下留下了清晰的照片。
一张是穿着套头衫的怂包之王，另一张是悍匪之王。
女领导清了清嗓子
“我认为，应该并案侦查，这明显是同一个人干的。地点，手段都相似。”
探长和队长在凳子上一下子矮了半截，
我一口茶水没呛过去。
大家都没啥说的
槽点太多了，思绪一片混乱。
首先这俩人根本长的一点都不像好吗？
帽兜男长的像是李连杰少林寺里的死对头，
那悍匪浓眉大眼一看就是北方的帅哥悍匪一名。
我不由得想起了陪着女同学小莹看复仇者联盟的经历，
那次全程两个多小时，她到最后都没分清楚钢铁侠，鹰眼和美国队长。
我如痴如醉，她冷不防大骂了一句吓了我一跳，“”妈的，这到底是谁跟谁啊，一通乱打，没劲！“”
所以我知道对于一个女脸盲患者，认脸确实不太容易。
我真的理解。
可是手段也不一样啊！
一个是怂包小面瓜，拿着刀还差点没让十多岁小姑娘活活踢死，
另一个是天不怕地不怕，拿着水果刀直接向人脸上扎！
这能一样？
退一万步说，抢劫犯就算再二，也不会一个礼拜抢同一个地方两回啊？
我们心中的草泥马默默抬起了头，喷着气，用腿在地上刨，
探长太年轻，忍不住说了一句，“这，不是一个人吧。”
女领导立刻不高兴了，
合着我来带你们队第一次开口第一句就不对了是吧。
转身出去了。
我们鼓足了劲将两个嫌疑人都抓了回来，
第一个怂炮老家是陕西的，之前是在通州工地上班，后来因为偷了老板的东西被开除，在网吧上网饿了整整一个礼拜没吃饭，
最后扶着扶手靠着墙，坐地铁和公交来的。
蹲守在这里又饿了一整天，等到下定决心出手前已经奄奄一息，血糖过低了。
他得手2000元后第一件事就是在附近麦当劳吃了五个巨无霸。
吃到最后，白眼一翻差点没晕过去。
真是悲催的家伙。
第二个嫌疑人是东北歌厅上班的，被一个小姐骗了十多万，欠的太多被债主逼着才抢的钱，
事发那天喝了两瓶红牛一瓶牛二，三瓶啤酒，直到喝出了人挡杀人，佛挡杀佛，爱他妈谁谁的气势才来抢劫的。
女领导在总结会上一言未发。
还有一次，是一个盲流被杀后弃尸工地的案子。
那盲流40岁左右，长相平淡无奇，浑身脏的要命，大冷天却穿了一套丁字裤。
不过这也不稀奇，盲流可不是捡到什么穿什么？
因为盲流一半捡，一半偷，所以这个八成是出现了分赃不均导致的火并。
案件当然是从摸排社会关系入手。
我们也不敢瞎嚷嚷啊，只能等着领导先发言。
女领导银牙紧咬，朱唇微启，
“我觉得，从犯罪心理的角度，配合嫌疑人的服装，这八成是个老屁眼（北京话同性恋，听到此处满室皆惊），应该从周边宾馆住宿查一下。”
我们心中的草泥马低沉嘶吼，鼻孔一张一合，已经按捺不住。
现场没吃透，去周边宾馆查什么啊！
那明显是个盲流啊喂，你不能因为人家穿女内裤你就说人家是同性恋啊喂！
你看到他脚上的冻疮了吗？领导？你看到他浑身的泥了吗？领导？
可能听到了我心里的声音，
老滑头队长轻轻咳了一下，回头和我说
你们赶紧按照领导的意思出去查事吧，
自己灵活掌握。
我和探长心领神会的出去了。
最后我们在现场旁边一个垃圾站问出了盲流的身份和社会关系，然后锁定了几个和盲流一起偷东西的贼，三天后出差河北将嫌疑人抓获。
女领导又是一言未发。
我声明一下，我绝对没有性别歧视的意思，
男女各有所长。
女性温柔，耐心，善于换角度思考，这些特质是男人不具备的，
所以郭姐也有她的本事。
郭姐从来不发脾气，
她也真心在乎我们每一个人。
她心里装着我们民警所有的苦，所有的累。
我过敏性鼻炎犯了她会记得买药给我。
我参加司法考试之后她会打电话追问我考的怎么样。
在这里，每一个男民警都特别爱戴她。
虽然有时候听了她的命令我们都哭笑不得。
但是我想，领导是外行本身并不说明他是个坏领导。
管人的人到哪里，都能胜任。
业务能学，心胸可学不了。
个人观点：
专业性越强、越封闭、越小的组织，越需要内行领导。
我举个例子吧。基层消防部队的中队长、代理排长不仅必须是内行，而且就专业本身几乎无法和外行沟通。外行是完全无法领导和指挥一个消防中队工作的（灾难性的）。而一个灭火战斗经验2000+次的老中队长，在支队已经有很多传说（也算一种同行评议），无论被派到哪个中队，自带权威光环，尤其是在灭火救援战斗中更是如此，毕竟消防这行不听老鸟的真可能会死啊。
但到了县区消防大队、地市消防支队或更高层级的消防机构，战训出身的领导往往并不一定有威信，而后勤、政工出身的干部威信也并不一定差，为什么呢？我国目前消防部队属于双重管理，经费很大一部分来自地方政府，无论队站建设、装备改进、奖金福利、伙食待遇等方方面面都需要钱。一个好的领导的第一能力不是指挥而是给地方财政要钱，巧妇难为无米之炊，所有工作开展都需要钱，什么提高装备水平、改善官兵生活，没钱是万万不能的。除了协调地方，部队内部最重要的工作是联系上级警务部门、干部部门，在士官晋升、干部提拔上能给手下说上话、帮上忙。所以那些看起来有些没遛的大队长，天天出去搞关系、拉赞助反而深得民望，而每天在队上搞训练、抓业务的大队长基本会被手下骂死。跟着一个人拼死拼活的干，但是没钱、没荣誉、没前途，仅仅因为他是内行就死心塌地？那是扯淡。。。
领导也许是内行，但他不是靠内行领导大家的，而是让内行觉得跟他混、有前途。什么刘邦、刘备都是如此。
在省委党校读在职研究生的时候，上“领导科学”课程，什么叫领导、什么叫管理，讲了很多，有的内容满启发人的，但总觉得没捅破那层窗户纸。
在指挥学院读硕士的时候，上“XX管理”课程，怎么领导、怎么管理，又讲了很多，有的内容满启发人的，但还是觉得没捅破那层窗户纸。
后来有一次翻文献，看到毛泽东讲过一句话：“当领导要做的，归结起来就是两件事，一是出主意、二是用干部。”
真特么精辟！
举个亲身经历的例子：
我曾从外单位调至某基层单位任职，任职不久，有次上面召集开会，各单位主官出席。开会的时候财务部门领导拿着一个文件夹进来给首长签字，首长拿着文件边看边说：“你们来看看你们各个单位的家底经费是多少，我来念念………balabala……”读到我单位的时候，首长就嘀咕了一句：“小李啊，你们单位那么多人，怎么家底就这么点？”
讲道理我是刚调来不久的，我特么哪知道这么多家底经费是多还是少？但再一听跟我单位规模差不多的单位，貌似确实要比我的多。我心里就有数了。
回去之后我也没跟别人说这个事，就是开始观察起我单位的财务主管胖子。发现这么几个细节：
1.我戴的手表是几百块的卡西欧，胖子戴的手表是几千块的西铁城，而他的工资大概是我的一半，那块表超过了他一个月的收入。
2.为人专横跋扈，在单位里比较“牛”，但是在我和我的搭档面前却客气得很，还有点自来熟。后来我才明白，他跟我和我搭档都是老乡，只不过我这个人没什么老乡观念。
3.我发现他喜欢跟其他单位的财务主管一起“炸金花”。
后来有一次开党务例会，我主持的，散会前我说了一句：“按照规定'党委理财'，我来已经几个月了，几次党务例会都没有'议财'嘛……”胖子躲闪我的眼光没有接话茬。
又过了一段时间再次开党务例会，他还是没有主动汇报财务情况。
有一天我就夹着包装作路过晃悠到了他的办公室，然后叫他把账本拿给我看。
磨磨唧唧半天才拿出来，我装模作样翻了翻，尼玛，完全看不懂，都什么玩意？那么多表格数字，我哪里搞得懂？装模作样翻翻就还给他。但他磨磨唧唧扭扭捏捏拿账本的样子我是记住了。
回去我就跟搭档不容商量的说，这个财务主管我要换掉，必须换，没有理由。搭档迫于我的权（yin）威同意了。至于换什么人，我提名了一个为人很老实的老同志，搭档也同意了，然后召开党务例会通过了这次人事任命，从头到尾我都没给胖子任何解释。
不到五个月时间，我的家底经费翻了一翻，而且各项保障水平还有所提高。
我根本不懂财务，在财务管理上我就是个外行，但我会用人，就这就够了。
好的“外行领导内行”的形式应该是这样的：
勒紧裤腰带也要搞原子弹，但是怎么搞，听科学家的。
不好的“外行领导内行”的形式是这样的：
孟德尔-摩尔根遗传学是资本主义的，你们不许研究，我支持李森科。
总结一下就是：
站在更高的角度，统筹资源在不同领域的分配；而不要进入领域内部，干预内行的实际工作。
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