如何解决企业层级扁平化引起员工晋升滞留，从而挫伤员工积极性的问题？
当企业层级减少，意味着一个萝卜一个坑的传统晋升模式难以为继。原来可能存在的“向上管理”的层级链条消失了，员工发现自己似乎站在了一个相对平坦的平台，而更高层的职位寥寥无几，或者已被资深人士牢牢占据。这种“晋升滞留”的感受，就像在一条长跑的赛道上，前面似乎没有了能让你全力冲刺的下一个标记，日复一日的重复性工作，很容易让人感到枯燥和价值感的缺失。
那么，我们该如何在这个扁平化的世界里，为员工重新点燃那团晋升的火焰，让他们保持工作的热情和投入呢？这需要企业从多个维度进行深度思考和系统性的调整。
首先，重新定义“晋升”的内涵至关重要。层级扁平化并不意味着职业发展就此止步。企业应该跳出“升官发财”的传统观念，将职业发展更多地转向“职业深度”和“专业能力”的拓展。这意味着，除了传统的管理晋升通道，企业需要大力发展专业技术序列（或称专家序列、技术通道）。
想象一下，在一个IT公司，一位顶尖的程序员，他可能在管理上并不特别擅长，但他在代码优化、架构设计方面有着无人能及的造诣。如果他的职业生涯只能寄望于转为项目经理，那无疑是对他专业价值的一种否定。因此，企业可以设立清晰的专家级别，比如初级工程师、中级工程师、高级工程师、首席工程师、架构师，甚至是技术总监等。每一级别都应该有明确的能力要求、职责范围和对应的薪酬福利。当员工在专业领域持续深耕，取得突破性成果时，他就能通过这个专业通道获得认可和晋升，这与管理晋升同等重要，甚至在某些领域更具价值。
这种专业通道的建立，不仅为技术型人才提供了明确的职业发展路径，也鼓励了所有员工向某个领域的专家发展。企业可以通过设定各种各样的专家评级项目、技术分享会、专利申请奖励、外部行业交流机会等方式，激励员工在专业领域不断学习和突破。
其次，打破固化的“头部效应”，创造多元化的发展机会。即使是扁平化结构，仍然会有一些核心管理岗位。但如果这些岗位长期被少数人占据，或者晋升标准不透明，就会让大部分员工感到绝望。因此，企业需要建立更灵活、更开放的内部人才流动机制。
这意味着，企业应该鼓励员工在不同部门、不同项目之间进行轮岗或借调。一个在市场部做得出色的员工，如果他展现出优秀的沟通协调能力和对产品有深刻理解，为何不能有机会去产品部担任产品经理助理？一个擅长数据分析的员工，如果他愿意承担更多项目管理职责，也可以通过内部竞聘进入项目管理团队。
这种多元化的发展机会，不一定都是“永久性”的晋升，也可以是项目制的领导机会。比如，某个跨部门合作的项目需要一个临时负责人，这个职位并不需要长期占据一个管理岗位，但它可以让那些有领导潜力但暂时没有管理职位的员工，有机会在实践中锻炼自己的领导能力，获得成就感，并被组织发现和认可。企业还可以设立“影子项目”或“导师制”，让有潜力的员工跟随资深人士学习，参与更高级别的决策过程。
更进一步，企业还可以探索“横向发展”和“斜向发展”。横向发展是指在同一层级内，承担更具挑战性的任务，或者负责更重要的项目。斜向发展则是指在现有能力基础上，尝试学习和承担与现有职责略有差异但具有发展潜力的任务。例如，一个销售人员可以学习一些市场推广的知识，参与到市场活动策划中；一个运营人员可以尝试去了解用户增长的策略，并参与到用户体验的优化中。这些“非线性”的发展，同样能够为员工带来新的技能、视野和成就感。
第三，强化“绩效评价”和“认可机制”，让贡献看得见，让价值被感知。在扁平化结构中，员工的贡献往往需要更精细的衡量和更及时的反馈。仅仅依靠年终的绩效考核，可能已经无法充分体现员工在日常工作中的价值。
企业需要建立更加及时、更加多元的绩效评价体系。这可以包括：
360度评价：让同事、下属、上级甚至外部合作伙伴都能参与到评价中，从而更全面地了解员工在团队协作、沟通影响等方面的表现。
项目制评价：在项目结束后，对项目成员的表现进行独立评价，并与项目成果挂钩。
即时反馈机制：鼓励管理者给予员工即时的、具体的反馈，无论是肯定还是改进建议，让员工能够及时了解自己的表现。
更重要的是，要将这些评价结果与多元化的认可和激励措施挂钩。这不仅仅是物质奖励，还包括：
公开表彰：在公司内部会议、刊物、企业微信等平台，公开表扬做出突出贡献的员工。
赋予更大的自主权和责任：将更重要的项目、更核心的任务交给表现优异的员工，让他们感受到被信任和被赋能。
提供额外的培训和发展机会：例如，资助员工参加外部专业培训、行业会议，或者给予他们学习新技术的机会。
荣誉头衔：设立一些非正式的荣誉头衔，例如“年度创新者”、“最佳协作伙伴”、“技术领军人物”等，这些头衔虽然不直接带来管理层级上的变化，但能极大地提升员工的荣誉感和归属感。
最后，重视“内部赋能”和“文化塑造”。企业文化在扁平化结构中扮演着尤为重要的角色。一个积极、开放、鼓励学习和成长的企业文化，能够从根本上解决员工的积极性问题。
这意味着：
营造学习型组织氛围：鼓励员工不断学习新知识、新技能，提供充足的学习资源，比如在线课程、内部培训、学习小组等。
强调透明度和开放性：让公司的战略方向、发展目标、薪酬政策、晋升机制等尽可能透明，减少员工的猜疑和焦虑。
鼓励创新和试错：让员工敢于尝试新的想法，不怕失败。失败并不可怕，可怕的是从不尝试。
建立有效的沟通渠道：确保信息能够顺畅地在各个层级和部门之间流动，鼓励员工提出意见和建议。
总而言之，解决企业层级扁平化带来的晋升滞留问题，并非简单地恢复层级，而是需要企业从战略层面进行调整，重新定义职业发展的内涵，构建多元化的发展通道，优化评价和认可体系，并着力塑造积极向上的企业文化。当员工能够在一个公平、透明、有活力的环境中，看到自己的专业能力和个人贡献得到认可和发展，无论层级如何变化，他们的内在驱动力都将源源不断。这不仅是对员工负责，也是对企业自身长远发展的投资。
网友意见
谢邀。
提的问题是个好思路，不过得先搞清楚问题根源所在。得先聊清楚两件事：
1、企业层级扁平化管理和晋升滞留是否有关联？
2、员工的积极性到底来源于什么？
企业层级扁平化管理和晋升滞留是否有关联？
晋升是一个很宽泛的概念，多指代于当前级别的提升。从广义的角度上来说，和职级肯定是有关系的，当然也存在所谓的「当 Leader 」的概念。
企业层级的扁平化很好理解了，顾名思义就是一个老板带很多人，中间没啥管理层级的状态。前几年创业公司都会放在雇主品牌和企业亮点里标出：「扁平化管理」。（多半是一个 D「总监级」带一堆员工的状态。）
扁平化管理的好处不言而喻，层级少、信息传递快、和大老板之间的距离短，决策的时效性也一定程度上能被保证。但是在另一个层面上被证明，对于有志于走上管理序列的人而言，少了很多的上升机会和空间。尽管有的团队会用选拔小组长作为业务负责人的方式来给与机会，但是仍然不能满足「晋升」这件事情背后的诉求。
我去前司的第一年，作为一家创业公司，并没有自己的职级体系。所有的「晋升」都 = 「任命」。团队整体扁平化严重。严重的时候，核心的骨干员工，全靠熬到作为管理者的上司离职才能「晋升」，成为这个团队的负责人。很多一线员工更是看不到自己职业发展的通道，在日常和员工做调研的时候，反馈和吐槽最多的就是「不知道自己现在做的到底好不好」、「也不知道自己下一步发展的方向是什么」。
后来很有幸作为项目组成员，开始推进公司的 1.0 版本职级体系落地。从岗位胜任力角度、职业发展通道角度等多个维度开始参与相关项目的实施和落地。写下下面这个回答的时候，正好是我负责的序列第一次晋升完成的时候，感慨良多，回头看过去很艰辛，却也值得。
那么，回到这个问题，因为层级扁平化带来的晋升滞留，本质上还是因为企业缺乏足够的人才鉴别工具和职业发展通道带来的问题。
当然，有职级体系也不是万能的，诸如 阿里、腾讯这些市面上非常大牌、人员规模庞大的公司，在很多职级的拐点上（比如腾讯的 P9、阿里的 P7-8）也是有因为名额或者其他原因导致的人员挤压，大量无法晋升上去的人堆积在这里。就需要不断的去迭代自己的人才体系和胜任标准了。比如去年不声不响更新了职级体系的腾讯。
员工的积极性到底来源于什么
赫兹伯格有一个非常著名的「双因素激励理论」，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
对于员工本身来说，积极性最底层、最基础的东西当然是物质收益（毕竟工作的最本质是养家糊口），经济收益的增长（工资、奖金、股票、期权）是最直接带来的变化。其次是激励因素背后的东西（成就动机、肯定和认可、成长和发展的机会），对于非摸鱼型人员来说，没有人希望自己的工作是一成不变的死水，大多数有进取心的人都会希望不断的去获得成长、不断的被认可和肯定，不断去挑战更大的项目和山峰。
那么，保障员工的积极性问题就可以对症下药了。有人需要肯定和认可，你可以做好即时激励和成体系化的激励认可机制。有人喜欢不断挑战和创新，你可以给他足够的机会和空间。不同的人有不同的诉求和需要，但是本质上都是管理成熟度和机制体系化的问题、是组织健康度的问题。之前每个月我们 BP 都会和对应的业务 VP 1-1，诊断业务的问题，及时发现问题吹哨，提供解决办法和思路。
哦当然，另一方面，所谓的员工积极性也会受到整个公司业务发展的影响。一方面，没有人会希望公司是在走下坡路的，当公司这艘大船开始漏水，跳船的人会接踵而至。另一方面，公司业务发展的好，才有钱做各种激励、肯定和认可的项目。
以上。
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