很多公司开晨会喊口号这种模式是跟谁学的？
公司开晨会喊口号这个事儿，听起来挺有“仪式感”，也挺能调动气氛的。要说这模式具体是跟谁学的，其实很难给出一个绝对的“第一人”。这更像是一种在商业实践中慢慢演化、被广泛采纳的“舶来品”加“本土化”的结合体。不过，如果非要追溯源头或者寻找最主要的“灵感来源”，那日本人在这方面无疑是功不可没的。
日本的“企业文化”启蒙者：从军事到工厂
要聊公司晨会喊口号，得先把目光放到日本。日本在二战后经济腾飞的过程中，非常注重企业内部的“团队精神”和“员工士气”。而当时很多日本企业在管理模式上，确实吸收了不少军事化的训练和理念。
你想啊，军队里不就是要通过口号、操练来统一思想、激发斗志吗？这种高度的集体主义和纪律性，很容易就被移植到企业管理中。尤其是在一些对生产效率和团队协作要求极高的制造业，比如汽车制造（丰田、本田这些巨头），这种模式就显得尤为突出。
想象一下，每天早上一群人站在一起，跟着领导喊出一些充满力量的口号，比如“生产第一！质量第一！安全第一！”、“为客户创造价值！”、“挑战不可能！”等等。这种“口号式”的激励，在当时日本人看来，是一种非常有效的将企业愿景和目标传递给每一个员工的方式。它简单粗暴，但效果立竿见影，能够快速唤醒员工的“主人翁意识”，让他们觉得自己在为一个共同的目标而奋斗。
更进一步说，日本的这些企业，比如丰田的“丰田生产方式”，除了技术和流程上的创新，其“人”的方面也非常讲究。通过晨会、社歌、统一着装等一系列的“仪式感”，来塑造一种强大的企业文化，让员工产生归属感和认同感。
舶来品的“水土不服”与“改良”
当这种模式被中国的企业，尤其是改革开放后开始对外学习和引进管理经验时，晨会喊口号这种做法就被带了进来。起初，很多模仿者可能就是看到了日本企业这种“热血沸腾”的场面，觉得很有气势，也能“镇住”员工，于是照搬过来。
然而，这种模式在中国落地时，也经历了一个“水土不服”和“改良”的过程。
直接照搬的尴尬： 一开始，很多国内公司可能就是简单地把日本的口号翻译一下，或者直接套用，结果效果不一定好。毕竟文化背景、员工心态都有差异，生搬硬套很容易显得空洞、形式化，甚至让员工觉得滑稽。
本土化尝试： 随着时间推移，中国企业也开始结合自身的行业特点、企业文化和员工构成，来设计更接地气的口号。比如，销售型的公司可能会喊出“业绩冲冲冲！客户到碗里来！”；互联网公司则可能更注重“创新！颠覆！用户至上！”。这些口号的语言风格、侧重点，都明显带有中国本土的烙印。
不同行业、不同规模的影响： 这种模式的流行也并非是“一刀切”的。在一些销售导向强烈的行业（如房地产、汽车销售），或者一些需要快速扩张、强调执行力的新兴企业，喊口号的现象可能更普遍。而一些传统行业、知识密集型企业，或者对员工自主性和创造力要求更高的公司，则可能不太会采用这种方式，或者形式会更加灵活。
不仅仅是口号，背后是企业文化的“塑造术”
所以，回到“跟谁学的”这个问题，最直接的“灵感源头”很可能是日本的企业管理实践。但更深层次的，这种模式的流行，其实反映了企业在不同发展阶段对“塑造企业文化”、“凝聚团队力量”、“传递核心价值观”的迫切需求。
口号只是一个载体，它背后承载的是一种想要通过集体仪式来强化团队认同感、激发工作热情、统一行动方向的愿望。很多公司之所以会采用这种方式，是因为他们希望通过这种“听得见、看得见”的集体行动，让公司的目标和价值观深入人心，让员工感受到一种“在一起”的力量。
当然，这种方式也有其局限性，如果只是流于形式，没有实际内容支撑，员工很容易产生反感，甚至觉得这是在“表演”。所以，一个好的晨会口号，应该与公司的实际战略、日常工作、企业文化紧密结合，并且在实践中不断得到验证和优化，才能真正发挥它的作用，而不是变成一场无聊的“精神喊话”。
日本的“企业文化”启蒙者：从军事到工厂
要聊公司晨会喊口号，得先把目光放到日本。日本在二战后经济腾飞的过程中，非常注重企业内部的“团队精神”和“员工士气”。而当时很多日本企业在管理模式上，确实吸收了不少军事化的训练和理念。
你想啊，军队里不就是要通过口号、操练来统一思想、激发斗志吗？这种高度的集体主义和纪律性，很容易就被移植到企业管理中。尤其是在一些对生产效率和团队协作要求极高的制造业，比如汽车制造（丰田、本田这些巨头），这种模式就显得尤为突出。
想象一下，每天早上一群人站在一起，跟着领导喊出一些充满力量的口号，比如“生产第一！质量第一！安全第一！”、“为客户创造价值！”、“挑战不可能！”等等。这种“口号式”的激励，在当时日本人看来，是一种非常有效的将企业愿景和目标传递给每一个员工的方式。它简单粗暴，但效果立竿见影，能够快速唤醒员工的“主人翁意识”，让他们觉得自己在为一个共同的目标而奋斗。
更进一步说，日本的这些企业，比如丰田的“丰田生产方式”，除了技术和流程上的创新，其“人”的方面也非常讲究。通过晨会、社歌、统一着装等一系列的“仪式感”，来塑造一种强大的企业文化，让员工产生归属感和认同感。
舶来品的“水土不服”与“改良”
当这种模式被中国的企业，尤其是改革开放后开始对外学习和引进管理经验时，晨会喊口号这种做法就被带了进来。起初，很多模仿者可能就是看到了日本企业这种“热血沸腾”的场面，觉得很有气势，也能“镇住”员工，于是照搬过来。
然而，这种模式在中国落地时，也经历了一个“水土不服”和“改良”的过程。
直接照搬的尴尬： 一开始，很多国内公司可能就是简单地把日本的口号翻译一下，或者直接套用，结果效果不一定好。毕竟文化背景、员工心态都有差异，生搬硬套很容易显得空洞、形式化，甚至让员工觉得滑稽。
本土化尝试： 随着时间推移，中国企业也开始结合自身的行业特点、企业文化和员工构成，来设计更接地气的口号。比如，销售型的公司可能会喊出“业绩冲冲冲！客户到碗里来！”；互联网公司则可能更注重“创新！颠覆！用户至上！”。这些口号的语言风格、侧重点，都明显带有中国本土的烙印。
不同行业、不同规模的影响： 这种模式的流行也并非是“一刀切”的。在一些销售导向强烈的行业（如房地产、汽车销售），或者一些需要快速扩张、强调执行力的新兴企业，喊口号的现象可能更普遍。而一些传统行业、知识密集型企业，或者对员工自主性和创造力要求更高的公司，则可能不太会采用这种方式，或者形式会更加灵活。
不仅仅是口号，背后是企业文化的“塑造术”
所以，回到“跟谁学的”这个问题，最直接的“灵感源头”很可能是日本的企业管理实践。但更深层次的，这种模式的流行，其实反映了企业在不同发展阶段对“塑造企业文化”、“凝聚团队力量”、“传递核心价值观”的迫切需求。
口号只是一个载体，它背后承载的是一种想要通过集体仪式来强化团队认同感、激发工作热情、统一行动方向的愿望。很多公司之所以会采用这种方式，是因为他们希望通过这种“听得见、看得见”的集体行动，让公司的目标和价值观深入人心，让员工感受到一种“在一起”的力量。
当然，这种方式也有其局限性，如果只是流于形式，没有实际内容支撑，员工很容易产生反感，甚至觉得这是在“表演”。所以，一个好的晨会口号，应该与公司的实际战略、日常工作、企业文化紧密结合，并且在实践中不断得到验证和优化，才能真正发挥它的作用，而不是变成一场无聊的“精神喊话”。
网友意见
各种资料都显示是日本昭和年代早期的管理模式，从日本传到韩国和台湾省，再随着劳动力密集行业（保险 装配工厂）传入中国大陆。
已经参加工作的同学们是否有这样的经验，公司周一的早会上，被领导要求在谈正式内容之前，先来一首集体齐唱的歌提高一下士气？一边唱一边腹诽的小伙伴们请注意了，这样的早会习惯据说是由日本职场传到台湾企业，再由大陆企业继承的一种企业文化。
每天早上齐唱社歌，这样的企业文化竟在日本职场中已经持续了50年。在日本企业欣欣向荣的昭和时期，这样的传统据说是提高企业凝聚力和竞争力的有效方法。
除了合唱之外，日本职场中还流传着各种类似的早会形式，比如集体的广播体操、一起背诵公司训示和业绩目标、每天早上和全体职员握手等等，总之，就是要强调“集体”，强调公司精神和伙伴意识。
对于这样的企业文化，日本上班族的态度截然不同，拥护这些早会形式的人多半认为早起唱歌和做操确实可以使身心更加活跃，即使麻烦，毕竟对工作和健康都有好处。当然，也有很多员工抱持着否定的想法，认为现在已经是平成年代，昭和时期的强制措施早该被修改了。
近年来，随着外资企业的相继前来设立分支机构，流行于欧美、日本、韩国和我国台湾等国家的"早锻炼"(业内人士称之为"晨会"或"朝会")也渐渐开始在我国内地和沿海一带流行，并为一些本土企业所吸收发扬。
晨会在中国企业一般出现在超市、直销行业和服务行业，尤其是在路边店的美容美发行业，通常还会要求员工统一着企业宣传工装、唱企业歌曲、喊励志口号以招徕顾客引起注意。而在很多外资企业不同，尤其是日本的外资企业，非常热衷并已经形成了一种独特的企业文化。很多人会把晨会想象成军队、学校里的晨练或早操，也会增加这样的形式，在部分国企、工厂也多会采用这样的方式。因此纵观中外，晨会不失为一种表现企业风貌的良好的方式。
从发展阶段说，晨会的口号和唱歌都是一种对蓝领工人的动员方式，重视感性冲击和心灵鸡汤的发放，忽视对具体问题的讨论。这种模式适合初中水平的劳动力。随着中国大陆迅速普及大学教育，这种十年前看起来还有效的工作方式已经过时。
相关回答：
大陆流行时间大约是在90年代。
是跟着第一轮传销潮从台湾传过来的。
然后被保险行业广泛采用，之后伴随了各种培训，渗入到很多行业。
蓝领为主的工厂这个反而见的不多。
这种晨会的作用主要是针对销售的，给推销员激励，平衡一天多次拒绝带来的心理挫败感。
对于高流动行业来说，还可以起到服从性测试和人员筛选的作用。自尊心太强的，太聪明的，服从性差的淘汰出去。
听话的，服从的留下来。
推销这个东西属于劳动密集型，聪明人你忽悠不了，把人群中傻的人找出来，把东西卖给他们，需要拼数量，找出100个人中肯付钱的5个傻子，你需要把100个人全部拜访才有机会。
所以，维持庞大的推销员数量很重要。
你听说过早请示晚汇报跳忠字舞吗？
我猜大概就是从这里来的。
采用这种管理方式的公司大概有这么几点:
1，晨会喊口号、跳各种舞，打鸡血。口号喊了无数遍，员工不知道怎么干，纯粹扯淡。
2，搞个人崇拜，老板就是神，当然，现在已经换词了，男老板称大大，女老板称麻麻。张口闭口，员工需要感恩老板。员工必须认同，是老板和老板的平台成就了你，离开这个平台，你什么都不是。
3，这种公司的老板往往凌驾于所有人之上，公司大事小事都可以一杆子插到底。
4，这种公司的老板常说三句话。第一句，我是怎么跟你说的？第二句，谁让你这么干的？第三句，我这么说你就真这么干？脑子呢？
5，这种公司往往是一个全员营销型的公司，甚至可以连人资行政都有营销任务考核。
6，这种公司的薪资待遇一般不会太好，无责任底薪低，不留人，不培养人，来个人就是出去拉单子，拉不来饿死你。
7，这种公司如果有几十上百人的规模，它的中高层大多数都是马屁精。当然，这些大浪淘沙留下来的马屁精，业务能力还是有的，而且有的还相当强。
8，这种公司喜欢用更年轻的员工，尤其是刚出校门的，这样的“容易塑造”。
8，这种公司往往进入门槛比较低，对于专业技术技能的要求不太高，对人才的要求标准比较低，来个人不憨不傻就能用。
9，这种公司往往只要是人多场合，比如颁发个周冠军什么的这种屁大的事情，都能把颁奖会搞的跟追悼会一样，一群人莫名其妙的就哭的稀里哗啦。
10，这种公司从上到下，充满了伪善和虚情假意。
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