如何评价苏宁收购家乐福中国80%股权，7个董事会席位家乐福保留2个?
下面我将从不同维度进行详细评价：
一、 对苏宁而言的评价：
战略层面：
加速全渠道战略落地： 这是苏宁收购家乐福中国最核心的战略意图。苏宁作为一家从电器零售起家的企业，一直在探索线上线下融合的全渠道模式。家乐福中国拥有庞大的线下门店网络（数百家大卖场、超市等），这为苏宁提供了宝贵的实体触点，能够有效补充其线上流量和用户数据，实现“店商+电商+零售服务商”的全方位发展。
拓展零售业态，丰富商品供应链： 家乐福在生鲜、日百、自有品牌等方面拥有较强的供应链和运营能力，这与苏宁以电器为主的商品结构形成互补。通过整合家乐福的商品资源，苏宁可以更好地满足消费者日益多元化的购物需求，提升其在非电器品类的竞争力。
获取线下运营经验和人才： 家乐福作为一家拥有丰富国际零售经验的企业，其在中国市场积累的管理经验、运营模式和人才储备，对苏宁来说是宝贵的学习和吸收机会。尤其是在社区零售、生鲜管理等方面，苏宁可以借鉴并提升自身能力。
提升品牌协同效应和用户粘性： 苏宁易购和家乐福可以通过会员共享、交叉营销等方式，实现用户数据的打通和价值的最大化，提升用户粘性和品牌忠诚度。例如，苏宁用户可以在家乐福门店享受更多服务，家乐福会员也可以在苏宁线上平台获得优惠。
执行层面（潜在挑战与机遇）：
整合挑战： 将两个体量巨大、企业文化和管理体系迥异的企业进行有效整合是巨大的挑战。如何实现人员的优化配置、业务流程的对接、IT系统的兼容以及企业文化的融合，都将是苏宁需要克服的难点。
盈利能力提升： 家乐福中国在收购前已面临一定的经营压力和盈利挑战。苏宁需要通过精细化运营、成本控制、商品优化以及更高效的数字化转型，来提升家乐福门店的盈利能力，实现投资回报。
数字化转型赋能： 苏宁在数字化和线上运营方面拥有较强的优势。将苏宁的数字化能力赋能家乐福，例如通过大数据分析优化商品结构、提升库存管理效率、实现个性化营销等，是提升家乐福竞争力的关键。
门店运营的精细化： 除了数字化，苏宁还需要在门店的选址、商品陈列、服务体验等方面进行精细化管理和升级，以适应不断变化的消费者需求。
二、 对家乐福而言的评价：
战略层面：
剥离中国市场，聚焦核心业务： 家乐福作为一家全球性零售巨头，在全球范围内经历了多次战略调整和业务剥离。其出售中国业务，一方面是为了优化全球资产配置，聚焦其在欧洲等核心市场的优势业务；另一方面也是因为中国零售市场竞争激烈，本土品牌崛起迅速，外资品牌面临的挑战较大，退出可能是一个更明智的选择。
实现价值变现： 通过出售中国80%的股权，家乐福能够获得一笔可观的资金，用于其全球业务的再投资或股东回报。
引入战略投资者，寻求中国市场发展新路径： 将中国业务的控制权交给苏宁，也意味着家乐福希望通过引入更懂中国市场的战略投资者，为家乐福中国寻找更适合其发展的道路，而不是一味地坚持其在全球市场的标准模式。
合作与控制权层面：
保留2个董事会席位： 这表明家乐福虽然出售了控股权，但并未完全退出对中国业务的关注和影响力。它希望通过董事会席位，继续参与中国业务的战略决策，并在一定程度上监督其发展方向，以保护其剩余的股权价值和品牌声誉。
合作伙伴的选择： 选择苏宁作为合作伙伴，对于家乐福来说可能是一个相对稳妥的选择。苏宁在中国的零售市场具有较强的实力和本土化运营经验，且其全渠道战略与家乐福在中国的发展需求有契合之处。
三、 整体评价与影响：
对中国零售业的影响：
加速零售业的整合与转型： 这笔交易是外资零售商在中国市场整合加速的一个缩影。它意味着更多的外资企业可能会寻求与本土优势企业合作，或者选择退出。同时，也推动了本土零售企业通过并购来扩大规模和提升能力。
全渠道模式的进一步深化： 苏宁与家乐福的合作，将进一步推动中国零售业向线上线下深度融合的全渠道模式发展，为消费者提供更便捷、多样化的购物体验。
竞争格局的改变： 苏宁借此获得强大的线下门店网络，将与其在电商领域的竞争对手，以及传统的线下零售商展开更激烈的竞争。
交易的成功与否的关键：
整合的效率和成果： 未来苏宁能否有效地整合家乐福的业务，提升其盈利能力和运营效率，是评价这笔交易成功与否的最重要指标。
消费者体验的提升： 如果通过苏宁的赋能，家乐福中国的门店能够提供更好的商品和服务，吸引更多消费者，那么这笔交易就具有积极意义。
苏宁全渠道战略的实现程度： 这笔收购能否真正助力苏宁实现其全渠道战略的目标，提升其市场竞争力，也是关键。
总结：
苏宁收购家乐福中国80%股权是一项大胆且具有战略眼光的举措。苏宁看中了家乐福庞大的线下渠道和商品供应链，希望借此加速其全渠道战略的落地和零售业务的多元化。对于家乐福而言，这是其全球化战略调整的一部分，通过出售中国业务，可以聚焦核心市场并实现资产价值的最大化。
这笔交易的成功与否，关键在于苏宁能否有效地整合家乐福的资源，克服文化和管理上的差异，并成功实现数字化转型赋能，最终提升家乐福门店的盈利能力和消费者体验。 留下的2个董事会席位也意味着家乐福在一定程度上仍对中国业务保持关注和影响力。这笔交易是中国零售业深度整合和转型升级的又一个重要注脚，其长远影响仍需时间来检验。
网友意见
谢邀！
苏宁收购家乐福，是祸不是福！
苏宁48亿人民币收购了家乐福80%的股份，不过花了两个国际米兰的钱而已，相比于烧在足球上面的钱，收购家乐福似乎划算多了，毕竟足球的钱烧掉就烧掉了，但是家乐福好歹是项资产，说不定会有增值的可能。但这只是表面上的账，真算起账来，收购家乐福的钱，说不定还真不如拿去烧在足球上。虽然中国人玩足球都不是真的热爱足球，而是要么别有用心的玩，要么就当成洗钱工具，可玩足球是洗钱，玩收购也一样可以洗钱的，同样是洗，也就没啥区别了。况且烧足球的钱，即使算在上市公司头上，也会讲究个广告回报的问题，而玩收购的钱，算在上市公司头上的，最终很可能就只剩两个字：亏损。
所谓“全产业链”，绝对是个伪概念。苏宁虽然靠做卖场起家，但却从来没有百货零售的基因，在零售的黄金时代，它也没有搭建好零售大卖场，却在这个消费萎缩的时候介入接盘，结果是显而易见的——最专业的操盘手都要黯然出局，业余的局外人能够杀入战团获利？当然，也许会有许多人搬出某些行外人介入行业内跨界成功的案例来证明，但是，在想象力很贫乏的零售界里，奇迹，似乎从来不会为它们备案。早在当年“美苏争霸”的时候，对手国美就曾经也动过卖百货的念头，在人流旺地卖过日用百货，但效果不佳，后面撤了这部分业态，转而专心只做家电卖场。在那个零售业刚刚兴起的时候，对手都没做起来，苏宁时隔二十多年，才来进入这个业态，难道它真的得了什么秘籍真经之类的宝典不成？
从过往零售商业史来看，这一块似乎也从来不是福地，不说供销社时代，就以九十年代以来的二十几年历程中，我们也能口熟能详地随口翻出许多曾经风起云涌而又销声匿迹的前辈先烈来。比如风靡一时的郑州亚细亚商场，以及王府井百货、每个城市地标都有的“X百”，在人流即钱流的黄金地段占据一个点，单店存活并不困难，只要不想复制成功模式到别的地方搞扩张，基本上都能独霸一隅成为地头蛇。可是若想把自己的触角伸到别人的地盘抢肉吃，失去了独特的地理优势，则都会铩羽而归，因为新店并不具备那些强大的客流人群，而单店销售业绩惨淡的结果，自然就会拖累整体业绩。
零售业更讲究成本控制和管理细节，许多大咖们都喜欢侃侃而谈如何如何进行供应链管理和成本控制，那些以管理见长的大公司，也都进来试探过这趟混水，神话在现实面前往往不堪一击。沃尔玛家乐福们在欧美成功的经验，来到中国却不怎么灵验了：是中国员工更难管理吗？有多少人能像中国员工一样加班不喊累的？是中国的人工成本很高吗？似乎也不是，因为没有多少国家的劳工就业成本会比我们更低廉。况且开大卖场的，除了收银员和保洁以及防损部是自己招聘的人员，需要卖场支付工资以外，那些站在货架旁边热情的导购员，多半都是企业商家自己招聘的促销员，她们虽然穿着卖场的工作服，也会帮顾客解答问题，但工资福利，却并不需要卖场承担，而是由企业商家自行承担。
但即便如此，多数卖场还是面临亏损，惨淡经营的多。乐购、莱雅、巴黎春天百货、天桥百货等等卖场，多不得善终。不管是跨国企业还是全国抑或区域性企业，都是败绩多而胜绩少。我不看好苏宁吃下家乐福，一是因为苏宁根本没有做除家电3C以外的卖场经验，必然遭遇垮业态的整合难题，别以为卖百货是卖东西，卖家电也是一样卖东西，大家没啥差别，真正做起来之后就会看到什么叫填不平的鸿沟。苏宁也许是看见同是卖家电起家的京东已经对其他业态全面出击，开始有了危机感和心慌感，所以就要迫不及待地跟上。但我敢断言：京东跨业态出击其他卖场，必将以失败收场，苏宁，也不会例外。
现在京东的便利店已经随处可见，苏宁小店也偶有见到，他们都跃跃欲试想要介入商超百货业态上，大抵上与马云收购大润发和入股银泰百货引起的资本跟风炒作潮。中国人的资本运作总是这么诡异，非要不停地炒概念跟风口。苏宁本身从名字就可见其折腾有多厉害，从最早的苏宁电器开始，什么苏宁云商，苏宁易购，一路追随风头而来，搞体育，玩足球，终于到现在玩起了家乐福来。吃下这个超级巨无霸之后，苏宁会消化不良，还是跟着变成大胖子？
我看很悬。
想当初沃尔玛收购好又多的时候，我就说沃尔玛要糟，为啥？虽然直接吞并了一个竞争对手，但它也付出了沉重的代价，因为好又多的卖场与沃尔玛高度重叠相近：很多有沃尔玛超市的地方，要么旁边不远、要么马路对面，就有一家好又多在那边盘踞着。颇为类似于麦当劳与肯德基这对欢喜冤家的布局。沃尔玛花费巨资接收了好又多的资产，结果并不是互补，而是内耗，因为在同一地段内同时要运营两个大卖场，虽然消费者的钱都入了自家口袋，但它可是要付出两个卖场的租金！本来这些消费者都可以到自己一个卖场上来消费的，现在偏偏被分散到两个相距并不遥远的卖场上摊薄单店利润，增加成倍的租金支出和人员成本。所以一到原来的好又多租约期满，沃尔玛就忙不迭地开始大规模关店，以甩掉这份沉重的包袱。
苏宁收购了家乐福后，同样面临这个尴尬的重复成本支出问题。因为许多有家乐福卖场的地方，附近不远处往往也同样有苏宁的网点布局，当然，因为家乐福是百货卖场，苏宁是专业家电卖场，好像两家产品业态也完全不一样，不会像沃尔玛和好又多那样两家卖场商品业态都完全一样的重叠尴尬，可是家乐福卖场里面同样也有比重不小的家电3C产品展区，到时候这个怎么跟苏宁网点共存？是撤掉家电3C展区，还是将苏宁的家电3C产品搬进去？抑或是保留原样，互相存在竞争关系？苏宁也一样会面临沃尔玛那样的网点重复过密而导致的效益下降，成本急剧上升的局面。而同样要命的难题是，这些都是与房东签订的长期性的租约，动不动就是五年十年租期，它想砍掉一些网点，进行结构调整和优化，也得等租约到期了才能进行，谁知道几年的亏损下来，会不会租约没到期，公司却已被拖倒闭？
中国的零售业态，真的看起来就不是很健康。在消费最繁荣旺盛的前几年，也没给零售企业带来多好的业绩，更别指望现在这种螺旋下旋周期内会有多好的表现预期了。我一直对于苏宁这几年所玩的扩张路径并不看好，无论是收购PP体育，还是组建了中超球队，接着又跑意大利收购了百年老牌劲旅国际米兰，这些投资不管是真的出于商业考量或者纯粹的个人爱好，又或者就真如大家所猜测的那样完全用来洗钱，都不算是成功的案例，虽然它并没有像别的玩生态的乐视那样出事，但若真要对历年来的上市公司财务进行甄别筛选，恐怕也会如康美康得新们一样，多多少少挤出点水分和猫腻来。最可对比的数据：无论是京东还是老对手国美，他们都不会差苏宁太多，甚至还略胜一筹，可也没见他们能匀出这么多的利润来四处烧。
很难说，玩体育没玩断资金链，玩足球没玩断资金链，玩百货大卖场会不会彻底玩残自己，把资金链给玩断。因为收购家乐福，显见不是掏了这48亿就完事的，后面运营整合家乐福这些遗留下来的资源，恐怕还得投入好几个48亿才够。可是在整体经济放缓，家电3C都不好卖的今后几年时间里，又去哪里找到好几个48亿来填这个窟窿？收购家乐福，对于苏宁来说，绝对是祸不是福。苏宁的主营业务和看家本领就是卖家电和3C产品，并不适合介入到零售卖场行业里面。而张家父子在跨入多元化的陷阱时，看起来很有点视死如归的勇气。他们在体育产业还没孵化造血见效的时候，又新开一庄，吞下了家乐福，恐怕他们最终的败场，也已经在家乐福里面拉开了帷幕，单等他们陷进去。
也许在将来的某个国际体育新闻里，张康阳将会继伯明翰的老板杨家诚、阿斯顿维拉的老板夏建统以及同城对手AC米兰老板李勇鸿之后，又一个出局的球队老板。在最需要沉淀积累的足球文化面前，浮躁的、急功近利的商业炒作总是显得特别幼稚可笑。哪怕它是苏宁，哪怕它是家乐福。
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