工厂一合伙人要退伙自立门户，要带走全部客户，有何办法破解?
这事儿可够棘手的，一听就让人头疼。合伙人退伙，而且目标明确地要把所有客户都带走，这无异于把咱们的根基动摇了。说实话，这种事儿真要碰上了，得拿出十二分的精神去应对，而且越早行动越好，不能等他把事儿办完了再亡羊补牢，那就晚了。
咱们得从几个方面来想办法，一步步拆解这个困局。
第一步：评估风险，知己知彼
在他还没完全动手之前，咱们得先弄清楚他到底想干什么，以及他有什么能力把这些客户都挖走。
摸底客户情况： 咱们得赶紧把合作过的客户，尤其是那些关系比较密切、订单量比较大的客户，重新梳理一遍。了解他们和咱们合伙人的具体合作模式、关系深度、对咱们工厂哪些方面比较满意，哪些地方存在不足。这就像打仗前要侦察敌情一样。
分析合伙人优势： 他能带走客户，肯定是有他自己的过人之处。是价格上能压得更低？还是他的个人能力特别强，能提供定制化服务？或者他跟客户的关系已经到了“铁磁”的程度，客户就认他这个人？把这些分析清楚，咱们才能知道他最有效的“武器”是什么。
评估自家工厂劣势： 相对而言，咱们工厂在哪些方面存在短板，让合伙人觉得他出去单干更有优势？是管理混乱？技术落后？还是服务不到位？找出这些问题，才能对症下药。
第二步：合规处理，守住底线
在合伙关系结束的时候，得确保所有的操作都在法律和合同的框架内进行，不能被动挨打。
审阅合伙协议： 这是最重要的！仔细看看当初的合伙协议里，有没有关于退伙、竞业限制、客户归属等方面的约定。如果协议里有规定，那咱们就有据可依，就能在法律上限制他的一些不当行为。比如，如果协议里有竞业限制条款，明确规定他离职后一段时间内不能从事同业竞争，并且要求他不得挖走咱们的现有客户，那咱们就有机会通过法律途径维护自身权益。
评估知识产权和商业秘密： 在合作过程中，有没有哪些技术、配方、客户名单等属于咱们工厂的商业秘密？如果合伙人带走了这些，那就是侵犯商业秘密，这是可以追究法律责任的。提前梳理一下，哪些东西是咱们的核心资产，防止他非法复制或带走。
与合伙人进行正式沟通： 在搞清楚上述情况后，最好能坐下来和他好好谈谈。不是吵架，而是就退伙的具体事宜进行协商。包括客户的交接、欠款的处理、资产的分割等等。在谈话中，可以强调公司协议的约束力，以及不正当竞争可能带来的法律后果。如果能达成一个和平协议，对双方都好。
第三步：客户挽留，主动出击
这才是最关键的一步，也是最需要技巧和真诚的地方。
直接与客户沟通： 别等他去挖，咱们自己得主动出击。立刻联系咱们最重要、最有可能被挖走的客户。
坦诚沟通： 可以在恰当的时机，以一种真诚、负责任的态度和客户沟通。可以告知客户合伙人退伙的情况，但重点不是抱怨，而是强调咱们工厂的稳定性和承诺。
强调合作的价值： 提醒客户，他们之所以选择咱们工厂，不仅仅是某个人的能力，更是咱们工厂整体的生产能力、质量控制、服务体系、交货能力以及长期的合作关系。突出咱们工厂的优势，以及未来发展的规划，让客户看到咱们的稳定性和潜力。
提供更优的解决方案： 如果合伙人能在价格或服务上压咱们一头，咱们得想想如何应对。是适当地调整价格，或者提供更贴心的服务、更快的响应速度，或者增加一些附加价值（比如技术支持、产品升级等）。让客户觉得，留在咱们工厂，比跟着他走更有利。
强调“团队”的力量： 客户选择的是一家工厂，而不是某一个人。可以强调咱们工厂的团队实力，告诉客户，即使合伙人离开了，咱们的生产、技术、销售团队依然强大，能够保证订单的顺利进行。
给予优惠或特殊待遇： 对于那些非常重要的客户，可以考虑给予一些特别的优惠政策，比如价格折扣、优先供货、延长付款周期等，以此来巩固关系。
巩固内部团队： 这时候，内部的士气非常重要。
安抚员工： 确保工厂的正常运转，稳定其他员工的情绪。让他们知道，工厂不会因为一个人的离开而垮掉。
加强团队协作： 重新分配工作，让大家意识到团结的重要性。可以组织一些团队建设活动，增强凝聚力。
激励关键岗位人员： 对于那些掌握关键技术或核心客户资源的重要员工，可以考虑给予一些激励，比如股权激励、奖金、晋升机会等，让他们有归属感，并且有动力留下来。
第四步：调整策略，长远发展
渡过眼前的危机，咱们还得思考未来，防止类似情况再次发生。
优化内部管理： 找出合伙人可能利用的内部管理漏洞，进行改进。比如，规范客户信息管理，加强财务制度，提高决策透明度。
建立更稳固的合作机制： 如果未来还有合伙人，或者吸引新合伙人，就必须建立更健全的合伙人协议，明确各自的权责利，以及退出机制。
拓展新客户，降低风险： 不能把所有鸡蛋都放在一个篮子里。积极开发新的客户渠道，拓展新的市场，分散客户集中度带来的风险。
加强品牌建设和客户关系管理： 持续投入到品牌建设中，提升工厂的整体形象和知名度。同时，要建立更系统、更有效的客户关系管理（CRM）体系，加强与客户的长期互动，培养客户忠诚度。
具体操作的几个小细节，有时候会起到意想不到的作用：
“曲线救国”： 有时候，直接对抗不一定是最好的方式。如果合伙人主要依赖某个特定领域的客户，而咱们工厂在其他领域有优势，可以考虑先巩固优势领域，同时在劣势领域采取更灵活的策略。
“信息差”的利用： 咱们工厂内部对产品、生产流程、成本控制的了解，远比合伙人出去单干要深入。可以在与客户沟通时，巧妙地利用这些信息差，强调咱们工厂的专业性和可靠性。
“关系网”的发动： 看看在行业内，咱们还有没有其他认识的、能够影响客户决策的人脉，或者是否有行业协会、商会等可以协调的资源。
总而言之，这件事儿是个硬仗，但并非没有破解之道。关键在于咱们的反应速度、策略的周全以及执行的到位。越早行动，越有章法，越能把损失降到最低，甚至化危为机。祝你好运！
咱们得从几个方面来想办法，一步步拆解这个困局。
第一步：评估风险，知己知彼
在他还没完全动手之前，咱们得先弄清楚他到底想干什么，以及他有什么能力把这些客户都挖走。
摸底客户情况： 咱们得赶紧把合作过的客户，尤其是那些关系比较密切、订单量比较大的客户，重新梳理一遍。了解他们和咱们合伙人的具体合作模式、关系深度、对咱们工厂哪些方面比较满意，哪些地方存在不足。这就像打仗前要侦察敌情一样。
分析合伙人优势： 他能带走客户，肯定是有他自己的过人之处。是价格上能压得更低？还是他的个人能力特别强，能提供定制化服务？或者他跟客户的关系已经到了“铁磁”的程度，客户就认他这个人？把这些分析清楚，咱们才能知道他最有效的“武器”是什么。
评估自家工厂劣势： 相对而言，咱们工厂在哪些方面存在短板，让合伙人觉得他出去单干更有优势？是管理混乱？技术落后？还是服务不到位？找出这些问题，才能对症下药。
第二步：合规处理，守住底线
在合伙关系结束的时候，得确保所有的操作都在法律和合同的框架内进行，不能被动挨打。
审阅合伙协议： 这是最重要的！仔细看看当初的合伙协议里，有没有关于退伙、竞业限制、客户归属等方面的约定。如果协议里有规定，那咱们就有据可依，就能在法律上限制他的一些不当行为。比如，如果协议里有竞业限制条款，明确规定他离职后一段时间内不能从事同业竞争，并且要求他不得挖走咱们的现有客户，那咱们就有机会通过法律途径维护自身权益。
评估知识产权和商业秘密： 在合作过程中，有没有哪些技术、配方、客户名单等属于咱们工厂的商业秘密？如果合伙人带走了这些，那就是侵犯商业秘密，这是可以追究法律责任的。提前梳理一下，哪些东西是咱们的核心资产，防止他非法复制或带走。
与合伙人进行正式沟通： 在搞清楚上述情况后，最好能坐下来和他好好谈谈。不是吵架，而是就退伙的具体事宜进行协商。包括客户的交接、欠款的处理、资产的分割等等。在谈话中，可以强调公司协议的约束力，以及不正当竞争可能带来的法律后果。如果能达成一个和平协议，对双方都好。
第三步：客户挽留，主动出击
这才是最关键的一步，也是最需要技巧和真诚的地方。
直接与客户沟通： 别等他去挖，咱们自己得主动出击。立刻联系咱们最重要、最有可能被挖走的客户。
坦诚沟通： 可以在恰当的时机，以一种真诚、负责任的态度和客户沟通。可以告知客户合伙人退伙的情况，但重点不是抱怨，而是强调咱们工厂的稳定性和承诺。
强调合作的价值： 提醒客户，他们之所以选择咱们工厂，不仅仅是某个人的能力，更是咱们工厂整体的生产能力、质量控制、服务体系、交货能力以及长期的合作关系。突出咱们工厂的优势，以及未来发展的规划，让客户看到咱们的稳定性和潜力。
提供更优的解决方案： 如果合伙人能在价格或服务上压咱们一头，咱们得想想如何应对。是适当地调整价格，或者提供更贴心的服务、更快的响应速度，或者增加一些附加价值（比如技术支持、产品升级等）。让客户觉得，留在咱们工厂，比跟着他走更有利。
强调“团队”的力量： 客户选择的是一家工厂，而不是某一个人。可以强调咱们工厂的团队实力，告诉客户，即使合伙人离开了，咱们的生产、技术、销售团队依然强大，能够保证订单的顺利进行。
给予优惠或特殊待遇： 对于那些非常重要的客户，可以考虑给予一些特别的优惠政策，比如价格折扣、优先供货、延长付款周期等，以此来巩固关系。
巩固内部团队： 这时候，内部的士气非常重要。
安抚员工： 确保工厂的正常运转，稳定其他员工的情绪。让他们知道，工厂不会因为一个人的离开而垮掉。
加强团队协作： 重新分配工作，让大家意识到团结的重要性。可以组织一些团队建设活动，增强凝聚力。
激励关键岗位人员： 对于那些掌握关键技术或核心客户资源的重要员工，可以考虑给予一些激励，比如股权激励、奖金、晋升机会等，让他们有归属感，并且有动力留下来。
第四步：调整策略，长远发展
渡过眼前的危机，咱们还得思考未来，防止类似情况再次发生。
优化内部管理： 找出合伙人可能利用的内部管理漏洞，进行改进。比如，规范客户信息管理，加强财务制度，提高决策透明度。
建立更稳固的合作机制： 如果未来还有合伙人，或者吸引新合伙人，就必须建立更健全的合伙人协议，明确各自的权责利，以及退出机制。
拓展新客户，降低风险： 不能把所有鸡蛋都放在一个篮子里。积极开发新的客户渠道，拓展新的市场，分散客户集中度带来的风险。
加强品牌建设和客户关系管理： 持续投入到品牌建设中，提升工厂的整体形象和知名度。同时，要建立更系统、更有效的客户关系管理（CRM）体系，加强与客户的长期互动，培养客户忠诚度。
具体操作的几个小细节，有时候会起到意想不到的作用：
“曲线救国”： 有时候，直接对抗不一定是最好的方式。如果合伙人主要依赖某个特定领域的客户，而咱们工厂在其他领域有优势，可以考虑先巩固优势领域，同时在劣势领域采取更灵活的策略。
“信息差”的利用： 咱们工厂内部对产品、生产流程、成本控制的了解，远比合伙人出去单干要深入。可以在与客户沟通时，巧妙地利用这些信息差，强调咱们工厂的专业性和可靠性。
“关系网”的发动： 看看在行业内，咱们还有没有其他认识的、能够影响客户决策的人脉，或者是否有行业协会、商会等可以协调的资源。
总而言之，这件事儿是个硬仗，但并非没有破解之道。关键在于咱们的反应速度、策略的周全以及执行的到位。越早行动，越有章法，越能把损失降到最低，甚至化危为机。祝你好运！
网友意见
你们没有一起嫖过娼？没有一起偷过税？
技术入股？虚假出资？再不济也要让公司给他打几笔钱，弄他个抽逃资金，职务侵占。
要是都没有，那你们还合伙做什么生意。
啥叫铁瓷，就是互相握着能送对方上法场证据的朋友。
啥叫好朋友，就是能送对方坐牢，能让对方家破人亡的朋友。
啥都没有，那是路人。你找一路人合伙做生意，那不是活该。
这个甲本来是打工人，活活把自己打成了老板，知乎上大批大批痛恨资本家的吗，这个甲就是打工人中的模范，到知乎上来声讨甲，真的是找错了地方。
合伙人这种角色，知道游戏规则就是利益交换，还指望让别人『感恩』，未免太幼稚了一点。
你看乙丙丁这三个人，『参与工厂日常事务很少』，让一个打工人甲负责工厂业务采购，居然还允许他老婆负责会计，我的妈呀，这三个乙丙丁心真的很大，让自己的产业变成了别人家的夫妻店，这够可以的。
现在，甲大权在握，掌握了客户资源，要自立门户，客户是非常重要的资源，芭比Q了吧。
奇葩的是，甲提出要在乙丙丁的工厂先代工，所以，这个甲真的不简单啊，按说，他得罪了乙丙丁，是不敢把自己起家的赌注压在他们手上的，他居然敢，那就是真的有信心乙丙丁出不了什么幺蛾子。
对于乙丙丁，有上中下三策：
上策，让甲出个价，把企业卖给甲得了，明显甲更擅长经营。
中策，给甲代工，但是中途毁约，自损八百也要伤敌一千，让甲在这行立不住脚。
下策，给甲代工，还老老实实按时交货，这就是太阿倒持，养虎为患。
格局决定成败，其实，和甲相比，乙丙丁已经输了。
斗牛法，你要不要试试~
一、口头上同意甲继续在工厂代工，然后跟甲继续谈股份转让的细节，待甲接到海量订单之后借着股权直接将厂解散掉，逼迫甲要么紧急寻找代工厂高价代工，要么无法如期交货对客户赔付。
二、直接按流程跟甲解除劳动合同，接着跟甲的客户报低价恶意抢客户订单，想尽办法让甲陷入长期无法接单的地步，逼其两年左右无法依赖这些客户产生利益关系还得继续掏钱维持关系，让甲被市场淘汰掉。
这种方法我是见过的~
第一个是大股东对小股东将业务账做烂不满，强制违约将公司解散，小股东（业务控制者）无法脱离公司的运转进行业务，进而业务脱节出局。
第二个是直接将业务控制者踢出公司运行，同时接触业务控制者的客户并恶意低价接单，此时业务控制人短期内无法控制订单成本，同时还面临原公司的恶意低价竞争，进而维系客户变成了无源之水，熬了一年多转行了。
跟你离心离德的甲已经暴露了他的软肋，凭什么还要护着甲的软肋让他成长，他先背叛你的，你为什么不肯砸钱将他踢出局？
还想免费的绝佳方案解决问题，满脑子白嫖的想法，难怪被人白嫖！
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