如何评价杨志在运送生辰纲整个过程中的表现？ 第1页

管理能力太差。运丢生辰纲这件事儿，第一责任人是杨志，没跑儿。

方案可行性我不讨论了，军事物流方面我不专业，但是从管理上，至少这几点是需要改善：

一、做好实施计划

事先做好具体的实施计划，比如，每个人挑多重的担子、每天走几里路，结合这一路的地形、驿站情况，留足余量。

你要缩短日程，就得跟上头多要人、把每个人的负重减少，才能走快点；你要精简队伍，那就只能放慢脚程，每个人多挑一点、慢慢走。要做好取舍，不能既要、又要、还要。

对下，取得大部分执行者的认可；对上，整体日程方案和Deadline取得上头管理者的认可。同时，你自己还得留足余量，留个20%的意外缓冲空间。

二、实施计划要在出发前跟所有参与者讲清楚

这次行程一共几天，第几天走到什么地方、哪几天会特别累，但是哪几天路程会轻松可以让大家适当休息，这都是要出发前就讲清楚、让大家有预期的。勿谓言之不预也。

如果这次行程，明显更艰苦、难度更大，更要做好动员。讲清楚因为什么原因让大家辛苦，特别是在哪端路程，尤其要辛苦，请大家做好思想准备，同时大饼也要画好：这趟出差虽然辛苦，但是办好了这趟差，梁中书还是谁大大有赏。

三、方案实施中要宽严结合、奖惩得当

每天晚上睡觉前，跟大家说好，明天走多少路、走到哪里歇脚。

每天早上出发前，再强调一遍日程重点，讲两句，鼓舞斗志：今天走到哪里歇脚、哪里有市集让大家吃肉喝酒，哪里是一片荒野要委屈大家就地歇息不能放松。喊个号子出发。

路上遇到意外，比如一片暴雨、一片艳阳高照还要大家赶路，那就得连哄带骗、软硬兼施，忽悠着督促大家完成计划。曹操还能忽悠士兵望梅止渴呢，带个队伍，没点技巧怎么行。

身为管理者，要一直观察着团队的状态，进行针对性的调整。

杨志就是反面典型：前期挥着鞭子，逼着大家赶路，底下人的身体疲劳和心理不满一直积累，得不到发泄，杨志也不给出口发泄。一直积压到黄泥岗，最危险的地方，底下人累崩溃了，直接躺平：你把我们剁成八块，我也走不动了。于是完蛋，被“智取”了。

四、要做好团队建设

要团结关键人物，保证自己的思路得到实施。

比如，梁中书派了俩虞侯和一个老都管跟杨志一起走。那杨志是不是应该在出发前组织着几个人一起喝顿酒聊聊天？拉进一下关系，吐吐自己的苦水，请这几位多支持，在决策中站在自己一边。这三个人即使没法都和杨志一条心，至少得拉到一个人和自己一条心、或者关键时刻不拆台吧？

杨志可到好，处处把自己放在老督管对立面，老督管也不负所托，在杨志咬紧牙关鞭策大家在黄泥岗努力往前走的时候，站出来卖人情说好话：大家不容易、杨提辖你别太严格了。这句话一说，杨志立刻变成孤家寡人，完蛋。

再比如，所有的挑夫、军汉，难道是铁板一块？杨志是不是需要拉拢几个有威望的小头领，关键决策先跟他们说一说，关键时刻请他们动员一下自己的兄弟？鹅城的百姓都知道“谁打赢了跟谁走”，拉拢了一帮兄弟响应自己，其他人即使想休息也不敢吱声。

拉拢了这么一拨人，这波人自然也会有自己的小算盘，但是多与他们沟通，至少也知道底下人是怎么想的，自己的方案是不是真的太苛刻了、底下人是真的走不动了，还是抱团反对自己，

会领军的人，一声令下，手底下人是真的会出生入死的。而杨志只是让手底下人在日头底下再走一段路，都支使不动，这真的没什么可辩解的了，武艺再高强也没有用。