如何防止团队核心成员背叛团队（或单干）？
首先，我们要明白，人都有逐利和追求更好的本能。核心成员之所以是核心，说明他们能力出众，有价值，自然会被其他机会吸引。所以，我们的目标不是给他们绑上枷锁，而是让他们看到，留在团队里，比出去单干更有利可图，更符合他们的长远发展。
一、 基础建设：建立稳固的信任和归属感
这听起来有点虚，但却是最根本的。没有信任，一切都是空中楼阁。
透明度是金：
目标与愿景的清晰沟通： 团队要做什么，为什么要做，未来的方向在哪里，要让核心成员比谁都清楚。他们是参与者，不是被动执行者。定期甚至不定期地分享公司的战略规划、市场分析、竞争对手情况，让他们了解宏观大局。
利益分配的公开透明： 核心成员的薪酬、奖金、股权（如果适用）等，不仅要合理，更要让他们明白其背后的逻辑。为什么他能拿到这么多？公司的盈利情况如何？这笔钱是怎么分配的？信息不对称很容易滋生猜忌。
决策过程的参与： 涉及到团队发展方向、重大项目等，尽可能让核心成员参与到讨论和决策过程中。即使最终不是他们拍板，让他们表达意见、听到他们的顾虑，也能增强他们的主人翁意识。
价值的认可与尊重：
“你很重要”的日常体现： 不仅仅是口头表扬，更是在关键时刻把重要的任务、项目交给他们，让他们负责。这种信任本身就是一种巨大的认可。
倾听与反馈： 认真对待他们的想法、建议，即使不采纳，也要给出合理的解释。让他们觉得自己的声音被听到，自己的意见被重视。定期的1对1沟通非常重要，这是了解他们内心想法的窗口。
提供发展平台： 核心成员往往有强烈的自我驱动和成长需求。为他们提供学习新技能、承担更具挑战性工作、参与行业交流的机会。当他们觉得在团队里能不断成长，而不是停滞不前时，离开的动力就会减弱。
情感连接与团队文化：
建立“我们”的意识： 共同经历成功和失败，一起庆祝胜利，一起分担压力。这种共同体感是很难被轻易取代的。
关怀与支持： 在他们遇到困难时（不只是工作上的），给予力所能及的帮助和支持。这种人文关怀能建立深厚的情感纽带。
公平的对待： 避免明显的偏袒，让团队成员感受到公平的环境。
二、 利益锁定：让“单干”的成本高于“留下”
这是最直接也最有效的手段，但要做到巧妙，不令人反感。
股权/期权激励：
长线激励： 股权的价值往往需要时间来兑现。设置合理的锁定期和兑现周期，让核心成员在股权上与公司深度绑定。一旦离开，可能会损失大量的潜在收益。
附带条件： 可以在股权协议中加入竞业禁止等条款，但要注意合规性和合理性，避免引起过度反弹。
关键项目与技术绑定：
掌握核心技术/知识： 让核心成员成为某个关键技术、产品或流程的唯一掌握者或核心贡献者。一旦离开，他们可能需要花费大量时间去重构或重新学习。
项目依赖性： 将团队的长期目标或关键项目与特定核心成员的持续投入紧密联系。他们离职，会直接影响到项目的进展甚至成败。
有吸引力的薪酬福利体系：
市场竞争力： 确保核心成员的薪酬福利在同行业、同等岗位上具有竞争力。让他们知道，即便出去，也很难立即获得同样的待遇。
绩效挂钩： 将奖金、晋升与绩效紧密挂钩，让表现优秀的核心成员能获得相应的回报，从而更有动力留下来。
隐形福利： 除了显性的薪资，还有一些隐形的福利，比如稳定的工作环境、好的领导、有意义的工作内容、良好的企业文化等，这些都是吸引和留住人才的重要因素。
三、 风险预判与管理：提前规避，防患于未然
与其等到问题发生，不如提前做好准备。
识别高风险信号：
异常行为： 突然对公司的机密信息表现出过度的关注，或在私下频繁与外部竞争对手接触，或者频繁请假，精力明显不在工作上。
不满意情绪： 长期对薪酬、晋升、工作内容表达不满，且沟通后没有得到根本性解决。
个人情况变化： 家庭原因（比如配偶工作变动）、职业规划调整等，都可能成为离开的导火索。
建立“防火墙”：
知识和技能的备份： 避免关键信息和技能过度集中在一人手中。鼓励团队成员之间的知识分享和交叉培训，建立知识库。
流程的标准化： 将核心流程标准化、文档化，降低对单一成员的依赖度。
人才梯队建设： 培养和储备其他优秀人才，即使核心成员离开，团队也能快速顶上，不至于出现人才断层。
坦诚沟通，解决根本问题：
主动沟通： 当感觉到核心成员可能存在不满或离开意图时，主动找他们谈话，了解真实原因。是能力得不到发挥？是收入不匹配？还是企业文化不适应？
提供解决方案： 针对他们提出的问题，尽可能提供可行的解决方案。也许是一次加薪，也许是调整岗位职责，也许是赋予更多信任。
一些需要避免的误区：
过度限制和监视： 适度的信任是基础。过度的限制和监视只会适得其反，让员工感到不被信任，从而加速他们的离开。
只谈钱，不谈情： 物质是基础，但人的情感需求同样重要。忽略情感连接，即使物质给足，也难以建立真正的忠诚。
“一人吃饱，全家不饿”的心态： 团队是整体，核心成员的离开会影响到整个团队的士气和运作。不能因为某个人能力强就无视其对团队整体的潜在风险。
以为“不可能”： 永远不要低估一个有能力、有动机的人离开团队的决心。时刻保持警惕，但也要以积极的心态去面对。
总而言之，防止团队核心成员背叛或单干，核心在于持续地为他们创造一个比离开更具吸引力的环境。这包括信任、尊重、公平的利益分配、个人成长机会、强大的团队归属感，以及对潜在风险的提前预判和管理。这是一个长期且精细化的经营过程，需要领导者付出足够的智慧和努力。
网友意见
doing的回答最靠谱。大学生创业确实存在门槛很低的问题。
所以，要想办法制造门槛，这是CEO的职责所在。（这个定义才是CEO的最好定义吧。）
doing说的黑社会/灰社会 不考虑的话，可以考虑合法手段。
1，学校可以找校方和学生会，小区可以找物管，让他们给你背书，给竞争对手制造麻烦。
就我知道的故事，这两者力量不小的，对付一般对手很有用。
2，在宣传上更加正规。好的封装/包装是最好的广告。走进星巴克，你就没有5元钱的竹叶青。
3，如有可能，取得专利等。目前很多政府支持，取得专利可能是免费的。
以上对于低端产品的竞争可能没用。我知道某家采用的灰色手段：给竞争对手掺沙子。
简单讲，就是把自己产品/包装高档化后，另外安排一个小组专门模仿竞争对手，但是
给很低的质量。比如外卖，做成和对手差不多的传单，加上相似的名字和更低的价格，
但是质量很差。这样，普通人完全无法区别，自然回避类似的竞争对手了。
看了一圈，发现发部分答题的好像都没创过业，只有一个匿名回答的比较靠谱（居然还匿了？）很多人是回答的是『留不住人』，『离职』的问题，而题主的问题是『怎么防止单干』，这不是一回事。
大部分人想的都是分配问题（分股份、分成、工资、奖金）；也有想是管理问题（同学关系、公司氛围、认同感、控制欲等等），当然还有一些看到『背叛』两个字就要声讨一下题主。
这些因素的确都和公司发展有关系，但是和题主提问的背叛（或是单干）没关系。我相信题主在工作中的确也有很多不足，但这并不是导致出现出现『单干』的核心原因。真正的原因就是『你或是公司没有核心价值』，或者说没有建立起自己的门槛。
提高待遇包括分股票什么的不能解决这个问题，如果公司本身没有核心价值，那么看明白的人就会考虑是否离开自己做。你就算分给他50%的股票，他也可以选择离开拿100%的利润。我们总不能指望大家都是圣人吧？在这种情况下，人品好的反而吃亏，差的反而得益，这种局面就是逼良为娼啊！
看看比较明显的例子，比如说腾讯，为什么IM团队的骨干不会跳出去单干，为什么微信的团队不会跳出去单干？当然不是因为大家都忠于小马哥，而是因为QQ、微信本身有其核心价值，跳出去也带不走，反而让自己离开了这个具有非凡价值的平台。离开原团队创业的人会有，但是会去创别的业，而不是挑战原有的团队的业务。
如果我们用的是一些信息不对称、市场先行优势把事情做起来，却没有形成自己的门槛的话。那么团队中看明白的人就可能会选择出去单干，你留住A，也留不住B。这也是我为什么不鼓励在校学生创业的缘故，在校学生创业很难形成门槛，往往都是靠信息不对称（很多挖掘商机都是如此，比其他人快一步，但是无法阻止别人抄袭），或是靠自己勤劳苦干。这样的确能赚钱，但是不长久，上升空间很有限，不如读好书打好基础来的更有前途。（旷世奇才不在此列）
如果我们用信息不对称作为门槛，那就最好控制一个很小的团队规模甚至是一个人单干；如果我们用人脉作为门槛，所有重要客户的信息就得掌握在自己手里；如果我们用技术作为门槛，就得把技术藏的严实；如果我们用资金作为门槛，就要期盼资本对这行投资热度不高。这些都很辛苦，只有那些以品牌、用户流量做门槛的舒服的多，可口可乐、BAT都是如此。复制品诸如XX可乐、腾讯soso、网易泡泡、来往什么的可以说都毫无威胁，就算原BAT团队的人跳出去做这些也难成气候，形不成威胁。
回到本提问，题主只有考虑清楚公司最具有价值的地方在什么，才能解决问题，或是接受现状。
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评论里有同学问关于『核心价值』这个词，是否和『核心竞争力』一样？我认为是差不多的，但是我认为『价值』这个词更切帖一些。举几个身边发生的例子吧。
我东北有一个亲戚，做汽车皮具生意，也就是给买来的车座位什么的套上真皮。生意做得不错，结果手下一个水平很好的师傅琢磨了一下，就自己出去单干了，还带走了他的徒弟，就在我亲戚一条街上开的店铺。我那位亲戚带人就去把店给砸了。徒弟一看不好就拜拜跑路，师傅投了钱开了店不可能就这么退缩，报了警，然后继续开，结果又被砸了一次，从此关业大吉。
后来我这位亲戚来广东做生意，我印象很深的一次是去机场，他开车送我（90年代，开的某日本车，牌子身为车盲的我不知道），精神焕发，神采飞扬，说等我结婚送我一套家具。没多久，我就听说他做生意被人骗的很惨，欠了一大笔钱，他老婆到处借钱才把人赎出来，然后人就跑回汪清去了。
我这位亲戚生意的核心价值显然不在技术、流量、资金这方面，而是他在当地能黑白通吃，让一般人根本没法跟他抢生意。到了广东，核心价值就不存在了，又没有建立起新的价值，难免落得个败走珠江口的下场。
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我工作的时候，有一个搞技术的朋友来找我，想拉我一起做项目，说的天花乱坠：他有一个朋友，拉了一个政府的项目，刨去营销费用（你懂的），还能收几百万，项目技术上不难，我们俩带几个人花几个月怎么都能做出来。我听了一下表示没兴趣，因为做这个事情的价值根本就不在技术上，我们发挥的不过就是外包的作用而已，真正有价值的是那个能拿到单的人，事情做完了我们又能分到多少？就算那个拿单的朋友非常仗义，多给我们分一些，再往后呢？他迟早会明白过来（而且我不觉得别人就会那么傻...）
后来有些朋友看到『绿坝』惊呼这么个东西能卖4170万，他们觉得给自己10万就能做出来。我说：『你们说的对，绿坝技术价值10万，营销价值4160万』。
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我之前工作是通讯行业，有一些同事看到这行真的很赚钱，比如智能网上那些业务，开发起来很容易，但是一个单子下来随便就是几百上千万，还可以收后期维护费用。于是出去创业还是不少的，我认识的一个人就去了杭州拉了个团队，我看了看，没去凑这些热闹：智能网开发起来的确不难，问题是卖起来难啊！原先大家在华为、中兴这样的企业里面，做好了根本不愁卖。销售的同事给力，电信部门的人也给面子。在公司开发产品的时候，负责某个省销售的大姐过来给我们拍胸脯：只要你们做的出来，我们明年至少给你们卖1个亿。我当时还觉得她有点吹，结果做出来以后人家果然就卖出去1个亿。有一次我们设备出现故障，电信局长亲自到论坛发帖安抚用户，说实话我还是挺感动的。还有一个电信局，给省里打报告一定要用我们的设备...
我自己出去创业的同事呢？哪有这么好的待遇，出去求爷爷告奶奶，搭上不知道多少难以走账的营销费用，还获赠酒精肝一副，公司也就是惨淡经营。他有时候郁闷的说：『我是在给员工打工』。当然，后来他应该赚到钱了，因为杭州的房价涨了五六倍。
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这都是一回事，看上去是一个技术项目，实际上技术本身不是核心价值，前两者的核心价值都是关系，这些属于『关系驱动型』的公司。想追求技术发展的同学，就不要去这种公司，出不了头，只会觉得老板很傻B，怎么这么对骨干人员？实际上，那些老板都聪明得很。
判断『核心价值』不是看『没有这块行不行』，项目都是有机整体，当然少了谁都不行（就算是绿坝也得要程序员吧？），而是看『取代成本』如何。像关系驱动型的公司，取代技术人员的成本不高，但是取代那些能够拿单子的人成本很高，所以公司的核心价值就在这些人（他们往往是公司的控制者，不然就自己单干了）。而像我亲戚那样的，核心价值就在『黑白关系』上，那个手艺好的师傅没想明白，当然，我亲戚自己也不太明白。
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