如何看待 zara 宣布关闭旗下 1200 个分店？
Zara 突然宣布要关掉全球 1200 家门店，这消息一出来，绝对会在时尚界和零售业掀起一阵不小的涟漪。你想想，Zara 可不是那种小打小闹的品牌，它在全球有着庞大的门店网络，是快时尚的代表性企业之一。一次性关闭这么多家店，这背后肯定不是简单的“优化”，而是透露出一种更深层次的战略调整信号。
首先，我们得明白 Zara 为什么会走到这一步。最直接的原因，可能还是疫情的影响。虽然疫情最严峻的时候已经过去，但全球消费者的购物习惯确实发生了很大的变化。很多人已经习惯了在线购物，觉得方便快捷，不用出门就能买到心仪的衣服。所以，实体店的客流量自然就受到了冲击，尤其是那些地理位置不太优越，或者门店规模比较小的店铺。Zara 作为一个以“快”著称的品牌，它的成功很大程度上依赖于对市场反应的迅速捕捉和高坪效的门店运营，但如果人流减少，门店的租金、人力成本这些就成了很大的负担。
其次，这也是一种对未来零售趋势的适应。现在大家常说“线上线下融合”，或者“全渠道零售”。 Zara 作为一个如此庞大的品牌，不可能只依靠线下门店。它肯定也在大力发展自己的电商平台，并且试图将线上线下的体验更紧密地联系起来。关闭一些表现不佳的门店，将资源和精力集中在那些更有潜力的、或者能够更好地服务于线上销售的线下触点上，比如更大、更具展示性的旗舰店，或者更靠近消费者的便利性门店，这是一种很自然的逻辑。那些坪效低、存在感不强的门店，对于整个集团来说，反而会拖慢前进的步伐。
再者，我们也不能忽视 Zara 所处的市场竞争环境。快时尚行业一直都处于激烈的价格战和产品更新换代之中。除了老对手 H&M、优衣库，现在还有 Shein、Temu 这样的线上新兴势力，它们以更低的价格、更快的速度提供海量商品，对传统的快时尚模式构成了挑战。在这种情况下，Zara 这样做，也有可能是在进行一场“瘦身”，为的是能够更灵活地应对市场变化，将有限的资源投入到更有价值的地方，比如产品研发、技术创新，或者更精准的市场营销。
这次关店潮，某种程度上也反映了消费者审美的变化和对品牌价值的更高要求。现在消费者不仅仅是为了买衣服而买衣服，他们也更关注品牌的理念、可持续性，以及购物体验本身。如果一些门店只是简单地陈列商品，没有提供足够独特的体验，消费者自然会选择更具吸引力的地方。Zara 可能会借此机会，重新梳理它的门店布局和品牌形象，让剩下的门店更能体现其品牌价值和设计理念。
总而言之，Zara 关闭 1200 家店，绝不是一个简单的“减法”操作。这背后折射出的是整个零售行业在数字化浪潮和消费者行为变迁下的深刻变革。它是一种战略性的调整，目标可能是为了更聚焦、更高效地适应未来的市场竞争，同时也将资源重新分配到那些能够驱动品牌增长和用户体验的渠道和创新上。这对于其他零售品牌来说，也是一个值得深入研究和借鉴的案例。
首先，我们得明白 Zara 为什么会走到这一步。最直接的原因，可能还是疫情的影响。虽然疫情最严峻的时候已经过去，但全球消费者的购物习惯确实发生了很大的变化。很多人已经习惯了在线购物，觉得方便快捷，不用出门就能买到心仪的衣服。所以，实体店的客流量自然就受到了冲击，尤其是那些地理位置不太优越，或者门店规模比较小的店铺。Zara 作为一个以“快”著称的品牌，它的成功很大程度上依赖于对市场反应的迅速捕捉和高坪效的门店运营，但如果人流减少，门店的租金、人力成本这些就成了很大的负担。
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再者，我们也不能忽视 Zara 所处的市场竞争环境。快时尚行业一直都处于激烈的价格战和产品更新换代之中。除了老对手 H&M、优衣库，现在还有 Shein、Temu 这样的线上新兴势力，它们以更低的价格、更快的速度提供海量商品，对传统的快时尚模式构成了挑战。在这种情况下，Zara 这样做，也有可能是在进行一场“瘦身”，为的是能够更灵活地应对市场变化，将有限的资源投入到更有价值的地方，比如产品研发、技术创新，或者更精准的市场营销。
这次关店潮，某种程度上也反映了消费者审美的变化和对品牌价值的更高要求。现在消费者不仅仅是为了买衣服而买衣服，他们也更关注品牌的理念、可持续性，以及购物体验本身。如果一些门店只是简单地陈列商品，没有提供足够独特的体验，消费者自然会选择更具吸引力的地方。Zara 可能会借此机会，重新梳理它的门店布局和品牌形象，让剩下的门店更能体现其品牌价值和设计理念。
总而言之，Zara 关闭 1200 家店，绝不是一个简单的“减法”操作。这背后折射出的是整个零售行业在数字化浪潮和消费者行为变迁下的深刻变革。它是一种战略性的调整，目标可能是为了更聚焦、更高效地适应未来的市场竞争，同时也将资源重新分配到那些能够驱动品牌增长和用户体验的渠道和创新上。这对于其他零售品牌来说，也是一个值得深入研究和借鉴的案例。
网友意见
古龙说过，天下武功，唯快不破，
zara说过，赚钱之道，周转第一。
比武时候有人放大招一招打死人，
但放大招之前得蓄力很长的时间。
有人拼速度，别人出一招的时间，
他能出十招，大招出来前打死人。
卖衣服时有人靠单价高毛利率高，
一件衣服的利润比得上别人十件。
zara周转快别人卖一件他卖百件，
不但自己赚钱还挤占了别人份额。
一件衣服从开始设计到上架销售，
普通企业大概需要花半年的时间。
而zara只用三周，最快只用七天，
不但自己卖得快，还堵死别人路。
这种打法在平常的时候很有优势，
很多购物中心倒贴钱请zara入驻。
因为zara能吸引大量人流进商场，
让商场其他商铺也能跟着沾点光。
但是俗话说，水能载舟亦能覆舟，
平时是优势，疫情来了就成劣势。
顾客不能进店，别的企业还好说，
这月不行下月，春夏不行就秋冬。
比如某企业，从口号就能看出来，
一年逛两次XX之家，说明了什么？
说明它一年宰两次顾客就能回本，
上半年有疫情，那就等下半年呗。
在欧洲顾客一年平均去zara17次，
一年得宰顾客17次才能维持现状。
奢侈品牌只开几家店也没啥影响，
顾客会大老远地跑过去求着被宰。
快消品牌得开很多店才全面覆盖，
才能让顾客随时随地都能被宰到。
平时开店多不怕，商场低价招租，
疫情时店多麻烦，租金压力太大。
同样疫情不同模式企业影响不同，
周转率第一的zara受冲击也最大。
所以疫情之下zara只能收缩战线，
砍掉不赚钱的线下店扩张线上店。
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