什么是「大公司病」，在你看来有哪些互联网公司已经出现了大公司病的现象？
简单来说，我认为“大公司病”指的就是一家公司，尤其是互联网公司，在规模不断扩张、组织层级日益增多的过程中，出现的一些效率低下、创新乏力、官僚主义盛行、员工士气低落等负面现象。它不是一天两天形成的，而是一种潜移默化的侵蚀。就好比一个人长胖了，行动就不如以前灵活，容易感到疲惫一样，公司大了，也容易变得“笨重”。
如果非要拆解一下，我理解的“大公司病”可能包含以下几个方面：
信息传递不畅，效率低下： 这是最直接的感受。从小作坊式的团队，一个通知大家都能立刻知晓、快速响应；到大公司，信息层层传递，中间环节越来越多，容易失真，也大大增加了决策和执行的时间成本。比如，一个简单的需求变更，可能需要经过产品经理、项目经理、部门负责人、跨部门协调，再到开发团队，一来二去，可能好几天过去了，用户最需要的那点灵活性早就没了。
创新能力被扼杀，求稳怕错： 公司大了，自然需要规避风险，尤其是在用户量巨大、营收体量可观的时候。但这种“求稳”的心态，很容易变成“求稳怕错”。大家会倾向于做那些“不出错”的事情，而不是那些“可能成功”但风险也高的事情。对新想法的尝试变得小心翼翼，一个新功能可能因为担心会影响现有用户体验的零点几个百分点，就被否决了。创新就这样在重重顾虑中被扼杀。
部门墙林立，本位主义严重： 当公司规模大到一定程度，各个部门为了争夺资源、扩大影响力，很容易形成各自为营的局面。部门之间的沟通协作变得困难，互相甩锅成了常态。为了维护部门的“利益”，甚至会阻碍一些对公司整体有利的项目，因为这些项目可能会给其他部门带来好处，或者需要本部门做出牺牲。这就像一个人身上，每个器官都只想按自己的节奏工作，却忘了整体的协调配合。
流程繁琐，制度僵化： 为了管理庞大而复杂的组织，公司需要建立越来越多的制度和流程。一开始是为了规范，但慢慢地，这些流程本身就成了目的，而不是工具。员工需要花费大量时间和精力去应付各种报表、审批，反而挤占了他们真正用于创造价值的时间。有时候，完成一个流程比完成一件实事本身更重要。
人才流失，员工倦怠： 在一个效率低下、缺乏创新、沟通成本高的大公司里，有能力、有想法的员工很容易感到沮丧和不被认可。他们觉得自己的才华被埋没，每天在流程和会议中消磨。长此以往，优秀的人才就会选择离开，去那些更有活力、更愿意给他们发挥空间的公司。留下的员工则可能陷入一种“老油条”的状态，得过且过。
决策缓慢，反应迟钝： 面对快速变化的互联网市场，决策速度至关重要。然而，在大公司里，一个决策可能需要经过多层审批，等待各种数据支撑和风险评估。当公司还在内部讨论的时候，竞争对手可能已经推出了类似产品，抢占了市场先机。
至于哪些互联网公司已经出现了这些现象，这其实是一个挺敏感的问题，而且很难一概而论。很多大公司都在努力规避和解决这些问题，并且在不同时期、不同业务线上表现也会有所差异。
但是，从我平时观察和一些公开的讨论来看，一些曾经以快速迭代和创新著称的互联网巨头，随着体量的增长，在某些方面确实显露出一些“大公司病”的影子。
比如，我看到一些情况：
一些巨头在社交领域的后继乏力： 尽管拥有庞大的用户基础和技术实力，但在面对新兴社交产品的崛起时，往往显得反应迟钝，或者推出的产品难以撼动竞争对手的地位。这可能就跟内部对创新的顾虑、对现有业务的维护大于对外探索有关。你很难在一个高度成熟和稳定的体系内，去鼓励那些颠覆性的创新，因为任何一点点的风险都可能引发巨大的连锁反应。
内部赛马机制的疲态： 很多大公司会采取“内部赛马”的方式来激发创新和竞争。但如果赛马的规则本身就倾向于保护“马匹”而不是奖励“奔跑速度”，或者赛场本身就限制了马匹的奔跑能力，那么赛马机制也就失去了意义。你可能会看到一些团队在内部争取资源和曝光，但最终的成果却不尽如人意，因为很多时候，他们是在为部门的KPI服务，而不是为了真正解决用户痛点而努力。
某些职能部门的“效率陷阱”： 随着公司规模扩大，一些支持性的职能部门（比如人力资源、法务、行政等）的管理成本也会随之增加。如果这些部门自身的流程设计不够合理，或者过于强调合规而忽视了效率，就可能成为整个公司的“瓶颈”。一些产品或项目可能因为某个审批环节的延迟，而错过了最佳上线时机。
“老人”与“新人”的隔阂： 在一些历史较长的大型互联网公司，可能会出现“老人”们因为熟悉内部规则和资源而获得一定优势，而“新人”则需要花费更多时间去适应和融入，甚至他们的创新想法因为不符合“惯例”而被边缘化。这种现象也会影响公司的活力和新鲜血液的注入。
当然，这里提到的仅仅是一些观察和感受，具体的公司和情况会更复杂。但总的来说，任何一家公司，一旦规模过大，就如同“一艘巨轮”，要改变航向需要更大的决心和更长的时间，并且要时刻警惕那些可能让它“搁浅”的暗流。如何在这个过程中保持灵活性、创新性和活力，是所有大型互联网公司都需要持续思考和解决的难题。
网友意见
我呆过一家上市企业，集团董事长和总裁之下，有18个副总裁，每年人力成本两亿元。作为对比，我所在的区域公司有二百多人，年营业额一百多亿，管理费用大概五千万（含人力、办公、吃喝嫖赌）。
这18个副总裁里，分管财务的就有4个。
做一个项目从区域到总部要开7个会议，流程上需要过一百个人（我挨个儿数的）。
公司有一个独立于业务条线之外的庞大内部审计团队，号称全过程管控、服务于经营，员工数量仅次于营销团队。
这个审计团队管控和服务的方式就是没事儿给你打电话，让你解释各种业务给他听，然后把这项业务写在PPT里算他们的业绩。有一年年会闹出来笑话，审计报告里说在自己的监管和审计下，公司盘活资金66个亿，比财务部自己报给董事会的数据还多出7个亿，至今也不知这7个亿在哪。
总部职能条线日常工作就是甩锅，任何超出原有框架一点点的事情都推不动，除非找老板发话或签字。比如曾经有一笔融资对方要求当月披露担保信息，结果上市办那里不给用印，理由是没有提前30天申请。最后老板打电话、总裁签字才解决。
老板曾经有个灵魂发问：这几年每个部门的KPI都完成的很好，为什么公司利润越来越少？
- 部门墙。公司内部山头林立，每个部门都只考虑自己的利益，凡是有利于自己部门的，积极配合，凡是有利于其他部门，于自己部门无益的，轻则不予配合，重则想办法搞黄。有句话说得好，想搞黄一件事情，只要拉上三个以上的部门即可。
- 免责文化。这一点在金融机构尤其明显，凡事追求合规胜于效率，毕竟“合规免责”、“尽职免责”，宁可不做，也不要犯错。
- 人员僵化。老油条盘踞在关键岗位，整天混饭吃，上面有部门老总罩着，基本上难以撼动他们的位置。缺乏人员淘汰机制，而且这帮人会影响其他正常员工，导致整个机构效率越来越低。
- 安于现状。不缺钱的、没有生存压力的公司，很容易出现类似的情况，靠着某些一本万利的收入，已经可以覆盖每年递增的KPI，不去思考怎么给股东、员工带来更大的价值，更不用提社会责任了。
补充一下，关于免责文化这一条，当然合规是必须遵守的，没有错，错的是把合规当借口，阻碍事情的推进。打个比方，有些流程完全可以先走后续流程，再补会签流程，只要确认与会人员都同意或有条件同意，且条件已满足。如果这时候硬要卡着流程节点，一定要看到某某人的签名才能放行，这就是免责文化体现了。
类似情况还有很多，比如一个业务合规上有瑕疵，优秀的风控与合规，应该提示怎样才是合规的做法，补充什么样的材料和措施才可以合规，而不是等到材料提交上去才否决。大家的目标应该都是企业利润最大化，而不是自己的风险最小化。
大公司病就是“老大帝国”病。也就是兴亡周期律。
组织增大以后，必然熵增。在业务增长较快的阶段，熵增被掩盖了。当业务停滞的时候，或者垄断行为不可延续的时候。熵增显现出来并逐步引起系统的紊乱，如果不能采取措施改组或输出熵增，那么公司就非常危险。
熵增表现有很多：
1，官僚主义的空话套话成风。
2，部门壁垒。部门间夺权。内耗。
3，内部贪腐。内外勾结的贪腐。利益输送。
4，利益团体将自身利益凌驾于公司长远战略。
5，人员组织固化，新鲜血液无法进入管理层和决策层。
6，决策保守，没有进取心，面对新对手挑战毫无对应措施。
7，职业经理人结成团伙通过互相吹捧和裙带，掌握重要业务后谋利谋名，搞垮业务后再集体跳槽。
大家可以看一下《爱苹果》，中文名：《IT帝国：苹果公司转型中的管理风波》，就是当年那帮职业经理人赶走乔布斯之后，苹果是什么样子的。
现在的老互联网公司，熵增爆发最严重的是谁，已经很明显了。看看以前排名吧，搜狐新浪百度现在在哪呢？
其他的也别高兴，TX的短视频为什么永远做不起来？自己没数吗？AL的文娱业务为什么那么煎熬？
只不过核心业务的垄断地位还在向外输出熵而已。
大家查一下这几年互联网公司反腐抓了多少人吧。
有一只明面上的蟑螂，暗地里100只不算夸张。
大公司病我觉得总的归纳可以是“机构臃肿”，”人浮于事”，”信息阻隔”，“效率低下”这几个词语。
1、机构臃肿，信息阻隔
机构臃肿带来的就是沟通困难，假如一个公司的部门有十几个甚至几十个，一件极其简单的事情都会被复杂化。
举一个例子，就是假设老板突然根据市场风向产生了一个想法，将自己的想法开会告知公司几个高层，紧接着公司高层自己开会分发工作流程，每个高层手底下又有几个部门，又反复的逐级开会讨论，最终将每一个细小的细节分配到单独的个人身上，等到每一个细节完成又是同样流程反馈上去，可但凡是中间某一个细节出现了问题就非常的麻烦，这就导致了老板的要求和个人的完成度有了信息阻隔，设想和完成有较大的差距，最终的成品也就差强人意了。
2、人浮于事，效率低下
在一个大公司内，人浮于事是最常见的事情，公司根据先前业务招聘的大量员工很容易出现工作内容饱和，很多人没有太多的工作，这样就会导致部分员工人浮于事，每天偷懒磨洋工，领导只会将大量的业务推给真正做事的几个人手中，自己就乐享其成了。另外某些公司倡导的加班文化，其实就是一个笑话，其实并没有那么多的事情，但是为了加班而加班就会将一些每天就能完成的工作内容慢慢推延到晚上，这样的效率是及其低下的。
这样的公司病其实不分小企业大企业的，小企业虽小也五脏俱全，如果管理者自己不意识到自己企业的症结，我觉得这个企业只会慢慢衰败。
大公司有自己的体系，任何体系总有弊端。不见得一定是病
认同 @vczh 轮子哥的观点。所谓的大公司病，有点危言耸听，即使是病，也是富贵病。
传统意义上认定的大公司病，现在很多大公司都有解决方案，比如：
1.沟通不畅：
传统企业层级多，会导致沟通不畅，上面的声音传到下面信息会丢失，下面的反馈传不到高管层面。
我在之前的文章里提到过一个沟通漏斗的概念：
如果一个人心里想的是100%，当他传递信息的时候，已经漏掉20%，说出来的只剩下80%。
当这80％的东西进入别人的耳朵时，由于个人背景、思维方式的不同，对方只能接收到60％的信息，其中能消化理解的大概只有40％。这就40%，3天后就忘掉一半了，三个月后再问，你会发现他只记得5%。
而在现在的大公司（以我比较了解的咨询公司和互联网公司来看），有足够的手段来保持基层和高层的频繁信息互动。
- 自下而上：
基本上大公司都有CEO日，每季度或者每月收集一线员工的信息，线下座谈会给出反馈。即使是外企，重视中国市场的CEO们也会每年，或者至少每隔一年拜访一次中国（贝佐斯这种在华战略放弃的CEO不算）。
- 自上而下：
工具太多了，全员邮件，企业微信群，内网……
举个例子，张一鸣前阵子的全员信，别说字节的员工了，全中国网友都批阅了。
2.缺乏创新
大家经常会提到柯达、诺基亚，来吐槽大公司缺乏创新，创业公司充满创新精神，云云。
但是，事实上很多大公司不缺乏创新，缺的是落地创新的决策。
柯达是最早研发出数码相机的公司，诺基亚是最早开发智能手机的公司之一。
大公司也有创新，但是当创新开始碰撞固有的制度和体系的时候，就很难说一定能赢了。
所以体系是什么？
我写过一篇给年轻人大公司vs小公司择业的文章：
其中提到了「为什么要选大公司」：
在小公司，你或许做得多做得杂，但这等于成长和提升吗？
大公司有成熟的工作流程（知道该怎么做），有培养新人的成熟体系（知道该怎么教年轻人做）。能参与的项目，管理的预算，合作过的团队，都是小公司无法提供的。
这就是体系的力量，在你希望适应体系的时候，体系全力支持你。
但对于30岁+，想做出点成绩的资深职场人来说，他们往往需要对抗体系的力量。
2013年，我在Mercer的时候要做一个公司的微信公众号，市场部leader就是不同意，和我强调社交媒体有风险……非让我做一个business plan才行。我也是无语了。
2015年，莫奈画展在上海举办，我申请采购10来张门票赠送给比较熟悉的记者朋友，美国总部回复：
你列的媒体中有国企投资背景的媒体，在我们的统计口径里算是国家公务员，给国家公务员送现金等价物（我勒个去，一张票大众点评上89，搞得像我送京东卡一样），需要单独走报批流程。
2016年，公司想开拓新业务，申请headcount，总部回复「法律没说允许我们做这个业务，所以我们不能做」……
额，不是说「法无禁止即可为」。国内企业都在做啊，为啥你不让我们做？
直观感受是：体系在尽可能的给想做事的人制造麻烦。
后来一个美国来的leader和我吃饭，聊到这事，他一句话就点破了：这很正常。
你需要换位思考，把自己在一个跨国公司CEO的岗位上——你关注的应该会是整体的全公司几个亿美金的大盘。
中国区有什么新业务，能多赚几十万美金？不重要。
重要的是：作为一个分支机构，中国区别捅娄子，别违规，别触碰任何潜在的风险点，否则万一曝光了被罚几个亿不说，CEO的位置也不保。
体系的一个重要价值就是：通过制造麻烦，防止员工捅娄子。
举个例子：
1995年，英国历史最悠久的巴林银行派驻新加坡的交易员尼克·利森「未经授权」大量购买走势看好的日本日经股票指数的期货，但没想到一场阪神大地震使日经指数不升反跌，导致巴林银行亏损１４亿美元，陷入破产境地。
所以，我想新开社交媒体账号，有风险，要建立完整的业务案例，把内容发布的审核机制是业务案例的重点；
所以，我想给记者朋友送几张票，在企业看来有行贿风险，毕竟走独立审查；
所以，当公司想要开始做新业务，高层首先看是否有法律风险。
有体系在，大公司的职场人会有束缚，没法撒开了跑；但是也有好处，不会跑歪了。
但是，在有些时候，过于强大的体系，会扼杀创新。
如今大公司的策略是：搭建「鼓励创新的企业文化+买买买」
以谷歌为例：
谷歌用80/20法则鼓励员工内部探索新业务（80%时间做本职工作，20%时间尝试其他感兴趣的事情），制度上，谷歌的转岗条件非常宽松：在一个团队工作满2年的员工可以无条件转岗，只要有团队要你，原来的领导不得限制。
后来，谷歌还成立了Area 120孵化器，专门孵化员工员工的创业项目。
而购买也是并不可少的，虽然gmail是内部创新的项目，但内部有体系，总有可能扼杀创新，但是我们可以买啊，谷歌买了YouTube，Facebook买来了Instagram。这还只是成功的，那些买完后失败的项目比比皆是。
大公司用花钱来保证创新度。
那些没钱买创新的公司，要么是老板眼神太挫，买了一堆回来生生孵化不出来，要么是其实也不是大公司，本身也没钱。
3.冗员，权责不清
给一个人定指标容易，给100个人定就会众口难调。
大公司有冗员，这不是新鲜事。
如何控制冗员和人浮于事呢？
大公司用的是体制，完整的招聘流程要经过多方复核，需要用人团队承担成本，用预算和流程限制冗员。
大部分传统公司都是一个萝卜一个坑，「因岗配人」，有坑（headcount）才能招萝卜（人才）。大公司通过这种稳固的体制来限制冗员。
补充两个简单的概念：
- 因岗配人：有一个岗位空了，需要补人，就去市场上找对应合适的人才。这是企业比较普遍的招聘方式；
- 因人设岗：发现了优秀的人才，手头却没有合适的岗位，但是为了未来储备，或者不让人才被竞争对手挖走，所以特意为了人才，新增了一个岗位。
做过管理岗的大约都知道：每年做预算，人员预算包括两方面：第一是人员成本，第二是Headcount。这两部分老板和HR团队，是绝不会彻底放给团队leader自己做决定。
国内互联网曾经流行一阵子：「因人设岗」
我和一个互联网创业公司老板很熟，他对我的履历很感兴趣，希望我加入。
但是他们现在有完整的架构，所以愿意为我特设一个新岗位，了解完我还是挺感动的，感受到了被认可（然后拒了……）。
在大公司「因人设岗」就挺难的。HR会问：
- 为什么是这个人这个岗？
- 你基于什么判断这么做是合适的？
- 未来同类型人才出现的时候，是不是复制这个流程？
HR通过这种方式，通过规则和制度，再次把你做的创新之举规范到体系内。如果大公司毫无节制的搞因人设岗的创新，反而可能导致冗员。
当然，创新不见得总是对的，你也会看到不少创业公司招人时一窝蜂，然后裁人时也是成批裁。
最后总结一下：
对于职场新人来说，所谓的大公司病，和你没啥关系。
在绝大部分优质的大公司，职场新人能获得一流企业的背书，学到成体系的知识，通过培训和实操提升工作经验，对未来的成长大有帮助。
但到了35岁之后，我们需要重新思考：原来帮助我们成长的体系，如今可能成为我们继续发展的敌人。
熟知外企，尤其是知名跨国公司的人都知道，大公司往往不死于敌手，而死于内部症结，
因为大公司的体系，实在是太强大了，很多员工在不知不觉中是在跟随体系的。但体系有时候会限制了我们的继续成长，也限制了公司前进的脚步。
30多岁，希望在外企做出点事业的职业经理人，往往把大部分精力花在与体系做斗争。为中国区争取更多资源和权利。
在这个时候还有另外一个选择。
脱离体系，加入民企和创业公司，把精力花在更有前途的方向上，去爬那些更值得我们爬的山，未尝不是个好选择。
职业发展从没有一条固定的成功之路，我们需要随时审视公司和我们之间的关系。
公众号：瞎说职场
我的知乎作品：
什么叫大公司病。
就是当公司所有的员工意识到，公司的项目能否成功，和自己一点关系都没有。
我之前在一家工业机器人公司工作。公司总共70个人。但是在业内却闯下了“披着创业团队外衣的老国企”的名号。
工业机器人是一种跨学科的产品。因此上公司有机械部，电气部，硬件部，系统软件部，核心软件部，算法部，前端界面研发中心，采购部。除此之外，还有财务部，人事部，公关部。你没看错总共十几个部门。再加上总经理，四个副总经理，办公室主任。公司总共70个人基本上都是一个人兼好几个职位。
公司本来项目研发的还不错。但是因为之前的算法部大牛被挖走。之后招的算法部经理不想做技术，而是想转管理。整个项目彻底就瘫了。但是因为老板有行业关系。因此上公司一直可以拿到各路投资。因此上，公司里面的人也就乐得混日子。
你问为啥算法部经理不想做技术想转管理。老板还能忍受。因为他是老板女婿的同学。
什么叫大公司病。就是能躺着赚钱。就是一家企业有了各种问题，但是竟然没有死。否则，整个公司问题一大堆，早就死了。
你觉得阿里巴巴是什么时候染上大公司病。是国务院签发的中国人民银行下发的各级银行必须开通支付宝支付的时候。既然五大国有银行和各级地市银行都在为马云打工。马云还奋斗啥。
回答前先破题。
1、既然是“病”，那么自然是有悖于常。
换句话说很多大公司并没有得病，不能看到大公司有什么你不喜欢都当成病，很可能那是平常的、正常的、甚至是大公司之所以能够成功的基本要素之一。
同样的，也不要见有人胡扯八道你就站出来反对说“所有的大公司都没病”“所谓的大公司病其实都是优良性状，你想得还得不了呢”。
两者都够傻的，对吧。
2、大公司病是大公司特有的病症，是有别于小公司的特殊问题。
所以两仨人的小公司也会出的毛病就别拿出来当“大公司病”了。起码得是几十个人以上规模才会出的问题才有资格叫大公司病吧（其实几十个人在现在也只能叫小微企业了）。
破题结束，现在开列具体的大公司病以及相关药方。
智库百科关于大公司病，有如下论述：
https:// wiki.mbalib.com/wiki/%E 5%A4%A7%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%97%85
信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
这个论述还是比较全面和精准的，起码比本问题下那些对管理一无所知闭着眼睛胡说八道的答案强。
其实这里面最典型的案例，无过于中国的封建王朝。
马伯庸的这一系列文章就从大明黄册库的变迁见微知著，精彩而又鞭辟入里的说清了这一弊端是如何产生、发展以及病入膏肓的。
强烈建议在继续阅读之前，先把马亲王的这六篇文章看完。
除非你有较深的历史知识或者较多的阅读经验、且较为深入的了解过这方面的知识以及案例；否则，接下来无论我说什么，你都不大可能听得懂。
在你有了一定的储备知识之后，关于这“四大病症”你自己肯定已经有所体会，反倒没必要听我饶舌了。
如果您不嫌弃，那我就打肿脸充胖子，唠叨一番试试。
注意，为了避开某些现实的风险，我不会提（时空上）太近的案例，诸位读者最好也别提它。
- 信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”
我们知道，当初朱元璋设立黄册库的目的，恰恰是为了信息通畅、透明，从而更好的管理百姓、压制叛乱——正如现代企业的KPI制度。
没错，和KPI制度一样，黄册并不是大公司病或者什么落后邪恶的东西。恰恰相反，它是先进的，有益的；没有它，大明就不会成为盛极一时的东方帝国。
甚至于，如果没有这么理性这么透彻有效的管理思路，朱元璋都不可能发展壮大。像五代十国那样乱上数十甚至数百年、甚至像古埃及古巴比伦那样断绝了文化传承都不是不可能。
罪不在黄册，我们谈论的也不是黄册本身不好——这点一定要牢记。
就好像我们说唯KPI是大公司病的一种并不代表我们反对KPI一样。
如果你连“KPI”和“唯KPI”的区别都分不清的话，那就没什么好说的了，对吧。
黄册的问题出在，它从根子上解决了官员贪腐问题，把每一口人每一笔帐都算的清清楚楚——这是好事，我再强调一次。
但是，如果你是官吏，如果你想捞点外快，你会不会喜欢黄册？
没错。就好像如果你是南郭先生，你也一定会想办法破坏KPI制度一样。
破坏它的第一步，就是把它无效化。
无效化有两种思路——当然，现实中你可以双管齐下。
第一种思路是破坏信息的有效性，换句话说就是混进去“脏数据”；
举例来说，为了在黄册数据中玩“猫腻”，某些地方的官员故意用红糖泡纸、用糯米浆粘起来（而不是朱元璋三令五申的、为了防腐防蛀的各种技术要领）。于是这些地方的黄册入库后，常常一年到不了头都被虫子啃食殆尽。
一旦成功损毁了黄册，使得资料连贯性荡然无存，地方官再造假，那就查不出来了。
第二种思路就是“绝对化”，我故意刻板的执行你的指令中模棱两可的部分、通过机械化的解读把它变得不适用甚至无法适用（或者有意无意的怂恿他人这样做、或者有意无意的把一些死脑筋的庸人推上关键职位、我藏在背后捞取利益）：然后企业领导者要么不得不“灵活”（然后一灵活我就可以玩猫腻）；要么领导者不得不颁布更多更僵硬的“死标准”（然后制度僵化加剧）。
同样的，后期黄册库官员故意吹毛求疵，从地方官的错误中捞钱（罚金）；而地方官呢，反而乐的犯错——你们都干什么吃的！去年的黄册有两个错误，罚银2两……20两！你们自己掏腰包补上！
小吏们当然不会自己掏腰包——你们都干什么吃的！去年的黄册错了，要罚！你们摊派吧，每个村子出1两银子赔。
于是，小吏拿到55两银子，20两交给县令；县令克扣18两，拿出2两交罚金。真是上上下下皆大欢喜，只苦了平民百姓。
以后，小吏为了能继续给小民摊派、地方官为了能继续虚报罚金供自己贪墨，他们反而会故意犯错误。毕竟，没了错误，他们就没了搜刮民财的其中一个借口。
于是，飞快的，黄册库收入大涨。这个政策自然就更不能改了。
事情就这么滑稽。当黄册库有用、好用时，它是个没半点油水的“清水衙门”；但当它彻底废掉、没半点用时，它反而富得流油——就连国库都羡慕，就连皇帝都不顾脸面跑来打秋风。
为害越烈，它反而越不可或缺——在增加官僚乃至皇帝收入方面。
但事实上，如果黄册库没有废弛，国库原本可以在不给百姓造成更多痛苦的前提下、拿到更多收入。一旦被蛀虫把持，压迫的民不聊生的同时，国库反而空荡荡。
因为掠夺来的民脂民膏，八成甚至更多都进了官员腰包。
总之，无论是通过“僵化”或是“掺沙子”，破坏“下情上达”的途径是第一要务。
一个强有力的、聪明的领导班子，可以通过精明的审计发现端倪，然后及早清退那些工作表现吊儿郎当的、或者机械刻板的。
但这种洞察有其极限。尤其是少量人管理庞大的官僚团队时。这就是多么精明睿智的皇帝身边往往也会有几个祸事包的原因。
为了避免这种信息扭曲和失真，正如大明的案例，后期皇帝不得不养两套班子，分别从不同角度搜集信息——实际上，黄册班子已经彻底失效；但没法裁撤，因为有无数人靠着这个系统吃饭，一动刀就要伤筋动骨。
这些人做事不行，对皇朝有百害而无一利；但你要真敢动他，他们反噬起来那可是又快又狠。不是够铁腕同时又有极强掌控力的皇帝，绝不敢触这个霉头。就连崇祯都不能。
不仅不能削，每年各方都还得巧立名目往里塞人——阁老往里塞个远房侄子你个小五品官敢有微词？你都当尚书了犯得着和天高皇帝远的八线小县城县令塞进去混饭吃的妻弟过不去？
于是乎，信息不畅，机体僵硬，机构庞大，冗人冗务成灾，这些“富贵病”就害上了。
- 职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”
前面提到过，像黄册/KPI这样条理分明的管理策略天然是那些想偷懒想浑水摸鱼的家伙的眼中钉；那么类似的，“权责分明”就是他们的肉中刺。
不仅如此。
因为担心部门领导权力过大、可以太过方便的吃拿卡要（术语叫权力寻租），高层设计时往往故意“分权”。比如宋朝，为了避免当时“蔚然成风”的兵变，就刻意把武将和士兵分开，故意使得“兵不知将、将不知兵”。
这种分权带来的相互制约的确可以减少很多弊端；但反过来，权力的分割也造成很多模糊地带，使得执行者很容易相互推诿——你找A，A说这事归B管；你找B，B说得先让C批；你找C，C说文件得A起草；你回头找A，A说对啊，文件我起草，但你得先找D，他不发话我不能动；你找到D，D说你还得找C，他开个条我才能给A下通知；你再回去找C，C说你继续找B，让他备个案我才能动；你找B，B说你找A去，找他挂完号再来找我……
你看，如果不是特紧要的事，你还会去找他们吗？可如果你有紧要的事，能不被他们耽误了？
尤其是，部门运行日久，前面流程中，ABC显然都存在两种以上职责；那么很自然的，把这些职责分开、避免他们权力过大造成作弊就是很必要的——岗位多了，也方便安排更多人就业嘛。
于是现在这个链条就成了十个人。
这不是夸张。之前有人考察某地投资环境，批一个很简单的项目盖了八十多个章，申请流程都还没跑完。
经常的，大公司病晚期，一些部门因为忙着分权夺权、忙着安插自己的裙带发小，极易造成“人浮于事”等状况；当你想去办一件事时，很可能这些占据着关键位置的、专为吃饷而来的家伙都不知道这事该自己负责。
没错，前面的案例里，ABCD把你指挥的团团转未必就是刁难。他们自己都没把事情理顺！
职责不清，自然造成岗位冗余过多；岗位冗余过多、每人都要抓点东西在手里，就导致决策流程复杂——连他们自己都不知道这个流程应该是什么样子；决策流程复杂，遇到紧急事态自然“决策缓慢”。
报告！契丹打过来了！
快，出兵！
出兵得有大将带。将在哪？
我不知道，我管户部。这你得问兵部。
在南阳老家！因为怕他和兵串联搞兵变，所以不准他接近兵营。
将找到了，兵呢？
兵养在合肥。
契丹在哪？
兵临开封了！
快快，让兵将都过来！
报告，没将带着兵过不来。
让将带着啊！
将在南阳，他得绕远到合肥。
合肥就没能带兵的？
报告，真没有。怕他们兵变。再来次黄袍加身可比让契丹在外面跑两圈操吓人多了。
- 本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”
当评价体系被捣毁、信息传递通道被壅塞之后，如何评价员工的工作成绩呢？
没错，没法评价了。
或者说，只能以直属领导的印象/好恶来决定了。
然后我们就很熟悉了。
领导是天，一切以领导的喜好为准，一切以与领导的关系远近排座次。这就是所谓的“本位主义”。
于是表演式加班、996、办公室斗争，全都出来了。
然后能人看不起马屁精，觉得他就会围着领导转；马屁精觉得能人死脑筋，仗着自己有点垃圾技能无法无天，看不起领导——主要还是看不起领导面前的红人，也就是他自己。
你看，矛盾激化了，无可调和。
然后，既然本部门干嘛嘛不行；多部门协作时，怎么办呢？
没错。没有矛盾制造矛盾，宁可自己不出成绩（没出成绩的能耐），也不能让别人出成绩。
部门之间山头林立，不停扯皮，什么都别想做好。
这就叫“协调困难”。因为压根没人打算和别人协调。
- 安于现状、墨守成规的“思想僵化症”
山头林立、互相拆台，再加上自身不硬，后果必然是谨小慎微，不敢踏错半步。宁可无功，不可有过。
结果就是，除非有先例，否则没人敢越雷池半步。甚至哪怕之前犯过的错误，后来者都必须跟着也犯——因为记录在案的执行步骤就是这样。你跟着做，错误是别人的；你“修正”它，做对了你应该，做错了，这错误是你犯的。
当然了，并不是每一个大公司都会得“大公司病”。在公司A贻害无穷的制度（比如黄册或者KPI），在公司B很可能是良法。甚至于，严格执行的黄册/KPI，恰恰是很多大公司没有得大公司病的关键原因。
这些“繁文缛节”不仅没有拖慢它们的执行效率、劣化它们的服务，反而使得整个公司几万几十万人好像涂了油一样运转灵活、一推就走。
甚至于，恰恰正是没有见过大公司如何运作者所以为的“条条框框”“填不完的图表”，把整个公司连成了一个整体——用户A投诉了，信息就在客服系统“扎下了根”；然后客服必须在x分钟内回应、且必须让用户满意；执行情况会被自动报送售后负责人案头；售后负责人必须在限定时间内审核、跟进；所有这些信息都会按时一条不拉的汇总给售后经理，售后经理必须及时处理那些棘手的、需要较高权限批复的疑难问题；最终，投诉率、满意率会汇总给更高层负责人，由他分析出问题所在，然后给出报告，push研发部或生产线负责人，要求他们提高产品质量、降低投诉率；同时审核客户服务部工作质量，尽量提高顾客满意率……
你看，这一整套，要没有那么多图表那么多繁文缛节，怎么可能有效管理起来？
这种东西之所以会彻底负面化、大公司病之所以会出现，是因为公司高层、中层、底层之间的利益差异所致；说的更精确点，是公司高中低各层的奋斗目标出现了偏差；或者说，因为从上到下越来越多人汲汲于私利，就把整个公司弄成了一盘散沙。
——高层不再是“带着大伙做事业、奔前程”，而是为了稳固自己的权力、方便自己更好更深刻的剥削底层。
——中层不再是“指挥底层完成高层设置的目标、提高客户满意度、扩大市场、赚取更多红利”，而是想尽办法在高层-底层的剥削链条上占据一席之地，“截留”更多底层血汗。
——底层不再是“体力/脑力入股者”，不再是“公司团队的一员”，而是压榨干了就可以丢掉的一次性用品，是割了一季还有一季的韭菜；不会磨洋工活该累死。累死了还得背锅。
——消费者不再是消费者，而是因为公司把持了基础设施/基本资源，想要活下去、就必须交钱的冤大头。公司不再需要他们满意，只管盯紧他们、把他们口袋里的钱掏空完事。因为这些顾客现在别无选择。
只要如上有一块出了偏差，大公司病就悄然而至。
很显然，一个必须不断在市场上拼搏、稍有不慎就会被竞争对手秒的渣都不剩的企业，它就极难患上“大公司病”。因为它只要在效率稍有问题就一败涂地了，根本不可能拖到病入膏肓死的破破烂烂滑稽无比；反过来说也对：当它不得不随时关注自己的健康时，很多偏差就可以及时得到纠正。
反之，一个“怎么作死都不会死”的企业，你就是动用“剥皮实草”的极端手段，它也不可避免的要患病。因为它没有任何目标，也没有任何后顾之忧——或者说，后顾之忧只会报应若干代之后、儿孙自有儿孙福；或者，天亡我也，非战之罪；或者，群臣误我、怪祖宗留下的烂摊子。总之，全都有得推脱。反正图长远者必输于现在。
因此，所有人不得不急功近利，不得不为了眼前那点利益打的头破血流——每个人都知道这样搞下去公司一定会在未来的某个时间完蛋；但不这样搞，公司完蛋之前他们自己当场就要完蛋。
那么，除了苏轼杜甫这样一肚皮不合时宜、弄得自己潦倒而死的傻蛋，聪明人都知道应该如何选择。
以上，是历史反复证明过的。
可悲的是，一个公司必然会本能的抢占更多市场、排挤竞争对手，直到达成垄断。
然后，只需动动手指，垄断巨头就能把竞争者轻松打垮。
于是，他们的心态开始改变，开始提供质次价高的服务盘剥消费者，开始坐享其成……
这就是为何要有反垄断法、为何要惩罚垄断企业“滥用市场支配地位”的原因。
上面说的绝大部分的大公司病，其实小公司也有，只是大公司规模效应，把它的影响放大了。
而从近现代这一百多年的商业发展历史来看，真正的大公司病只有一个：内耗。
别的矛盾都是可以调和的，但“内耗”却可以说的上是结构性矛盾，无解。
只要公司大了，管你是谁当老板，又是什么企业文化，必然伴随着山头林立，然后互相对耗。
而小公司规模小，老板可以充分辐射到每一个员工，让所有人围绕自己来转，这样下面人想耗也耗不起来。
可公司规模大了，老板没这个时间和精力触达每一个员工，只能利用高层来辐射中层，再通过中层来管理基层。
也就是说，公司里，不再只有老板一个人拥有管理其他人的权力。
有权力，就有寻租，围绕着这个有权力的人，哪怕他只是一个小小的主管，也会出现一个小团体，来获得资源和优待。而主管们，同样有自己想要的东西。主管的主管亦然。
这样从下到上，层层攀附，不同的派系就产生了。
看到这里有的读者已经明白了，所谓的大公司病，其实是大组织病。一个组织的规模壮大了，就必然会出现这样的问题。
比如太平洋对岸的民主党和共和党，最近就在激情对线好不热闹。
在公司里，这些派系如果一门心思搞业务，靠做出成绩来获取更多的回报，那对企业来说是好事，但是这是理想状态，因为派系之间，是竞争关系。
一个派系要在企业内部占上风有两个办法，第一是比其他派系做出来的结果更多，第二是其他派系做出来的结果比他更少。
前者需要玩命地干活，后者就简单了，甚至都不需要用力拖其他人的后腿，就坐在那不动不配合就行了。
绝大部分人会选择哪一种方式，这是显而易见的。
内耗的结果，就是大公司空有庞大的资源，却手无缚鸡之力，逐渐被其他竞争对手分而食之。
因为分工细，几乎所有的新业务都是要跨部门合作的，而且要动老部门的蛋糕。
诺基亚为什么做不出智能手机，绝对不是技术不行，人才不够，而是因为负责智能手机的业务部门，拧不过其他的团队，这才给了苹果这种后进公司起来的机会。
而百度为什么会在移动互联网的时代掉队，绝对不是他们内部没人看到移动互联网的发展趋势，而是新业务的出现几乎必然损害老部门的利益，而这些部门是绝对不允许内部发生砸自己饭碗的事的。
然后后面的故事你们都知道了，你可以阻止自己人砸自己饭碗，但阻止不了其他人。
当苹果横空出世的时候，诺基亚的手机业务几乎就此消失。
当流量从PC端转移到移动端，百度就也此走远。
诺基亚和百度都是幸运的，身子板够硬，至今仍有力挽狂澜的机会，也在努力寻求新的机会。
但有数不清的公司，等老板醒过来的时候，就是公司倒闭的时候。
而更惨的是，老板就算早早意识到了，面对四分五裂的内部派系，也无能为力。
业务的高速发展往往会掩盖内耗的问题，所以公司做大的不少。
可一旦发展速度降下来，内部的竞争就会进入白热化。
这是每个大公司的渡劫时刻。
我年少轻狂的时候，身在微软雅虎这样的大公司，也以为『大公司病』真的存在，但是，经过在这个江湖中摸爬滚打这么多年之后，重新上岸，觉得应该这么看待『大公司病』——在你眼里别人病了，在别人眼里其实你才是病人。
你觉得我病了，我觉得你病了，那到底谁才是真的病了？总的有个统一标准吧。
我告诉你什么是统一标准——能挣钱，能养活员工，就没大病。
不要计较公司大还是小，只要公司能够运营，能够给员工发得出工资，能够让股东满意，那就没大病。
那么多鼓吹『大公司病』的人（包括当年的我），牛逼哄哄的好像可以创造一个没有『病』的大公司，实际上，一开始搞一个小团队，还能风生水起，团队稍微大一点，就乱成一锅粥，还不如那些有『大公司病』的组织呢，你可以说人家是一头行动迟缓的巨大恐龙，但是人家那头恐龙还活得下来，身体机能都很健康，可是没有『大公司病』的公司往往活不到得『大公司病』的时候就得了其他病死掉了。
不同体量的公司，有不同的管理方法，恐龙进化得这么庞大，能活下来说明它也有其可取之处，因为它活得比其他淘汰掉的物种要长，恐龙没有麻雀那么灵活，但恐龙要是像麻雀那么活泼，早把自己累死了。
你强求一个大公司灵活多变，不是说不可以，但是你最好能够证明这样行得通，大公司不欠你什么，大公司没有责任要听毛头小伙的几句话就拿命去尝试所谓『灵活多变』，不要以为自己看不惯的东西都是『大公司病』，请一定搞清楚这一点。
所有人员超过两个人的组织，肯定有《组织病》，《利润不足症》和《管理缺陷症候群》。
大公司更一定有这三个因子，分分秒秒，日夜扩散，无日不与。
不要讲那一家，指名道姓不合适，只算个人头超过俩的，笔者肯定他们至少会有前述三个病征，而且症状不清，还不肯“倾听”。
重点來了，结论就是倾听入心很重要
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