为什么有些时候会提拔非专业人士来做领导？
一、 对领导力特质的侧重而非专业技能：
卓越的沟通和协调能力： 领导者需要能够清晰地传达愿景、目标和指令，并有效地与不同层级、不同背景的员工沟通。他们还需要协调团队成员的意见，解决冲突，并确保信息的畅通。这些软技能可能比深厚的专业知识更重要。
强大的决策能力和判断力： 即使不具备某个领域的专家知识，一个好的领导者也需要有良好的逻辑思维、分析能力和判断力，能够权衡利弊，做出明智的决策，尤其是在面对不确定性和复杂性时。
激励和赋能团队的能力： 领导者的核心职责之一是激发团队的潜能，让团队成员愿意为共同目标而努力。这需要情商、同理心、激励技巧以及建立信任和支持性工作环境的能力。
战略眼光和全局观： 领导者需要超越日常的专业操作，从更宏观的视角审视业务发展方向、市场趋势和竞争态势，并制定长远的战略规划。这种战略性思维往往不局限于某一专业领域。
解决问题的能力： 领导者需要能够识别并解决组织面临的各种问题，这些问题可能涉及跨部门合作、资源分配、流程优化等方面，而非仅仅是专业技术层面的问题。
二、 组织结构和发展需求的变化：
组织扩张或转型： 当一个组织快速扩张、进入新领域或进行重大转型时，可能需要具备更广泛视野、更强领导力的人来带领团队，即使他们不是特定领域的专家。旧有的专业人才可能更适合在原有领域深耕，而新的领导者则需要具备适应变化和引领变革的能力。
跨部门协作的需求： 随着业务日益复杂，很多项目或任务需要多个部门协同完成。此时，一位不偏向任何单一部门的“局外人”可能更容易成为中立的协调者，促进跨部门的沟通与合作，而不是被部门利益所束缚。
人才梯队建设的考量： 组织可能希望通过提拔非专业人士来打破“专业人才只能在专业领域发展”的思维定势，培养具备综合素质的未来领导者，为组织的长期发展储备人才。
对“新鲜血液”和新视角的渴求： 有时，组织可能陷入“本位主义”或“经验主义”的泥潭，急需引入不同背景、不同思维方式的人来打破僵局，带来新的思路和解决方案。
三、 评价体系和晋升机制的局限性：
重能力轻知识的考核： 一些组织的评价体系可能更侧重于实际工作中的表现、人际交往能力、解决问题的能力等软技能，而对具体专业知识的深度要求相对较低。
“能者上，庸者下”的朴素理念： 有时，提拔的决策并非基于严谨的评估，而是基于一种朴素的“谁做得好就让谁上”的想法。如果一个非专业人士在某些方面表现突出（例如管理能力或市场开拓能力），就可能被视为领导者的合适人选。
缺乏完善的领导力评估和发展机制： 如果组织没有建立一套科学的领导力评估体系和完善的领导力培养计划，那么选拔过程就可能更容易受到主观因素的影响，或者更倾向于选择那些“看起来像领导者”的人。
“空降”领导的策略： 为了解决内部某些积弊或推动变革，组织有时会选择“空降”一位来自外部的领导者，这位领导者可能在其他行业或领域拥有成功的领导经验，但不一定具备被提拔部门的专业知识。
四、 特定情境下的特殊需求：
管理型领导岗位的需求： 有些领导岗位更侧重于管理职能，如项目管理、部门管理等，需要的是组织能力、资源调配、人员管理等，而非该部门核心技术的专家。
危机管理和转型期： 在组织面临重大危机或需要进行艰难转型时，可能需要一位具有强大领导力、敢于担当、能够凝聚人心并带领团队走出困境的人，即使他不是该领域的专家。这时，领导者的魄力和决心可能比专业知识更重要。
外在因素的驱动： 例如，企业并购、行业政策变化等，都可能导致组织结构调整和领导层变动，从而出现非专业人士被提拔的情况。
五、 潜在的风险和权衡：
当然，提拔非专业人士也伴随着风险：
专业知识的缺失可能导致决策失误： 如果领导者对所领导的领域缺乏基本的了解，可能会做出不切实际的决策，或者无法准确评估技术风险。
团队专业成员的疏离和不信任： 团队成员可能会质疑非专业领导者的权威和能力，导致士气低落，配合度不高。
沟通障碍： 语言和概念上的隔阂可能导致沟通效率低下，影响工作的推进。
总结来说， 提拔非专业人士来做领导，通常是组织在特定发展阶段或面对特定挑战时，出于对领导者综合素质、沟通协调、战略规划、激励团队等能力的更高需求而做出的选择。这种选择的出发点是希望借助更宏观的视野和更强大的领导力来引领组织前进，但也需要组织在后续的管理和支持上投入更多精力，帮助这些领导者快速学习和适应，同时也要做好风险的规避和管理。 成功的关键在于，这位非专业领导者是否能够快速学习，并有效地发挥其在沟通、协调、激励等方面的优势，同时依靠团队的专业力量来弥补自身知识上的不足。
网友意见
如果按照你的理论，如果说排球教练来做足协主席就管不好足协的话，那体育总局的领导应该从什么项目上选拔呢？是不是体育总局领导必须把所有的体育项目都练一遍？不然，一个乒乓球部门出身的领导当上了体育总局局长，怎么能管好足协这档子事呢？
同样的道理，如果银行的管理者不能去证监会，那金融管理委员会的领导该是什么出身？万一是个保险业出身的领导，你是不是又觉得他管不好证监会和银监会了？
你可能会说，要是这样的话，那完全可以让这个领导在证监会和银监会的管理职位上锻炼一下，这样他不就熟悉三个部门的业务了吗？
要是这样，那你为什么要反对银行出身的证监会主席呢？
其实这个问题还可以往下细化，比如你如果坚持一个证监会主席必须由一个证监会出身的人来做，那么中国证监会下设有20多个职能部门，你觉得会计部、期货一部、国际合作部、稽查总队、法律部、人事部、发行监管部这几个部门的领导，到底谁做证监会主席更合适？
如果是法律部的部长，你会不会觉得他不懂期货和证券交易技术？
如果是稽查总队，你会不会觉得他既不懂财务，也不懂对外合作？
再比如一个更极端的例子，某个大学有个外国语学院，下设有英语、俄语、西班牙语、日语四个专业。那么，这个学院的院长，应该由哪个语种的教授来当？要是让俄语教授来当，他懂日语吗？
在如今的大学里，我们把知识分成了不同的专业。但是在现实中，只遵从“专业”上升路径的话，那么理工科的最终结局也就是院士、工程师等等专业领域的高手。可问题在于，现实中无论是企业也好，政府也好，都是把几十个甚至于几百个“专业”部门捏合到一起的，要想管理这些机构就必须有超越于单一领域专业知识的能力。这个能力，概括来说就是所谓的管理能力，而这种能力与专业背景实际上关系不大。
雷军是做软件出身，但这并不影响小米手机卖得好。
李书福一开始就是个冰箱零配件厂厂长，但这并不妨碍他搞出来吉利汽车。
彭蕾是阿里的自身HR，但她就是把支付宝做的有声有色。
更不用说马云其实连代码都不会写……
因为过去领导迷信行政权利可以左右客观规律，而如今又迷信资本也可以左右客观规律，至于做事情的人，从来就是权力和资本的背景衬托罢了。
说过下面这些话的那位在主流舆论里被批烂批臭了
我要说这是正常现象你会不会揍我？这也是必然的结果。而且外行管理内行不一定不好，内行管理内行也不一定好，关键看领导本人素质和能力。
为什么说是必然的结果？体制内单位是分层级的，你这一层小领导可以是技术出身，内行管理内行，高一级呢，再高一级呢，总会出现对专业技术一窍不通的领导。
你如果看过省部级领导调动信息，都是五花八门的，央企、部委、省市自治区领导都是相互调来调去的。你会疑问：管理企业的人，怎么能有能力会管理一个省？管理一个专业性很强的部委的人，怎么会有能力管理一个企业？管理一个省行政事务的人，怎么会懂得管理企业？不是说术业有专攻吗？到了这个层次，专业能力已经不重要了，他们都已经具备通用型管理能力，管理的根本就是对人的管理，对事情和问题内在逻辑的掌握，掌握了这些，换任何一个组织都能很快上手。
当然这个例子层次太高了，但无论哪一个层级，道理都是相通的。比如卫生局、教育局、交通局领导和县长、县委书记或者某个医院院长、学校校长、烟草、电力董事长总经理可以互调。
一个大学，一个研究所，如果只按技术能力选管理者，那可能是一场灾难。一个学富五车成果累累是人，可能是个内向的、拘谨的、不食人间烟火的，你让他面对庞杂的行政事务、文山会海对他是折磨，对单位也是种折磨，这时候就需要拥有通用型管理能力的人来做管理。当然很多大学、研究所的校长和所长本身也是院士，不过他们会拥有一定的管理经验，不可能直接从某个课题、项目负责人直接提拔，那对个人和单位都是不负责任。比如屠呦呦获得诺奖了，如果直接把她提拔为中国中医研究院院长，对她和单位都不是好事，还是做首席研究员更合适。
至于中低层行政、后勤、总务、办公室等管理人员更没必要用高级知识分子，那是浪费，这些岗位也只是需要一般的通用型管理能力，当然存在管理人员欺负技术人员的现象，但这是管理制度的缺陷，跟外行管理内行关系不大。
主要是外行管理内行这种说法容易给人以强烈的对比，容易引发情绪，但内行和外行本来就是相对的概念。做领导，管理人和事就是他的内行，而不是技术。至于经常发生用行政命令干涉专业事务的现象，情况也较为复杂，有时候是监督不到位，管理制度存在缺陷，管理人能力和素质都有缺陷，有时候是为了某种妥协。国家也越来越重视这种现象，技术性官员越来越多，加强监督，改革管理制度都是在努力。
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