如何看待通用汽车宣布退出除中美外所有市场？
通用汽车（GM）此举，说白了，就是一次大规模的“战略收缩”，把目光锁定在最赚钱、最具潜力的两个战场：中国和美国。这背后牵扯到的不仅仅是简单的市场选择，而是对全球汽车产业格局、自身优势劣势、以及未来发展趋势的深思熟虑。
为什么是“收缩”而非“放弃”？
首先要明确，通用汽车并不是要放弃全球市场，而是要聚焦。全球汽车产业正经历着前所未有的变革，电动化、智能化、网联化是主旋律，而这三者都需要巨额的研发投入和市场教育。通用汽车作为一家百年老店，需要审慎地配置资源，将有限的弹药打在最关键的地方。
中国：增长引擎与电动化前沿。 中国市场在全球汽车产业中占据着举足轻重的地位，其庞大的人口基数、快速增长的消费能力，以及在电动汽车领域的领先地位，都让通用汽车无法忽视。通用在中国拥有强大的合资企业（例如上汽通用、上汽通用五菱），在那里不仅是销量的主力，更是其电动化战略的重要试验田和推广基地。中国消费者对新技术的接受度高，政府也在大力推动新能源汽车发展，这为通用在华的电动化转型提供了沃土。与其分散精力去一些增长缓慢、竞争激烈、政策不明朗的市场，不如在中国加大投入，巩固优势，甚至引领转型。
美国：本土市场与品牌基石。 美国是通用汽车的发源地，也是其最大的传统优势市场。尽管美国市场也面临着电动化的挑战，但通用在美国拥有深厚的品牌认知度和庞大的用户基础。同时，美国在自动驾驶、智能网联等前沿技术领域也处于领先地位，通用在美国的研发投入和市场布局，直接关系到其全球技术领导力的建立。留守美国，意味着保住“根基”，并在此基础上进行转型升级。
为何要“退出”其他市场？
这才是最值得玩味的部分。通用汽车此举，本质上是对其在其他市场竞争力评估后做出的痛苦但理性的决定。
1. 资源与效率的权衡： 发展中国家市场，如拉丁美洲、中东、非洲等，虽然有增长潜力，但通常意味着更高的成本、更复杂的法规、更不成熟的供应链，以及对特定车型和配置的需求。在这些市场，通用可能面临着来自本土品牌、日系品牌以及新兴中国品牌的激烈竞争。如果通用无法在该区域建立起绝对的竞争优势，或者无法通过规模经济实现盈利，那么持续的投入就会成为一种负担，稀释其在核心市场的资源。
2. 利润率与投资回报： 汽车制造是资本密集型产业，利润率往往不高。通用汽车需要确保每一笔投资都能带来可观的回报。在那些市场份额不大、品牌影响力不强、盈利能力不突出的区域，继续投入研发、生产、销售和营销，可能无法达到公司设定的投资回报率目标。选择退出，可以集中资金用于更能带来高回报的领域，比如电动汽车技术的研发，或者在中国市场的深化合作。
3. 品牌聚焦与差异化： 在全球化时代，品牌形象的清晰度和市场定位的精准度至关重要。通用汽车旗下拥有雪佛兰、别克、凯迪拉克、GMC等多个品牌，不同品牌在不同市场有着不同的定位和表现。在一些非核心市场，通用可能难以同时支撑多个品牌的有效运营，也难以形成差异化竞争优势。通过退出，可以避免品牌资源的过度分散，让雪佛兰、别克等品牌在中国和美国市场获得更强的品牌拉力。
4. 应对全球供应链挑战： 近年来，全球供应链的脆弱性暴露无遗。芯片短缺、原材料价格波动，都对汽车制造商提出了更高的要求。在一些地理位置分散、管理难度大的市场，维持高效、稳定的供应链成本更高。聚焦于中美两大市场，意味着通用可以更集中地管理和优化其供应链，降低运营风险。
5. 竞争格局的变化： 传统汽车巨头正面临着来自新能源汽车新势力的挑战，也面临着来自中国品牌的崛起。例如，中国品牌在新能源汽车领域已具备相当的竞争力，并积极拓展海外市场。在这种新的竞争格局下，通用汽车需要更加谨慎地选择战场，避免在多线作战中被消耗。
“退出”的潜在影响：
对通用汽车自身：
正面： 资源集中，效率提升，利润率有望改善，加速电动化和智能化转型。
负面： 失去部分市场份额和潜在增长机会，品牌在全球的覆盖面减弱，可能引发裁员和资产重组。
对被退出市场：
就业与经济： 对当地的就业、汽车产业链和经济发展可能造成一定冲击。
消费者选择： 消费者选择的多样性会减少，可能需要转向其他品牌的汽车。
市场格局： 为其他汽车制造商（包括中国品牌）在这些市场提供了扩张机会。
总结一下：
通用汽车退出除中美之外的全球市场，是一次“壮士断腕”式的战略调整。它并非是简单的“逃避”或“放弃”，而是基于对全球汽车产业趋势、自身能力和市场潜力的深度判断，选择了一条聚焦核心、深耕优势、加速转型的道路。这是一种更加务实和高效的资源配置方式，旨在确保通用汽车在全球汽车产业变革的大潮中，能够抓住最关键的机遇，保持其长期的竞争力和盈利能力。当然，这种调整也伴随着阵痛，如何平稳过渡，如何在聚焦市场取得更大成功，将是通用汽车未来面临的重大课题。
为什么是“收缩”而非“放弃”？
首先要明确，通用汽车并不是要放弃全球市场，而是要聚焦。全球汽车产业正经历着前所未有的变革，电动化、智能化、网联化是主旋律，而这三者都需要巨额的研发投入和市场教育。通用汽车作为一家百年老店，需要审慎地配置资源，将有限的弹药打在最关键的地方。
中国：增长引擎与电动化前沿。 中国市场在全球汽车产业中占据着举足轻重的地位，其庞大的人口基数、快速增长的消费能力，以及在电动汽车领域的领先地位，都让通用汽车无法忽视。通用在中国拥有强大的合资企业（例如上汽通用、上汽通用五菱），在那里不仅是销量的主力，更是其电动化战略的重要试验田和推广基地。中国消费者对新技术的接受度高，政府也在大力推动新能源汽车发展，这为通用在华的电动化转型提供了沃土。与其分散精力去一些增长缓慢、竞争激烈、政策不明朗的市场，不如在中国加大投入，巩固优势，甚至引领转型。
美国：本土市场与品牌基石。 美国是通用汽车的发源地，也是其最大的传统优势市场。尽管美国市场也面临着电动化的挑战，但通用在美国拥有深厚的品牌认知度和庞大的用户基础。同时，美国在自动驾驶、智能网联等前沿技术领域也处于领先地位，通用在美国的研发投入和市场布局，直接关系到其全球技术领导力的建立。留守美国，意味着保住“根基”，并在此基础上进行转型升级。
为何要“退出”其他市场？
这才是最值得玩味的部分。通用汽车此举，本质上是对其在其他市场竞争力评估后做出的痛苦但理性的决定。
1. 资源与效率的权衡： 发展中国家市场，如拉丁美洲、中东、非洲等，虽然有增长潜力，但通常意味着更高的成本、更复杂的法规、更不成熟的供应链，以及对特定车型和配置的需求。在这些市场，通用可能面临着来自本土品牌、日系品牌以及新兴中国品牌的激烈竞争。如果通用无法在该区域建立起绝对的竞争优势，或者无法通过规模经济实现盈利，那么持续的投入就会成为一种负担，稀释其在核心市场的资源。
2. 利润率与投资回报： 汽车制造是资本密集型产业，利润率往往不高。通用汽车需要确保每一笔投资都能带来可观的回报。在那些市场份额不大、品牌影响力不强、盈利能力不突出的区域，继续投入研发、生产、销售和营销，可能无法达到公司设定的投资回报率目标。选择退出，可以集中资金用于更能带来高回报的领域，比如电动汽车技术的研发，或者在中国市场的深化合作。
3. 品牌聚焦与差异化： 在全球化时代，品牌形象的清晰度和市场定位的精准度至关重要。通用汽车旗下拥有雪佛兰、别克、凯迪拉克、GMC等多个品牌，不同品牌在不同市场有着不同的定位和表现。在一些非核心市场，通用可能难以同时支撑多个品牌的有效运营，也难以形成差异化竞争优势。通过退出，可以避免品牌资源的过度分散，让雪佛兰、别克等品牌在中国和美国市场获得更强的品牌拉力。
4. 应对全球供应链挑战： 近年来，全球供应链的脆弱性暴露无遗。芯片短缺、原材料价格波动，都对汽车制造商提出了更高的要求。在一些地理位置分散、管理难度大的市场，维持高效、稳定的供应链成本更高。聚焦于中美两大市场，意味着通用可以更集中地管理和优化其供应链，降低运营风险。
5. 竞争格局的变化： 传统汽车巨头正面临着来自新能源汽车新势力的挑战，也面临着来自中国品牌的崛起。例如，中国品牌在新能源汽车领域已具备相当的竞争力，并积极拓展海外市场。在这种新的竞争格局下，通用汽车需要更加谨慎地选择战场，避免在多线作战中被消耗。
“退出”的潜在影响：
对通用汽车自身：
正面： 资源集中，效率提升，利润率有望改善，加速电动化和智能化转型。
负面： 失去部分市场份额和潜在增长机会，品牌在全球的覆盖面减弱，可能引发裁员和资产重组。
对被退出市场：
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消费者选择： 消费者选择的多样性会减少，可能需要转向其他品牌的汽车。
市场格局： 为其他汽车制造商（包括中国品牌）在这些市场提供了扩张机会。
总结一下：
通用汽车退出除中美之外的全球市场，是一次“壮士断腕”式的战略调整。它并非是简单的“逃避”或“放弃”，而是基于对全球汽车产业趋势、自身能力和市场潜力的深度判断，选择了一条聚焦核心、深耕优势、加速转型的道路。这是一种更加务实和高效的资源配置方式，旨在确保通用汽车在全球汽车产业变革的大潮中，能够抓住最关键的机遇，保持其长期的竞争力和盈利能力。当然，这种调整也伴随着阵痛，如何平稳过渡，如何在聚焦市场取得更大成功，将是通用汽车未来面临的重大课题。
网友意见
简单来说：通用截至目前的行动，都是在贯彻2015年制定的未来发展纲领。这是一个长远的早就开始的逐步推进的计划。
发展纲领的内容：增强核心业务，提高成本效率，在无法充分盈利的市场采取行动（ building on the comprehensive strategy it laid out in 2015 to strengthen its core business, drive significant cost efficiencies and take action in markets that cannot earn an adequate return for its shareholders.）
这里的所谓核心业务：就是中美市场+电动化和自动驾驶在未来的布局。通用可以说是目前所以传统主机厂里这一块做得最好的了。
提高成本效率就是缩减成本、提高利润。最直接的就是2019年前后的裁员计划：
裁退14000名通用员工和关停5家通用汽车在北美的工厂以及停产6款通用旗下的轿车车的计划预计将为通用汽车节省出约60亿美元的现金。整个裁员计划涉及到整个集团的上上下下，从最底层的组装厂装配工人到中层的研发工程师再到管理层，没人可以从整个危机中豁免。
另外就是逐步退出不赚钱的市场，其主要是欧洲和东南亚：
- 2015年，通用几乎放弃俄罗斯市场，并宣布停止在印度尼西亚生产通用品牌汽车。
- 2017年，通用继续重组国际业务，将欧宝和通用金融的欧洲业务出售给PSA公司，将南非业务出售给五十铃，在印度停售。
- 2018年，通用重组韩国子公司，关闭韩国群山组装厂。
- 2020年，通用汽车到2021年将停止霍顿的销售，设计和工程业务。通用汽车和长城汽车签署泰国工厂出售协议，雪佛兰将在2020年底停止在泰国的国内销售。
但是，原问题的表示有不明确之意。所谓通用汽车宣布退出中美外的所有市场的「美」，其实指的是应该是「美洲地区」而非「美国」。
实际上，就以南美最大的汽车市场巴西来说，通用依然是2019年销量最高的车企。其市场份额高达19.1%。
2015年的这个发展纲领，是Mary Barra在2014年1月15日上任通用汽车首席执行官之后制定的。Mary Barra在上台过程当中的竞争对手，包括了我们非常熟悉的「产品大王」Bob Lutz（鲍勃·鲁茨）。这个纲领代表了通用在经济危机之后从追求大而全，追求销量的战略，到追求利润和良好的财务状况的战略的改变。也体现出了通用作为一个背后由华尔街间接主导的企业的战略上的调整。
目前通用的所有方针和行动几乎都是围绕着的两个灵魂人物，一把手Mary Barra和CFO Dhivya Suryadevara。
玛丽·博拉（Mary Barra），历史上第一位女性跨国汽车公司CEO，出生在通用沃伦技术中心西几英里远的Royal Oak，毕业于Kettering University（即通用汽车工程管理学院），18岁就以co-op student的身份加入通用汽车，根正苗红的“通用老人”。
Dhivya Suryadevara，印度裔，自幼丧父，母亲是银行职员。在印度念的会计本科，后来在哈佛商学院读的MBA，拿了工商管理的硕士学位。2004年加入通用。
Mary Barra和Dhivya Suryadevara两个人可谓「一前一后」。Dhivya负责具体的方案的制定，Barra在台前负责方案的执行推进。
Mary Barra在通用内部不止一次说过，希望通用可以转型高科技公司（High Tech）。所以无论是收购Cruise也好还是继续推动新能源车型，都是在贯彻转型这一理念。
另外在Mary Barra掌舵这几年来，通用的盈利状况是在逐渐变好的。2019年：
- 经息税前调整后的全年利润率为6.1%
- 通用汽车北美地区经息税折旧摊销前利润调整后为82亿美元。7.7%的利润率。
- 通用汽车财务报告经ebt调整后达到创纪录的21亿美元。
Full year EBIT-adjusted margin of 6.1 percent
GM North America EBIT-adjusted of $8.2 billion, and EBIT-adj. margin of 7.7 percent
GM Financial reported record EBT-adjusted of $2.1 billion
从销量上来讲，中美两大市场保证了充足的体量。美国市场通用还是稳稳的第一。
通用集团: 2,887,046 | 下跌2.3%
福特集团: 2,422,698 |下跌 3.0%
丰田: 2,383,349 | 下跌 1.8%
FCA: 2,203,663 | 下跌 1.0%
本田: 1,608,170 | 上涨0.2%
目前来看，2015年制定的未来发展纲领已经开始起到了不错的效果，不光提高了盈利改善了现金流，同时也在技术储备上拔得头筹。当时能不能在2020-2030这关键十年发展中取得先发优势，就要以观后效了。
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